Dans les métiers de la tech, il y a ceux qui réagissent aux problèmes… et ceux qui les anticipent. Maher Chafii, CEO de LegalTech.tn, fait partie de la seconde catégorie. Ancien directeur juridique et directeur des risques dans des institutions financières, il a vu de près combien le manque de visibilité juridique peut coûter cher.

C’est cette expérience qui a donné naissance à LegalTech.tn en 2020, une startup tunisienne qui veut transformer la donnée juridique en outil stratégique pour prévenir les risques et sécuriser les décisions financières. “Le vrai problème, ce n’est pas le manque de règles, mais le manque de visibilité”, explique Maher Chafii. Trop souvent, les décideurs sont amenés à prendre des décisions sur la base d’informations partielles ou fragmentées: annonces juridiques dispersées, changements de structure détectés tardivement, liens entre entités découverts au moment du défaut de paiement.

Du réactif au préventif

Avant LegalTech.tn, Maher Chafii se souvient de ces moments où il fallait courir après l’information une fois que le problème a d’ores et déjà éclaté. Aujourd’hui, la plateforme permet de suivre les mouvements juridiques des entreprises dans le temps: cessions d’actions, créations de nouvelles entités, changements de siège social ou de gouvernance. Résultat? Les responsables-risque peuvent comprendre la trajectoire de risque avant que les problèmes ne deviennent critiques. “On change la temporalité du risque,” résume-t-il. Fini le stress de dernière minute! La prévention devient un outil de décision, et non un simple réflexe après coup.

Le recouvrement sous un autre angle

Mais LegalTech.tn ne se limite pas à la prévention. Elle transforme aussi le recouvrement, toujours grâce à l’information. “L’erreur classique, c’est de croire que le recouvrement commence au moment de l’impayé”, note le CEO de LegalTech.tn. La plateforme suit, de manière structurée, les cessions ou acquisitions de parts, les faillites, les redressements judiciaires, les ventes de fonds de commerce, les créations d’entités liées, les changements de siège social et même les ventes judiciaires de biens. À dire vrai, pour un responsable contentieux, cette information est une mine d’or. Elle permet non seulement de qualifier le comportement d’un débiteur et anticiper ses stratégies, mais aussi d’adapter les actions juridiques. Bref, LegalTech.tn transforme la réaction en stratégie éclairée.

Par ailleurs, la technologie joue ici un rôle clé, et Maher Chafii d’insister: “L’IA n’est pas là pour décider à votre place. Elle détecte les signaux faibles et traite des volumes de données impossibles à analyser manuellement. Mais la décision reste humaine, contextualisée et responsable”. Une approche prudente mais efficace, qui garantit que la technologie sert le métier et non l’inverse.

Un outil devenu transversal

Aujourd’hui, LegalTech.tn accompagne un large éventail d’acteurs, des banques, sociétés de leasing, institutions de microfinance et compagnies d’assurance, PME, avocats, huissiers et groupes de sociétés. Au-delà de la recherche, la plateforme offre un suivi continu des annonces légales relatives à un volume significatif de clients ou de contreparties, grâce à des mécanismes d’alertes ciblées et personnalisées. En fait, cette capacité permet aux utilisateurs de disposer d’une visibilité proactive sur les évolutions juridiques susceptibles d’influencer leurs relations commerciales ou leur exposition au risque.

LegalTech.tn met le cap sur le Maghreb

Cela dit, LegalTech.tn a frappé un grand coup. La fintech tunisienne vient d’ouvrir une filiale en Algérie et décroche sa labellisation officielle. Et ce n’est pas pour faire joli sur le papier: parmi ses premiers adhérents figurent déjà Fransabank, Al Baraka Bank, Maghreb Leasing Algérie et Faderco.

Le Maroc pointe lui aussi à l’horizon, prêt à rejoindre l’aventure. L’objectif de la startup est de devenir la référence en Legal Risk & Recovery Intelligence au Maghreb et en Afrique subsaharienne d’ici cinq ans. Et derrière ce cap ambitieux, pas de promesse en l’air: LegalTech.tn s’appuie sur une expertise solide, une fiabilité éprouvée et des données exclusivement issues de sources officielles et certifiées.

Avec LegalTech.tn, le risque devient… un peu moins risqué.

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Selon Ahmed Ben Hamouda, trois grands défis freinent souvent les entreprises dans leur transition digitale :

-La résistance au changement
Les employés, souvent habitués aux méthodes traditionnelles, peuvent voir les nouvelles technologies comme une menace pour leurs rôles ou leur confort. Cette appréhension naturelle peut ralentir l’adoption des outils digitaux.

-L’estimation des ressources
La difficulté à évaluer précisément les coûts et le temps nécessaires pour déployer des systèmes numériques peut conduire à des dépassements de budget ou à l’abandon des projets.

-Le choix des technologies
Dans un environnement en constante évolution, sélectionner les solutions adaptées relève du défi. Une veille stratégique devient essentielle pour ne pas manquer des innovations majeures.

Mesurer les impacts positifs sans déshumaniser

Une transformation digitale réussie ne se limite pas à l’implantation de technologies. Elle doit aussi renforcer la satisfaction des employés.

Ben Hamouda explique que les outils d’automatisation peuvent réduire le gaspillage de temps et de ressources en se chargeant des tâches répétitives. Cela libère les collaborateurs pour des activités à plus forte valeur ajoutée.

Cependant, il met en garde : définir les limites entre les tâches automatisables et celles nécessitant une intervention humaine est crucial. Sans ces garde-fous, le risque est de nuire à la créativité et à la réflexion stratégique, des piliers essentiels pour la croissance d’une entreprise.

Un accompagnement sur mesure : le cas de la CPG

En 2019, Ahmed Ben Hamouda a accompagné la Compagnie des Phosphates de Gafsa (CPG) dans sa transformation digitale. Le défi était de gérer une équipe hétérogène composée de seniors proches de la retraite et de jeunes collaborateurs.

Les jeunes, plus ouverts aux outils numériques, ont joué un rôle moteur dans la transition, tandis que les seniors se montraient initialement réticents. Grâce à une sensibilisation approfondie et à des démonstrations concrètes des bénéfices des technologies, les équipes ont pu s’aligner.

Pour Ben Hamouda, une transformation réussie repose sur trois piliers : l’adhésion des équipes, un accompagnement adapté aux besoins de chaque groupe et 
une communication transparente sur les objectifs du projet.

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Entre le besoin de connaître les priorités et les motivations de ses collaborateurs et reconnaître les siens, un manager fait face à un enjeu déterminant pour l’avenir de son entreprise. Sur les bienfaits et les difficultés de l’accompagnement et du coaching, la managing director d’Excellia, Inès Bouharb, a dévoilé les clés de succès d’un bon manager en se confiant au Manager. Interview.

Pouvez-vous, au début, nous parler des qualités managériales ? Est-ce qu’elles peuvent se développer ou est-ce qu’elles s’acquièrent à travers l’expérience ?

