Mesurer la performance ESG est une chose. Savoir où agir ensuite en est une autre. C’est tout l’enjeu de l’Automotive Maturity Assessment, un dispositif en ligne lancé par la Tunisian Automotive Association (TAA) pour évaluer la maturité environnementale, sociale et de gouvernance des entreprises.
Le dispositif a été conçu initialement dans le cadre d’un grand programme d’appui aux PME financé par la GIZ dans le secteur de la mobilité (automobile, aéronautique, électronique et maritime). La TAA ambitionne d’étendre son périmètre à l’ensemble du secteur de la mobilité (aéronautique…) et plus largement à l’industrie.
Son intérêt tient aussi à sa méthode. Les entreprises doivent appuyer leurs réponses par des pièces justificatives, avant de recevoir un diagnostic et une feuille de route d’action. L’Automotive Maturity Assessment ne demande donc pas seulement aux entreprises de faire le point sur leurs pratiques. Le questionnaire les invite aussi à documenter leurs réponses. Une certification environnementale, par exemple, doit être accompagnée du document officiel correspondant. C’est ce que vient expliquer Rahma HIZEM, consultante en management et stratégie des organisations et experte RSE/ ESG. Et de continuer: “Une fois le questionnaire validé, l’entreprise reçoit un rapport portant sur les trois dimensions de l’ESG. Celui-ci fait ressortir ses points forts et les domaines où des progrès restent nécessaires”. Et puis? Les données sont ensuite analysées par la TAA afin d’établir une feuille de route adaptée à la situation de chaque entreprise.
Dans une interview accordée à Managers, elle précise que la maturité ESG correspond au degré de conformité d’une entreprise aux exigences normatives et sectorielles. Elle dépend surtout de la manière dont les critères ESG sont intégrés dans le fonctionnement de l’entreprise et de sa capacité à produire un reporting ESG. Elle ne se mesure donc pas à la taille du capital de l’entreprise.
En fait, les premiers résultats présentés lors du lancement donnent une image contrastée des pratiques observées dans le secteur automobile. Sur le plan environnemental, plusieurs entreprises étaient déjà engagées dans la préparation de leur bilan carbone lors de la phase pilote. Trois d’entre elles avaient finalisé cet exercice après avoir répondu au questionnaire. Leur progression n’apparaît donc pas entièrement dans les résultats du test. D’autres sujets restent en retrait. La biodiversité en fait partie. “Elle ne figure pas encore parmi les priorités de nombreuses entreprises”, précise-t-elle. Et de poursuivre: “La pression des donneurs d’ordre sur cette question reste également limitée, même si le sujet commence à prendre davantage de place dans les critères ESG”. En outre, sur le plan social, la situation apparaît plus favorable sur certains critères. La santé et la sécurité au travail ainsi que la formation des employés affichent une conformité jugée satisfaisante. La consultante l’explique notamment par l’existence de dispositifs publics de soutien à la formation et par les exigences réglementaires et sectorielles en matière de santé et de sécurité. La diversité et l’inclusion constituent, en revanche, un point de vigilance. L’item affiche un niveau de conformité de 42,7 %. La question rejoint celle de la féminisation des directions, qui reste elle aussi un chantier à poursuivre, souligne l’intervenante. La gouvernance fait ressortir une autre limite. Le tissu automobile étant largement composé de PME, les critères ont été adaptés à leur réalité. Le questionnaire parle ainsi de comité de direction plutôt que de conseil d’administration lorsque la structure de l’entreprise ne correspond pas à celle d’une société anonyme. Mais au-delà de la forme juridique, c’est surtout le pilotage de la démarche RSE qui fait défaut. Les entreprises suivent certains sujets, comme leur consommation d’énergie ou leurs indicateurs sociaux, sans disposer pour autant d’un tableau de bord global. “On ne dispose pas d’un tableau de bord global”, explique Rahma Hizem, qui relève également l’absence fréquente d’une vision RSE structurée, écrite et validée.
La chaîne de valeur comme prochain chantier
Cette difficulté de structuration se retrouve aussi dans la lutte contre la corruption. Les entreprises disposent de chartes et de dispositifs internes, mais la démarche dépasse encore rarement leurs propres murs. La due diligence des tiers et des fournisseurs reste notamment peu développée. Rahma Hizem souligne à ce propos qu’une politique anticorruption ne peut pas se limiter à faire signer une charte éthique aux fournisseurs. La responsabilité de l’entreprise doit aussi s’étendre à ses partenaires et aux autres parties prenantes de sa chaîne de valeur. Elle estime que cette faiblesse pose à la fois une question de gouvernance et de gestion des risques. Le constat vaut également pour la comparaison entre fournisseurs de premier et de second rang. Les écarts de performance ESG ne semblent pas principalement liés au rang occupé dans la chaîne automobile. Selon l’analyse présentée, ils tiennent davantage à la structure et à la taille des entreprises, avec des différences plus marquées sur le volet environnemental. À mesure que les exigences de durabilité s’étendent à l’ensemble de la chaîne de valeur, les entreprises de tous les rangs seront ainsi davantage concernées. Pour elle, l’enjeu est donc aussi de sortir d’une approche limitée au périmètre interne. Cette évolution suppose toutefois des moyens. Dans les PME, la responsabilité ESG est souvent répartie entre plusieurs fonctions. Les ressources humaines prennent en charge les sujets sociaux, les équipes QHSE interviennent sur l’environnement et la sécurité, tandis que la direction générale porte les questions de gouvernance. L’absence d’une fonction ou de compétences dédiées peut ainsi rendre la démarche plus difficile à structurer. À cela s’ajoute la question du financement. Certaines actions, notamment en matière d’efficacité énergétique ou de recrutement de compétences spécialisées, nécessitent des investissements. Le troisième obstacle est culturel. “L’ESG ne doit pas rester l’affaire d’un seul service. Les managers doivent eux aussi être sensibilisés et formés à ces enjeux”, dit-elle. Et d’ajouter que c’est à ce stade que le diagnostic rejoint l’accompagnement proposé par la TAA. À partir de la feuille de route, l’entreprise peut bénéficier, selon ses besoins, de formations, de sensibilisation, de coaching, de mise en place d’outils ou encore d’un appui dans la préparation de démarches de certification. De surcroît, la TAA peut faciliter les mises en relation avec des organismes spécialisés, des structures de formation ou des institutions bancaires afin de favoriser l’accès aux financements et aux lignes de crédit verts. A dire vrai, l’accès à la plateforme, la mesure de maturité et la délivrance du rapport ESG sont gratuits jusqu’à fin 2026. À partir de 2027, l’accès deviendra payant.
