En théorie, la stratégie est conçue par les dirigeants et mise en œuvre par les managers. Cependant, la réalité est souvent plus complexe. Étant donné que chaque département est chargé de la conversion effective de la stratégie en actions concrètes, il subsiste toujours un risque d’interprétation erronée conduisant à des échecs.
Cela revient au fait que les dirigeants pensent souvent que la stratégie est déjà claire et suffisante, et que les départements n’ont qu’à la suivre sans la développer. Quand les efforts des départements ne sont pas alignés, n’atteignent pas les objectifs ou ne générant pas de croissance, là, les managers blâment une exécution inefficace plutôt qu’une interprétation défaillante de la stratégie.
Dans l’article de HBR, l’auteur suggère que chaque département devrait élaborer sa propre stratégie de soutien, adaptée à sa fonction spécifique, pour contribuer de manière efficace à la réalisation des objectifs globaux de l’entreprise. Voici ces trois arguments.
Un cadre plus pertinent pour agir
Une stratégie d’entreprise vise à orienter une organisation sur ce qu’elle doit et ne doit pas faire pour réussir, une stratégie de soutien doit faire de même. Sans elle, les efforts des départements peuvent facilement devenir un fourre-tout d’initiatives, dont la plupart sont souvent des versions remaniées d’activités déjà en cours.
Des possibilités de changement et d’innovation
Généralement, les innovations qui changent la donne sont considérées comme la clé du succès d’une stratégie, tandis que les innovations de routine sont de moindre importance. Mais cette perspective est à courte vue. Les stratégies de soutien permettent de découvrir les changements nécessaires qui peuvent être considérés comme insignifiants ou peu excitants, mais qui offrent un avantage concurrentiel, des économies de coûts ou une efficacité accrue d’une valeur inestimable.
Permet aux départements de compléter leurs efforts
En incitant chaque service à comparer ses stratégies, des opportunités de collaboration émergent pour résoudre conjointement des problèmes transversaux. Par exemple, le département comptable vise à optimiser le traitement des demandes, tandis que le soutien des ventes cherche à réduire le délai entre la demande initiale d’un client et l’approbation. En convergeant vers le même objectif, ces départements peuvent harmoniser budgets, ressources et efforts pour une solution plus efficace.