Il est certain que les études en management, seules, ne font pas des managers. Les qualités managériales se développent, et ce, grâce à des outils spécifiques mais aussi à l’expérience, principalement celle des erreurs. Faire ses premiers pas passe essentiellement par l’apprentissage. C’est ce qu’on appelle Learning by doing. Ceci représente 70% des qualités managériales. Pour le reste, 20% des performances s’acquièrent à travers la formation continue et les 10% des compétences se basent sur les formations académiques. Pour devenir un bon manager, il ne faut pas avoir peur d’apprendre, bien au contraire, il faut avoir le courage d’avancer, de commettre des erreurs et d’en tirer des leçons. C’est aussi du dynamisme, de l’enthousiasme et une bonne communication.

Entendez-vous la communication interne ou externe ?

Je dirai les deux. Qu’il soit engagé dans un conflit, un projet ou une opinion, le manager doit communiquer un message bien précis qui sera compris tel qu’il voulait l’émettre. C’est un volet très important, ce qui justifie l’insertion obligatoire d’un module de Communication dans tous les programmes de formation désignés aux managers. En réalité, mal communiquer relève de l’incompétence inconsciente qui est en réalité la mère des sources des problèmes. A l’opposé, bien communiquer permet de gérer une équipe, de motiver, de fixer des objectifs… Bien que culturellement dur à accepter, il est important de bien comprendre la notion d’évaluation. Il ne s’agit nullement d’une condamnation ou d’un jugement mais d’une voie vers l’amélioration. Celle-ci ne peut avoir lieu sans sanction, récompense et reconnaissance. Trois attitudes qu’un bon manager doit adopter outre son aptitude à prendre les décisions difficiles.

C’est dire que la performance est multidimensionnelle : organisationnelle, économique et financière. L’important est de créer de la valeur ajoutée à travers un style de management propre. Et là, il n’y a pas un seul style de management qui fonctionne car on choisit parfois d’être dans la délégation, d’exercer dans le coaching ou également dans le laissez-faire. En ce qui me concerne, le terrain m’a appris qu’un bon manager est une combinaison de ces quatre aspects.

Il y a donc plusieurs types de management…

Effectivement, entre le situationnel et le collaboratif, le style peut changer d’une équipe à une autre et d’une entreprise à une autre. En effet, l’attitude du manager dépend d’un côté, du degré de maturité de son équipe dont les objectifs doivent être alignés avec ceux de l’entreprise. D’un autre côté, le manager se trouve, parfois, dans l’obligation de revoir son propre style et de travailler sur lui-même afin de l’adapter davantage à son équipe et au contexte de son entreprise. Ce n’est qu’en s’aventurant sur le terrain, en étant à l’écoute des besoins, en discutant et en communiquant tout le temps qu’un manager réussit à opter pour une vision claire de ses objectifs.

Plus concrètement, que faire devant un collaborateur qui conteste tout le temps ?

Ce type de personne nécessite un encadrement. Avant tout, il est important de comprendre que, parfois, le fait de contester ne reflète pas un trait de caractère mais tout simplement que la personne en question n’a pas compris l’enjeu et souffre d’un problème de communication. Ainsi, il est essentiel que le manager l’encadre pour qu’elle puisse surmonter ces difficultés.

Quels sont, d’après vous dans votre pratique du terrain, les erreurs qui sont généralement commises par les managers ?

Les erreurs les plus courantes sont le fait de copier-coller un style de management particulier ou le fait de ne pas évoluer dans son style de management par rapport au contexte. Il est important de savoir qu’une crise ne se gère pas comme une croissance et encore moins comme une stabilité.
Un manager peut également se trouver dans une situation de confusion : il ignore son ignorance ! Il a ainsi besoin de changer par rapport au terrain, au marché, à l’arrivée de nouvelles cultures de travail… afin d’éviter les grandes erreurs du management.

Que cherchent généralement les managers qui recourent à vos services ?

Souvent, les managers sollicitent nos services quand ils ressentent que leur modèle bloque et qu’ils n’arrivent pas à avancer. Aussi, le besoin s’exprime dans des phases où ils décident d’introduire des changements dans leur mode de travail. Dans ce cas, on les aide soit à travers du coaching ou de l’accompagnement à s’adapter tant qu’ils ont les ressources nécessaires pour le faire. Par exemple, passer du statut d’un gérant à un dirigeant nécessite également un accompagnement personnalisé.
Dans certains cas, une entreprise peut venir solliciter nos services afin de faire évoluer un manager ou qu’il développe son potentiel de leadership ou de gestion d’une équipe plus grande…

Dans la majorité des TPE en Tunisie, le manager intervient également dans l’opérationnel ce qui justifie ce basculement vers le fait d’être dirigeant. D’après vous, est-ce que cela pose problème ?

Ce chevauchement pose souvent problème. C’est un vrai challenge pour les fondateurs qui vivent une croissance. C’est une raison pour laquelle les entreprises en Tunisie ne veulent pas grandir. Leurs managers veulent désormais rester dans l’opérationnel. Lorsqu’à un moment donné, ils se rendent compte qu’ils sont, eux-mêmes, les limites de leurs entreprises, ils décident de changer. Et ce en offrant l’opportunité de croissance à leur firme et de sortir de l’opérationnel vers le stratégique. Ce « Self awarness » est réellement douloureux et nécessite souvent un vrai accompagnement.

Il n’y a pas que le développement et le stratégique. Il y a aussi le time-management. Qu’en dites-vous ?

Tout à fait d’accord puisque la gestion du temps nécessite, en effet, la création d’un process qui permet à l’entreprise de fonctionner toute seule. Une entreprise performante est désormais celle qui est forte par elle-même et non pas par un manager ou des responsables. Il est ainsi important d’exclure toute tâche causant une perte du temps. Des séances de monitoring permettront, en effet, d’aider à gérer les imprévus, à instaurer la discipline et l’organisation structurelle, à apprendre à déléguer et à être efficient.
D’un autre côté, on accompagne le manager à comprendre son rôle et ses périmètres, à choisir ses batailles, à jouer sur ses forces et à exécuter ses tâches d’une manière excellente. Ces apprentissages lui permettront désormais de bien gérer son temps afin de se développer davantage et de travailler sur les angles morts.

D’après vous, quelles sont les motivations d’un manager ?

Les managers sont souvent fiers de leurs réalisations notamment quand leurs collaborateurs deviennent, à leur tour, des managers. Une fierté qui prouve leur réussite. Ainsi, la plus grande des reconnaissances professionnelles pour un manager-leader, c’est l’évolution des membres de son équipe d’où le transfert des compétences.

Est-ce que vous avez la possibilité d’évaluer ces avancements ?

Absolument. Nous assurons des suivis en cas d’accompagnement ou de coaching en proposant des projets en lien avec la formation ou en faisant des tests d’évaluation. Nous revenons constamment pour évaluer la progression et les indicateurs de performance, mesurer l’avancement et faire le bilan final.

Et est-ce que vous pouvez nous évoquer un manager qui a réussi à évoluer grâce à vos services ?

On a eu l’opportunité de travailler avec une dirigeante d’entreprise qui commençait à croître et qui avait besoin d’un accompagnement pour faire face à un marché en ébullition par rapport au service qu’elle propose. En réalité, elle a pu obtenir plusieurs projets et a fait un recrutement en masse. Elle s’est alors trouvée à mal gérer cette croissance.
Il s’agissait d’un double challenge : celui de la femme dirigeante qui doit concilier vie privée et vie professionnelle et celui d’un business en croissance. Elle a réussi par la suite à consolider sa visibilité en tant que femme pourvoyeur de services dans un monde où les règles sont faites par des hommes, non sans négliger ses besoins en accompagnement par rapport au branding, à la gestion de ses équipes, à la mise en place des routines et des process de réunion et de délégation. C’est ainsi qu’elle a réussi à changer son entreprise et à gagner en autorité.

