Mars n’a pas tenu ses promesses de printemps. À la place des bourgeons, des missiles. À la place du renouveau, la tectonique des plaques qui se réveille et avec elle, le Brent qui s’emballe, franchit les 120 dollars, et entraîne dans son sillage l’énergie, le fret, les engrais, les prix alimentaires. Le monde n’avait pas fini de se relever des chocs successifs -pandémie, Ukraine, inflation- qu’un nouveau séisme géopolitique menace d’annuler des années de reconstruction laborieuse.
Pour la Tunisie, le choc est d’abord budgétaire. Un baril calibré à 63 dollars dans la loi de finances, et voilà que la facture énergétique explose, que les compensations s’alourdissent, que les devises se raréfient. Le dilemme est cruel: la marge de manœuvre budgétaire est quasi nulle, et on ne peut pas, raisonnablement, encore demander aux entreprises, déjà lessivées par les cotisations conjoncturelles de ces dernières années, d’absorber un choc supplémentaire.
L’inflation importée, amplifiée par l’explosion des coûts de transport et de logistique, érode un pouvoir d’achat déjà fragile. Et quand le consommateur s’essouffle, c’est le chiffre d’affaires des entreprises qui trinque en premier. Faut-il pour autant se figer? L’histoire des grands chocs pétroliers de 1973, 1979, 1990 nous enseigne une chose: la durée compte autant que le pic. Un choc bref fait mal, mais se résorbe. C’est le scénario de pénurie prolongée qui dérègle vraiment les marchés, et ce sont les entreprises qui auront sécurisé leurs approvisionnements critiques, renégocié leurs contrats logistiques et engagé leur transition énergétique qui s’en sortiront. L’efficacité énergétique et les renouvelables ne sont plus une option raisonnable. Ils sont désormais une condition de survie.
Mais au-delà du choc conjoncturel, c’est un autre enseignement que ce contexte nous impose et il est peut-être le plus décisif. Dans le brouillard de l’incertitude géopolitique et technologique, beaucoup de dirigeants hésitent, se replient, attendent que le chaos passe.
Or la recherche est formelle, et l’adage reste vrai: la chance sourit aux audacieux. Le courage managérial n’est pas un trait de caractère inné réservé à quelques-uns. C’est une compétence. Cela se travaille, se structure, se cultive à petits pas, par la confiance construite, par les connexions activées, par l’attention préservée. C’est exactement ce qu’illustre Dorsaf Bejaoui, CEO de Sofrecom Tunisie, qui incarne dans ce numéro un leadership affirmé et maîtrisé: celui qui n’attend pas que les eaux se calment pour naviguer, mais qui apprend à lire les courants.
Notre dossier explore cette conviction: en période de turbulences, le vrai leadership ne se mesure pas à l’autorité que l’on projette vers l’extérieur, mais à la maîtrise que l’on construit à l’intérieur de soi, de son organisation, de ses décisions. Et parce que ces périodes de perturbations révèlent autant les failles que les talents, nous avons choisi d’y intégrer la dimension genre. Non par militantisme, mais par pragmatisme: les femmes dirigeantes qui traversent ces eaux troubles le font souvent avec une boussole intérieure plus affûtée, forgée à force d’avoir dû faire leurs preuves deux fois plutôt qu’une.
Notre dossier en tire les faits concrets: le courage managérial se construit par un récit intérieur solide, par la confiance cultivée au quotidien, par des connexions activées avec intention, et par cette capacité, rare et précieuse, à préserver son attention quand tout conspire à la disperser.
La valeur ne se crée plus par la seule performance. Elle se crée par la confiance envers soi, envers ses équipes, envers son organisation. C’est le seul vrai capital qui résiste aux chocs. Bonne lecture!