Au niveau de la découverte de ces angles morts, quelle est la tâche la plus difficile en termes de coaching professionnel ?

La difficulté réside dans la volonté de changer. Ils cherchent à réussir leur changement parce que c’est la phase la plus délicate dans leur parcours. Généralement, ils reconnaissent ce besoin mais avouent trouver des difficultés à le réaliser. Ainsi, s’imposent des séances de coaching basées sur les motivations de changer afin d’aider le manager à faire le deuil de l’ancienne personne. Au début, il connaîtra, certes, une zone d’inconfort temporaire mais rapidement, il réalisera le changement via les résultats. Il suffit de consolider les petites victoires jusqu’à ce qu’elles deviennent des habitudes. C’est ainsi qu’un manager réussira sa phase de changement et créer son propre modèle.

A la fin, avez-vous un message à faire passer ?

Il est nécessaire de se développer tout le temps. Un manager est un challenge constant. Avec ses forces et ses faiblesses, il doit réussir à créer son propre style en menant son équipe à réaliser des objectifs non seulement le plus efficacement possible mais également le plus agréablement possible.
Manager, c’est un art !

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Le représentant résident du PNUD en Tunisie n’a pas de temps à perdre. A peine installé que déjà, Steve Utterwulghe se montre animé par une forte volonté de changement pour s’engager et s’impliquer dans le processus de transformation économique et sociale dont dépend la pérennité du développement. Il s’invite dans la gestion du changement. Sans être pressé, il veut avancer vite et bien sur tous les fronts. Ce besoin de casser les cordes, d’anticiper lui vient sans doute de son parcours rompu aux impératifs de l’investissement et du climat des affaires. Il en maîtrise tous les déterminants et les ressorts, les tenants et les aboutissants. Il sait d’expérience combien est important le rôle du secteur privé. Qu’il défend sans relâche, convaincu de son importance. Mû par un souci d’optimisation et d’efficacité, il fait partie de cette #NextGenUndp qui s’emploie à faire dynamiser les synergies entre les trois clusters du PNUD Tunisie pour en maximiser l’impact à travers le partenariat public-privé.

Quelle est la place de l’action climat dans les priorités du PNUD dans le monde et en Tunisie en particulier ?

Aujourd’hui, aucun pays n’est épargné des effets drastiques des changements climatiques qui perturbent les économies et affectent la vie de millions de personnes. Selon le Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat, pour atteindre le chemin de 1.5 °C, nous devons réduire les émissions mondiales de gaz à effet de serre (GES) de 45% d’ici 2030 et atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Les pertes économiques liées au climat sont évaluées à des centaines de milliards de dollars. Les ouragans et catastrophes mondiales ont contribué à faire passer les pertes à 330 milliards de dollars US.

Le PNUD ne peut alors être insensible à cette cause d’une dimension planétaire, il en fait une priorité au plus haut de son management puisque l’Administrateur du PNUD s’engage personnellement dans l’action climat, avec des problématiques tout à fait en lien avec le risque climatique, notamment la migration et les inégalités. Son rôle d’intégrateur des Objectifs de Développement Durable (ODD) lui donne la capacité à connecter et à fournir des services et des plateformes qui favorisent la collaboration pour la réalisation des ODD, dont l’ODD 13 lié au climat. Le dernier plan stratégique du PNUD au niveau global (2018-2021) met en avant trois problématiques phares dont deux sont liées au climat, en l’occurrence la transformation structurelle et le développement durable ainsi que le renforcement de la résilience aux chocs et aux crises.

Cependant, la priorité de l’action climat dans les programmes du PNUD ne date pas d’hier. Ainsi, depuis 2008, le PNUD a appuyé plus de 140 pays dans leur effort à accéder à des financements de l’ordre de 3,2 Milliards USD en dons, leur permettant de développer et de mettre en œuvre des initiatives d’actions climat. Aussi, le PNUD appuie la mise en œuvre des contributions déterminées au niveau national ou communément appelées NDC (Nationally Determined Contribution). Il mobilise à cet effet un budget de 45 M$ couvrant actuellement 26 pays dont la Tunisie. Pour ce qui est de la Tunisie, le PNUD dispose d’un portefeuille diversifié de 17 M$ qui lui est consacré pour financer plusieurs actions climat tant au niveau de l’atténuation qu’au niveau de l’adaptation.

A cet égard, nous accordons une importance particulière à certaines thématiques clés dont la transition énergétique et la résilience côtière. La première représente 75% de l’objectif de la NDC tunisienne et la deuxième constitue 70% de l’activité économique du pays.

Quel regard porte le PNUD sur la mise en œuvre par la Tunisie des actions liées à l’Accord de Paris ?

A dire vrai, la Tunisie a toujours figuré parmi les pays engagés pour l’environnement. En témoigne, la création de l’Agence Nationale pour la Maîtrise de l’Energie en 1985 et de l’Agence Nationale pour la Protection de l’Environnement qui a vu le jour en 1988. Néanmoins, c’est à la suite du sommet de Rio que les efforts en matière d’environnement et de climat sont passés à une vitesse supérieure. La Tunisie a alors pris des décisions plus ambitieuses ainsi que des engagements politiques et institutionnels importants afin de mieux gérer les ressources naturelles. Et ce, à travers la ratification des trois conventions des Nations Unies sur la diversité biologique, la lutte contre la désertification et le changement climatique.

A partir de 2015, la Tunisie a soumis sa NDC visant à réduire de 41% l’intensité carbone d’ici 2030 par rapport à 2010. Cet objectif a été confirmé comme engagement national avec la ratification de l’Accord de Paris par l’Assemblée des Représentants du Peuple en octobre 2016. Autre élément à l’actif du pays est la mise en place d’une unité climat au sein du Ministère des Affaires Locales et de l’Environnement en 2018. Ceci est un acquis important pour la gouvernance climat et par conséquent pour la coordination de la mise en œuvre de l’Accord de Paris en Tunisie. Aujourd’hui, le pays a besoin d’actions courageuses dans les réformes des politiques nationales pour intégrer complètement le risque climatique et élaborer une vision de long terme qui privilégie une croissance inclusive et une équité sociale.

Comment le PNUD a-t-il pu sensibiliser à l’importance de l’intégration de la dimension climat ?

Le PNUD a appuyé le gouvernement en fonction des priorités nationales. D’ailleurs à ce titre, je voudrais remercier nos partenaires pour la confiance et l’ouverture que le PNUD a eues avec toutes les institutions gouvernementales et non gouvernementales. Nous avons pu conjointement aligner les politiques et les programmes nationaux aux cibles de l’agenda 2030. Un travail spécifique a été élaboré pour ce qui est de l’alignement des politiques nationales aux cibles de l’ODD 7 relatif à l’accès à l’énergie durable ou encore de l’ODD 13 lié au climat. Nous avons également effectué un minutieux travail sur l’intégration de la démarche de connaissance de risques au niveau local dans la planification du développement et la planification urbaine.

Cette démarche s’inscrit dans le cadre de nos initiatives sur la réduction de risques de catastrophes, y compris le risque climatique, financées par nos partenaires financiers tels que le FEM (Fonds pour l’Environnement Mondial) ou la Commission Européenne. Je citerai, enfin, les importantes initiatives qui ont été lancées avec nos partenaires gouvernementaux et non gouvernementaux au niveau national et local concernant des sujets stratégiques tels que la planification spatiale pour anticiper et prévenir sur le risque climatique. Je nomme le nouveau schéma directeur d’aménagement de la zone sensible (SDAZS) de l’île de Djerba tenant en compte le risque climatique.

Lequel shéma est en cours de finalisation avec nos partenaires de l’Agence de protection et d’aménagement du littoral et de la direction générale de l’aménagement du territoire. Nous travaillons, aussi, avec notre partenaire l’Agence nationale pour la maîtrise de l’énergie sur une vision de développement bas carbone à l’horizon 2050 pour le secteur de l’énergie. Ceci permet de donner corps à la planification nationale sur le court terme en matière de réforme nécessaire pour atteindre de cette vision.

Que faut-il pour relever le défi et marquer une véritable avancée dans la lutte contre le changement climatique ?

Aujourd’hui, la Tunisie s’est engagée dans la voie de la décentralisation et c’est tant mieux car l’action climatique décentralisée est beaucoup plus efficace. En plus d’une vision nationale favorisant l’intégration du risque climatique dans la planification sectorielle nationale, les collectivités locales auront à répondre à cette vision en s’engageant dans l’action climat via des objectifs tant d’atténuation que d’adaptation. D’un autre côté, il faut accélérer les réformes, notamment la mise en place de l’instance constitutionnelle pour le développement durable et le droit des générations futures. La sensibilisation du pouvoir législatif pour appuyer les initiatives en lien avec l’action climat est de première importance. Je voudrais surtout insister sur le fait que l’action climat est transverse et qu’elle nécessite la mobilisation de toutes les forces vives de la société allant des décideurs politiques à la société civile en passant par le secteur privé et financier.

Comment verrez-vous l’intervention du PNUD dans ce projet ?

Actuellement le PNUD appuie la Tunisie à mobiliser la finance climat entre autres via le Fonds Vert pour le climat. De ce fait, certaines initiatives sont en cours d’élaboration dont la discussion au sujet du plan national d’adaptation (avec 2M$) pour intégrer le risque climat dans la planification du développement et la planification spatiale, tant au niveau national que local. Un autre point qui me tient parfaitement à cœur est l’engagement des secteurs privé et bancaire. Nous comptons intervenir à travers la sensibilisation, la formation et la facilitation du dialogue pour les pousser à adhérer. Il faut que le secteur privé passe du mode funding en mode financing des objectifs. Et pour le financing, vous avez besoin de banques commerciales, de banques internationales de développement. Il y a tout un changement qui s’opère au niveau mondial pour l’achèvement de la réalisation des ODD qui dépend fondamentalement de l’action du secteur privé. Et ceci va se décliner au niveau de l’action climat qui est au cœur de l’intervention présente et future du PNUD en Tunisie.

Un mot de la fin ?

Il faut que nous soyons plus audacieux au niveau de la vulgarisation de l’impact du non-respect de nos engagements internationaux et du non-respect de l’environnement dans nos comportements de tous les jours sur les plages, dans les quartiers, etc. Il faut cibler au-delà des élites économiques. Commencer à partir de l’école primaire. Les parents doivent donner l’exemple. La bonne nouvelle c’est que le monde entier se mobilise et les pays ont cette opportunité d’élever leur ambition quant à l’action climat en 2020 avec l’appui de la finance climat, et la Tunisie fait partie de ces pays. Aujourd’hui, nous avons besoin d’un gouvernement réformateur pour prendre des décisions audacieuses, radicales même. Nous ne pouvons nous permettre de prendre en otage la santé des générations futures. Qu’on se le dise avec 3 degrés supplémentaires, il n’est plus possible de survivre. Il y a besoin de réformes radicales qui aboutissent à la promulgation de lois applicables à l’intégralité de la société, les jeunes, le secteur privé, etc. Toute la société doit se mobiliser pour gagner cette course. Bref, rien de moins qu’un mouvement national de réformes pour que l’action climat se transforme en une opportunité pour une croissance verte plutôt qu’une menace pour l’équité sociale.

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Le spécialiste tunisien des travaux d’ingénierie, EPPM, a fait parler de lui ces dernières semaines grâce à deux projets d’envergure. Ces projets structurants promettent de provoquer une dynamique positive au Congo et en Arabie Saoudite où ils seront installés. À cette occasion, Le Manager s’est entretenu avec Hafedh Daoud, fondateur et PDG d’EPPM.

Située au pied du volcan Nyiragongo, sur la rive nord du lac Kivu, la ville congolaise de Goma jouit d’un important potentiel de développement économique. La réalité est tout autre pour les deux millions habitants de la capitale de la province du Nord-Kivu. Celle-ci a été pendant plus d’une décennie au coeur d’une guerre civile qui a ravagé la République Démocratique du Congo.

L’activité volcanique présente, de son côté, un danger de taille pour les Gomatraciens. Le lac, saturé en méthane et en CO2, menace d’une catastrophe semblable à celle du lac Nyos au Cameroun au cours de laquelle 1746 personnes avaient péri en 1986.

Le savoir-faire tunisien à la rescousse

Un projet porté par le Tunisien EPPM promet de créer une nouvelle dynamique socio-économique qui profitera aux habitants de la région. En effet, le spécialiste tunisien des travaux d’ingénierie sera chargé de la construction et de l’exploitation d’une centrale électrique d’une puissance atteignant les 30 MW. Il s’agit d’un contrat de type build, own and transfer d’une valeur de 160 millions de dollars avec une durée d’exploitation d’une trentaine d’années. Cela va permettre de multiplier par sept la production électrique actuelle qui est de 5 MW pour une population de deux millions d’habitants.

À titre de comparaison, Tunis, ayant une population équivalente à celle de Goma, consomme jusqu’à 2000 MW en période de pic ! Cette centrale sera construite sur les rives du Kivu, l’un des plus grands lacs en Afrique avec une profondeur atteignant les 500 mètres. “Ce lac est saturé en gaz méthane que nous allons extraire pour alimenter la centrale électrique”, explique le PDG d’EPPM. Si le choix a été fait sur l’entreprise tunisienne, c’est grâce à un procédé « que nous avons développé et qui permet d’extraire le gaz méthane du fond du lac et de le purifier pour l’utiliser dans la génération de l’électricité”, souligne non sans fierté Daoud.

EPPM vient juste de finaliser la phase de l’approbation de la faisabilité et va lancer dans les jours à venir les demandes de financement pour boucler le schéma de financement auprès des investisseurs et de l’État congolais. Les travaux devraient être entamés dès l’année prochaine pour un démarrage de la production électrique en 2022.

De la matière grise et de l’or noir

Le mois dernier la firme a également signé un important contrat avec le géant saoudien Aramco. EPPM participera ainsi à la réalisation d’un grand projet permettant à l’Arabie Saoudite de pomper le pétrole de ses puits situés à l’Est jusqu’à l’Ouest où est basée l’industrie pétrolière.

EPPM sera chargée de la pièce maîtresse du projet: la mise en place des deux stations de pompage de départ et d’arrivée. C’est un projet de 89 millions de dollars avec un délai très court de 18 mois. “C’est aussi un projet très challengeant sur le plan technologique”, a indiqué Hafedh Daoud.

EPPM 2.0 ?

Pour permettre à la firme d’exprimer son plein potentiel dans la prochaine phase de son développement, EPPM cherche à diversifier davantage ses activités. En plus des projets clés en main où elle bâtit un savoir-faire considérable, l’entreprise se lance dans les projets d’investissement. “Dans ce cadre, nous sommes en train de développer notre savoir-faire de financement et de lever des fonds pour accompagner nos futurs projets d’investissement”, a souligné le PDG. En effet, le projet de la centrale du lac Kivu est l’un des premiers pas dans cette nouvelle direction.

Un projet de centrale photovoltaïque de 10 MW dont le démarrage de la production est prévu pour l’an prochain à Meknassi, Sidi Bouzid fait aussi partie de cette nouvelle niche. L’entreprise mise aussi sur l’innovation : “Nous avons également développé un ambitieux programme de R&D qui nous a permis de renforcer de nouveaux axes de développement”, a déclaré Hafedh Daoud. Ces projets concerneront des domaines aussi variés que la culture de spiruline, la briqueterie où EPPM a développé un savoir-faire important aussi bien en termes d’économie d’énergie que dans la valorisation de la biomasse…

Autre détail important pour l’entreprise : “Nous voulons développer ces projets en partenariat avec des jeunes, d’EPPM ou d’ailleurs. Nous sommes prêts à prendre en charge les jeunes porteurs d’idées pour qu’on puisse développer ensemble leurs projets”, a affirmé Daoud. Et de conclure: “Notre objectif est de soutenir l’industrie tunisienne pour qu’elle retrouve son éclat d’antan”.

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Le spécialiste tunisien des travaux d’ingénierie, EPPM, a fait parler de lui ces dernières semaines grâce à deux projets d’envergure. Ces projets structurants promettent de provoquer une dynamique positive au Congo et en Arabie Saoudite où ils seront installés. À cette occasion, Le Manager s’est entretenu avec Hafedh Daoud, fondateur et PDG d’EPPM.

Située au pied du volcan Nyiragongo, sur la rive nord du lac Kivu, la ville congolaise de Goma jouit d’un important potentiel de développement économique. La réalité est tout autre pour les deux millions habitants de la capitale de la province du Nord-Kivu. Celle-ci a été pendant plus d’une décennie au coeur d’une guerre civile qui a ravagé la République Démocratique du Congo.

L’activité volcanique présente, de son côté, un danger de taille pour les Gomatraciens. Le lac, saturé en méthane et en CO2, menace d’une catastrophe semblable à celle du lac Nyos au Cameroun au cours de laquelle 1746 personnes avaient péri en 1986.

Le savoir-faire tunisien à la rescousse

Un projet porté par le Tunisien EPPM promet de créer une nouvelle dynamique socio-économique qui profitera aux habitants de la région. En effet, le spécialiste tunisien des travaux d’ingénierie sera chargé de la construction et de l’exploitation d’une centrale électrique d’une puissance atteignant les 30 MW. Il s’agit d’un contrat de type build, own and transfer d’une valeur de 160 millions de dollars avec une durée d’exploitation d’une trentaine d’années. Cela va permettre de multiplier par sept la production électrique actuelle qui est de 5 MW pour une population de deux millions d’habitants.

À titre de comparaison, Tunis, ayant une population équivalente à celle de Goma, consomme jusqu’à 2000 MW en période de pic ! Cette centrale sera construite sur les rives du Kivu, l’un des plus grands lacs en Afrique avec une profondeur atteignant les 500 mètres. “Ce lac est saturé en gaz méthane que nous allons extraire pour alimenter la centrale électrique”, explique le PDG d’EPPM. Si le choix a été fait sur l’entreprise tunisienne, c’est grâce à un procédé « que nous avons développé et qui permet d’extraire le gaz méthane du fond du lac et de le purifier pour l’utiliser dans la génération de l’électricité”, souligne non sans fierté Daoud.

EPPM vient juste de finaliser la phase de l’approbation de la faisabilité et va lancer dans les jours à venir les demandes de financement pour boucler le schéma de financement auprès des investisseurs et de l’État congolais. Les travaux devraient être entamés dès l’année prochaine pour un démarrage de la production électrique en 2022.

De la matière grise et de l’or noir

Le mois dernier, la firme a également signé un important contrat avec le géant saoudien Aramco. EPPM participera ainsi à la réalisation d’un grand projet permettant à l’Arabie Saoudite de pomper le pétrole de ses puits situés à l’Est jusqu’à l’Ouest où est basée l’industrie pétrolière.

EPPM sera chargée de la pièce maîtresse du projet : la mise en place des deux stations de pompage de départ et d’arrivée. C’est un projet de 89 millions de dollars avec un délai très court de 18 mois. “C’est aussi un projet très challengeant sur le plan technologique”, a indiqué Hafedh Daoud.

EPPM 2.0 ?

Pour permettre à la firme d’exprimer son plein potentiel dans la prochaine phase de son développement, EPPM cherche à diversifier davantage ses activités. En plus des projets clés en main où elle bâtit un savoir-faire considérable, l’entreprise se lance dans les projets d’investissement. “Dans ce cadre, nous sommes en train de développer notre savoir-faire de financement et de lever des fonds pour accompagner nos futurs projets d’investissement”, a souligné le PDG. En effet, le projet de la centrale du lac Kivu est l’un des premiers pas dans cette nouvelle direction.

Un projet de centrale photovoltaïque de 10 MW dont le démarrage de la production est prévu pour l’an prochain à Meknassi, Sidi Bouzid fait aussi partie de cette nouvelle niche. L’entreprise mise aussi sur l’innovation : “Nous avons également développé un ambitieux programme de R&D qui nous a permis de renforcer de nouveaux axes de développement”, a déclaré Hafedh Daoud. Ces projets concerneront des domaines aussi variés que la culture de spiruline, la briqueterie où EPPM a développé un savoir-faire important aussi bien en termes d’économie d’énergie que dans la valorisation de la biomasse…

Autre détail important pour l’entreprise : “Nous voulons développer ces projets en partenariat avec des jeunes, d’EPPM ou d’ailleurs. Nous sommes prêts à prendre en charge les jeunes porteurs d’idées pour qu’on puisse développer ensemble leurs projets”, a affirmé Daoud. Et de conclure : “Notre objectif est de soutenir l’industrie tunisienne pour qu’elle retrouve son éclat d’antan”.

L’article Hafedh Daoud, PDG d’EPPM : EPPM explose la production électrique à Goma est apparu en premier sur Managers.

Pouvez-vous nous parler de votre parcours et comment êtes- vous devenue business angel ?

En réalité, je suis devenue business angel sans réellement le savoir. L’idée a commencé quand un groupe d’amis a décidé de créer une entreprise dont le concept m’a plu. J’ai décidé donc de les aider dans leur parcours entrepreneurial et c’est là où j’ai commencé à investir. Mon expérience dans le développement de la plateforme Expedia m’a été d’un grand apport. Ce n’est qu’après des années que j’ai compris qu’il s’agit bien du business angel. Le plus important était de choisir où investir mon argent et c’est ainsi que j’ai choisi d’investir dans des startups qui partageaient mes valeurs, comme le développement durable et la diversité.

Entendez-vous la diversité des gens ou tous les types de diversité ?

Je parle justement de la diversité des gens qui doivent se sentir authentiques afin qu’ils puissent être plus innovateurs. Les projets innovants nous permettent, en effet, de rencontrer des gens différents de ceux qu’on rencontre dans les grandes entreprises et qui ont une manière unique de travailler. C’est pour cette raison que je cherche toujours des investissements à très forte valeur qui reconnaissent les différences entre les gens quant à leur personnalité, leur genre, leur religion… C’est cette compréhension des différences et cette vision commune qui font que l’entreprise pourra rester innovante dans le temps.

Entre penser à bien investir son argent et découvrir sa passion en la matière qui aboutira à la création de Go Beyond, comment s’est passée la transition ?

Au début j’étais averse au risque et je ne voulais pas investir de gros montants. J’ai donc commencé à chercher des projets où je pouvais placer de petits montants, avec des communautés avec lesquelles je pourrai acquérir de l’expérience. Il était primordial pour moi que les entrepreneurs accordent de l’intérêt aussi bien au « purpose » qu’au « profit ». L’internationalisation des entreprises était également un élément important. C’est ainsi que j’ai eu l’idée de créer Go Beyond. Ayant acquis une certaine expérience, je voulais partager ce savoir-faire et offrir des formations spécialisées aux personnes voulant devenir business angel.

A la date d’aujourd’hui, combien de startups ont été financées par Go Beyond?

Avec Go Beyond, on vient de passer au-delà de 100 startups avec plus de 200 tours de table. Nous sommes, en effet, une communauté de près de 800 personnes dont près de 50% sont actifs. Nous n’investissons pas tous en même temps et dans les mêmes entreprises. Généralement, on suit l’entrepreneur et on l’accompagne jusqu’à une éventuelle sortie.

A quel moment un entrepreneur a-t-il besoin d’un business angel?

Dans la vie d’un entrepreneur, il y a plusieurs moments où il manifeste le besoin de recourir à un business angel. Au début, quand il est sur le point de tester son modèle économique, il a besoin d’un savoir-faire en la matière. Ensuite, quand l’entrepreneur cherche du « growth capital » et qu’il est encore petit pour les « ventures capitalists ». Enfin, un entrepreneur nous sollicite quand il décide de franchir le pas de l’internationalisation et conquérir de nouveaux marchés.

Quel est réellement l’apport du business angel dans chacune de ces étapes ?

En effet, le business angel intervient quand un entrepreneur décide de faire la levée de fonds et de mettre en place un conseil d’administration. Nous intervenons également pour apporter le plus de valeur en termes de ventes, la phase la plus difficile à gérer par un entrepreneur et pour laquelle, il a besoin d’aide et d’accompagnement.

Un entrepreneur sollicite les services d’un business angel quand il a besoin d’un savoir-faire dans le domaine qu’il exerce. Ayant en majorité entre 25 et 35 ans, ces entrepreneurs manquent d’expérience en matière de management. Ils ont besoin d’un vrai support en matière de mentoring et de coaching, que nous pouvons assurer. En matière de financement, nous sommes aussi prêts à investir et à réinvestir en cas de satisfaction.

A quel stade intervient Go Beyond ? Avez-vous une spécialité ?

A vrai dire, Go Beyond intervient de plusieurs façons, du côté de l’entrepreneur et du côté de l’investisseur. Ce qu’il faut savoir, c’est que nous ne sommes pas simplement des leveurs de fonds. Nous sommes dédiés à être sûrs que ces entrepreneurs sont prêts pour leur levée de fonds, et ce, via l’éducation, les vidéos, les webinars… pour, ensuite, les introduire auprès des investisseurs.
D’autre part, l’investisseur, notre client principal, a besoin de notre accompagnement afin de créer son portefeuille. Nous assurerons, ainsi, régulièrement des analyses qui peuvent aider les business angels à optimiser leurs activités via l’éducation, l’accompagnement et notamment le « deal flow ».

En général, quel est le rendement moyen pour les investisseurs ?

En fait, la moyenne des rendements des portefeuilles est autour de 10 à 15% par an. La disparité est telle que 20% sont nettement en dessous et 30% sont nettement au-dessus. En moyenne, nous suivons entre 300 et 400 portefeuilles. En réalité, le succès de Go Beyond, est dû à sa stratégie de travail. Avec nous, l’entrepreneur bénéficie, outre le financement, d’un coaching, des rencontres avec les investisseurs qui prennent le lead dans la communauté. Les investisseurs de leur côté, tirent profit des conseils pour savoir comment créer leur portefeuille, comment garder leur argent pour réinvestir, comment diversifier leurs activités et leurs produits, comment investir avec d’autres… Nous leur offrons l’opportunité d’être passionnés et de s’amuser à apprendre mais le risque existe toujours et la possibilité de tout perdre n’est pas négligée.

Quelles sont les erreurs qu’il ne faut pas commettre ?

A mon avis, les erreurs qu’il faut éviter sont : ne pas investir tout son argent, ne pas mettre toutes ses économies dans un seul investissement, s’aventurer tout seul sans demander ni l’aide, ni l’avis de personne. Aussi, je dirai être passif en investissant sur un projet et attendre le résultat.

Dans votre parcours, y a -t- il des expériences africaines ou de la région MENA ?

Tout à fait, nous allons entamer notre quatrième année au Liban et nous travaillons en parallèle sur ce qu’on appelle « Rising Tide Europe ». C’est un programme qui regroupe environ 100 femmes qui se réunissent pour choisir 9 femmes ayant une profonde expérience et investir pendant une année. Des femmes africaines ont, en effet, intégré ce programme en espérant que la femme tunisienne nous rejoigne et adopte le concept pour la Tunisie.

Qu’est-ce qu’il faut pour mettre en place un écosystème de business angel ?

Premièrement, la mise en place d’un écosystème de business angel doit avoir lieu pendant la création de l’écosystème d’entrepreneurs. En réalité, si l’écosystème d’entrepreneurs est très développé mais que le financement manque, ces porteurs de projets quitteront le pays à la recherche de financeurs. C’est toute une mentalité qu’il faut changer.
Deuxièmement, il faut qu’il y ait de vrais partenariats avec le gouvernement qui réalise que le financement est fondamental.

Qu’est-ce qui vous passionne le plus dans le fait d’être business angel ?

Je dis souvent: « Change the world when deal the time ». Je suis persuadée que le changement se fera via l’entrepreneuriat. L’idée d’aller à la rencontre des jeunes investisseurs et de travailler ensemble me passionne autant que l’idée que je suis en train d’aider à changer le monde.

Avez-vous un message ?

La Tunisie a tellement de potentiel. « Time is now », allez-y, investissez ! C’est le moment ou jamais pour tous ceux qui n’ont pas encore osé d’être business angel. En Tunisie, vous avez les entrepreneurs et vous avez également l’appui du gouvernement. Certes, c’est une expérience risquée mais vivez-la ensemble, Dare to do it together !

L’article Brigitte Baumann: Pour la Tunisie, “time is now” pour être business angel ! est apparu en premier sur Managers.

On ne l’imagine pas ailleurs que dans la réflexion, le mouvement et l’action. Il ne prend jamais de vacances. Il n’en éprouve ni le besoin, ni la nécessité, ni d’ailleurs l’envie.

A croire que, pour Abdelwahab Ben Ayed, ce pionnier de nos capitaines de l’industrie, le travail est une véritable cure de jouvence. Il a bâti un groupe agro-industriel, un empire à l’échelle de la Tunisie et au regard de ses maigres ressources de départ, par la force des bras, le pouvoir des idées et la puissance des convictions.

Il a beau, depuis, titiller les sommets, évoluer dans la cour des grands de ce monde, il garde toujours les pieds sur terre, si proche des siens et si imprégné de cette sagesse du terroir. Son humilité n’a d’égale que sa vivacité d’esprit, sa lucidité, sa capacité de voir loin et vite. Plus vite et plus loin que ceux qui sont dans la même arène.

Il ne voit qu’opportunités là où d’autres, pourtant rompus au gouvernement d’entreprise, n’y voient que difficultés, obstacles et pour tout dire, peu d’intérêt. Rarement chef d’entreprise n’aura créé chez nous autant de richesses, de valeurs, n’aura à ce point soulagé la bourse de ses concitoyens et élevé leur courbe de satisfaction sans se départir de son attitude spartiate.

Très jeune et bardé de diplômes, il osa casser les codes. Quitter le ministère de l’Agriculture alors qu’il était promu à une brillante carrière, pour se lancer dans l’élevage des poulets qui en était à ses débuts aux Etats-Unis et à peine en Europe. Une véritable hérésie qui déclencha la stupéfaction des siens et proches, quand ils n’ont pas ri de lui. Ceux qui l’ont suivi dans son aventure humaine en lui avançant l’argent, l’ont fait par amitié ou par charité musulmane.

Personne n’y avait cru. Elever des volailles était tellement mal perçu que cela le rabaissait au rang de très modestes campagnards à la lisière de la pauvreté. 50 ans après, la saga de l’élevage de volaille qu’incarne le totem de Poulina fait plus que rêver. En un rien de temps, il maîtrisa toute la filière. De la fourche à la fourchette. La croissance est fulgurante, exponentielle, dès lors qu’il produit au sein de ses propres sociétés, qui s’en créent tous les ans, ses propres équipements.

Avant de s’attaquer aux industries lourdes : charpentes métalliques, pièces en tous genres, ouvrages d’art, mélange d’ingénierie, d’esthétique, d’innovation et de gigantisme. Il enchaîna la création d’entreprises, les unes après les autres, dans l’agrobusiness, dans l’industrie, le tourisme, en dehors des sentiers battus. La Médina, œuvre titanesque, restera son principal chef-d’œuvre.

Il l’a rêvée jeune, très jeune, et il l’a réalisée au milieu d’un scepticisme général, souvent teinté de refus. La Médina à Yasmine Hammamet est un véritable joyau de la couronne, un hymne à la gloire des peuples de la Méditerranée. C’est son vaisseau amiral. Il ne recula pas devant l’ampleur de l’investissement ; il sait qu’il court derrière une idée aux valeurs diffuses et différées dans le temps. Car il y a valeur et valeurs.

A.B.A. court derrière une idée qui lui tient à cœur : créer un lieu voué à l’éternité de coexistence des peuples et des religions qui bordent la Méditerranée. Il le disait lui-même : être un entrepreneur digne de ce nom, c’est d’abord aimer son prochain avant d’avoir les yeux rivés sur des horizons lointains. Il a surfé sur la vague des mutations économiques et technologiques qui ont changé le monde, avant dire notre façon de penser, de produire et de consommer.

Il sut conduire son groupe sur les rivages du 21è siècle, plus fort, plus solide, plus résilient et plus confiant dans l’avenir que jamais. Aimer son prochain, aimait-il à dire, pour ne pas atteindre ses propres limites en se laissant emporter par l’appétit du profit et de l’argent qui finit par s’estomper à mesure qu’il s’accumule.

S’inscrire dans la durée, se projeter dans le futur comme savent l’être les grands bâtisseurs dont il fait partie, A.B.A. a su édifier un groupe hors norme fait de femmes, d’hommes, d’idées et d’une organisation exemplaire et jamais figée. Il brisa bien de tabous et de complexes en hissant son groupe à l’égal des grands de ce monde. Il a su très tôt- et il n’a pas fini de le faire- de nous surprendre et de nous régaler.

En nous concoctant un menu promu à l’éternité à base de volaille, de dindes, d’œufs, de glaces…Tout y est, l’entrée, le plat de résistance et le dessert. Fait d’exception, il y en a pour toutes les bourses. Il ne compte pas les signes de distinction et les marques de reconnaissance ici et dans le monde. A ce grand bâtisseur, ce patriote et ce monument national qui a marqué de son empreinte la transformation de l’économie et de la société tunisiennes pendant plus d’un demi-siècle, la Tunisie et les Tunisiens lui sont reconnaissants.

Pouvez-vous nous parler des débuts du groupe ?

Au moment où je bouclais avec Amina, mon épouse, nos bagages pour partir nous installer au Canada, dans des postes de recherche scientifique, l’appel pour la création de Poulina l’emporta. Nous sommes en 1967.

La Tunisie s’enlisait dans le coopérativisme. De retour au bercail, pour intégrer le ministère de l’agriculture, j’ai pu réaliser dans quelle mesure la situation du pays était précaire. J’ai poursuivi plusieurs études universitaires, à Toulouse, en France, principalement d’ingéniorat et j’avais à l’issue, obtenu 4 licences dans différents domaines. Je m’ennuyais dans les bureaux de l’administration agricole. C’est alors que le déclic s’est produit, le 14 juillet, plus précisément ! Avec une poignée d’amis et de dinars récoltés ici et là, Poulina fut fondée. Lorsque nous avons lancé notre première entreprise, il n’y avait encore rien en Tunisie en l’occurrence dans ce domaine d’activité. Je voulais faire les choses différemment.

J’ai été choqué du fait qu’il n’y avait plus rien en Tunisie en matière de denrées alimentaires et de viandes. Une énorme pénurie survenue à la suite de l’expérience des coopératives de Ben Salah. A l’époque, le poulet industriel faisait sa grande entrée en Europe, un concept qui provenait des USA. Je voulais donc l’importer en Tunisie et j’ai commencé à en parler autour de moi. Or, je n’ai pas été réellement écouté ni entendu. Je faisais l’objet de la risée de ceux à qui je confiais mon ambition de m’engager dans l’élevage ovin.

Presqu’à la même période, et refusant le statut de fonctionnaire, j’étais sur le point d’immigrer au Canada, c’est alors que deux de mes amis, à savoir: Mohamed Bouzguenda et Abdelhamid Bouricha m’en ont dissuadé. Ils m’ont ainsi octroyé le love money au début afin de lancer mon entreprise. A cette époque, je possédais un budget de 50.000 dinars ! Une somme qui paraît dérisoire mais qui représente aujourd’hui 20 fois sa valeur. Suite à cela, j’ai eu, par le concours de mes amis, une somme de 15.000 dinars supplémentaires afin de lancer mon affaire de poulet industriel. L’objectif était de mettre à disposition du consommateur 2000 poulets par semaine, d’ailleurs, j’ai dû me débrouiller comme Robinson Crusoé en créant tout, tout seul.

Cela implique donc que vous soyez sur toute la chaîne de valeurs ?
Actuellement oui, des vraies valeurs ! Il faut savoir que Poulina a été pionnier, dans tout le tiers monde, à introduire l’élevage de la dinde en 1973 et à fabriquer les détergents en 1975, les crèmes glacées en 1976, les produits de charcuterie en 1978, les plats préparés en 1980, les produits en céramique en 1990.

Nous sommes à la lignée de ce qui se fait dans le monde et nous ne déplorons aucun retard, ne serait-ce d’une semaine. Aujourd’hui, nous sommes à jour mais lorsque nous avons commencé, nous avions 20 ans de retard. Nous faisions des taux de croissance annuels énormes de l’ordre de 100 et même 200% afin de pouvoir rattraper ce retard.

Et vous aviez dû alors réinvestir ?

Absolument, tout était réinvesti. La deuxième année, nous avons conçu le matériel, ensuite les incubateurs, puis la tuyauterie et l’aliment pour bétail. Après 3 ans d’activité, j’ai demandé à ce que nous achetions une société de couvoir, puis une autre de bétail etc. et ce, jusqu’à ce que nous ayons réalisé une intégration horizontale et verticale. Tout cela a fait que lorsque nous nous sommes introduits en bourse, soit 40 ans après le lancement de notre activité, nous faisions 35% de croissance moyenne par an sur toute la période. L’année 2008 est à marquer d’une pierre blanche. Elle est celle de la restructuration du groupe en une holding qui formalise la séparation de fait entre fondateurs et actionnaires et la gestion au jour le jour des pôles d’activités pour en assurer la pérennité. Elle est celle de l’entrée en bourse de la Poulina Group Holding, offrant aux investisseurs une opportunité pour participer à ses programmes futurs d’investissement et d’internationalisation. Avec un total des ventes des sociétés du groupe franchissant le seuil symbolique du milliard de dinars, Poulina renforce sa position de leader dans le secteur privé tunisien. Et pour couronner le tout, l’accélération de l’internationalisation du groupe battait son plein, avec, une douzaine d’usines créées ou en chantier dans plusieurs pays… jusqu’en Chine. En 41 ans s’est constitué et développé un groupe multisectoriel, né certes de l’aviculture, mais qui a su forger les clefs de sa réussite.
Aujourd’hui, nous avons également quelques filiales en Algérie, au Maroc, en Libye et en Afrique noire, en l’occurrence le Sénégal.

Parlez-nous de l’organisation et de la gestion de votre groupe Poulina ?

Le management du groupe repose sur un ensemble bien rodé de mécanismes et d’outils, évolutifs, qui ont permis d’asseoir un système de gestion moderne basé sur la transparence, la concertation, l’aide à la prise de décision, la rigueur dans la gestion, la performance, la méritocratie et l’objectivité de l’évaluation. Le CoDir a été instauré par le Conseil d’Administration de PGH, en 2016, en tant que structure d’appui au Conseil. Un Comité de Nomination et de Rémunération des Responsables également instauré par le Conseil d’Administration de PGH en 2016. Ce Comité est un prolongement du conseil et ses membres sont issus dudit Conseil. Il permet aux Administrateurs d’être plus présents voire acteurs dans la désignation et la rémunération des responsables des filiales et des managers des structures du groupe. Pour ce qui est du management, il existe d’abord un premier niveau, celui qui regroupe l’ensemble des services et qui est représenté par la réunion du comité de service. Ensuite, les réunions de l’entreprise rassemblent tous les chefs de services. Puis, nous avions mis en place l’assemblée des directeurs qui tenait les réunions du mercredi. Cette assemblée date depuis 44 ans et réunit les directeurs de nos 102 filiales. Aujourd’hui, ces réunions se déroulent un mercredi sur deux, car nous avons choisi de les alterner avec le comité des directeurs, communément appelé le CoDir et mis en place depuis un an. Pour mieux vous expliquer : ce CoDir remplace les associés du capital en laissant place à une participation plus large dans la gestion du groupe. Nous avons donc supprimé le poste d’associé et l’avons remplacé par ledit comité renfermant un minimum de cinq administrateurs chargés de diriger tout le groupe Poulina. Aujourd’hui, le CoDir compte onze membres. Ces derniers utilisent une méthode de gestion qui est, d’un côté flexible et de l’autre très rigoureuse. Cela veut dire que les responsables des pôles, constitués en fonction des secteurs d’activité, ont uniquement le droit d’exprimer leur avis. La décision finale revient toujours aux membres du conseil d’administration. Quant à moi-même, qui suis président du conseil, je ne fais que diriger les réunions du CoDir mais je ne prends pas de décision à sens unilatéral. En fait, nous avons mis en place un système de vote confidentiel en ce qui concerne les décisions du groupe qui fait que, si un jour il m’arrive de prendre une mauvaise décision, les votes me désapprouvent et la décision ne pourra pas être appliquée. Le CoDir ne peut bien entendu valider la décision finale qu’avec l’accord du conseil d’administration.

Est-ce efficace comme système de gestion ?

Je dirai même très efficace ! Il s’agit d’une gestion flexible qui engage tout le monde, une gestion participative. Le système par vote anonyme qui vient s’ajouter à l’orientation du CoDir octroie au conseil d’administration, la possibilité d’approuver la décision la plus appropriée.

Néanmoins, chaque responsable de pôle se charge de la gestion quotidienne de son opérationnel, n’est-ce pas ?

Tout à fait ! Chaque directeur de pôle est responsable dans la limite du budget fixé. Il le met en place et expose par la suite ses idées ainsi que ses projets au sein du Codir. Par ailleurs, nous appliquons la théorie de la gestion matricielle imaginée par un illustre professeur, André Gov de l’université de Harvard et à laquelle recourent de nombreuses multinationales. Chaque directeur de pôle expose son activité et est noté là-dessus par ses paires.

Parlons de croissance. Comment arrivez-vous à gérer toute cette croissance ainsi que les hommes ?

C’était moi-même et mes capitaines qui gérions aussi bien la croissance que les hommes. Vous savez, nous avons été et nous le sommes toujours d’ailleurs, le premier formateur dans le pays. Une personne qui travaille 5 ans au sein du groupe Poulina, pourra trouver un travail dans l’immédiat s’il venait à nous quitter. D’ailleurs, nous allouons un budget de 3,6 millions de dinars par année pour la formation, soit environ 1% du chiffre d’affaires. C’est, sans doute, la raison pour laquelle nos cadres sont très sollicités ailleurs. On enregistre une rotation de l’ordre de 11%.

A ce propos, votre Groupe dispose toujours de son académie de formation ?
Tout à fait ! Nous avons même développé différentes formations ainsi qu’améliorer les niveaux des formateurs au sein de l’Académie. Aujourd’hui, par exemple, nous dispensons des formations pour les seniors. Nous leur attribuons d’ailleurs plusieurs diplômes de formation.

Ne fallait-il pas formaliser tout cela en créant une université privée tel que c’est le cas à l’étranger ?

En 2004 nous avions envisagé ce type de projet. J’ai réuni untour de table pour ce faire, mais notre projet de campus a été bloqué. Aucune autorisation n’a été accordée jusqu’à ce jour. De ce fait, nous nous sommes tournés vers la formation en interne au sein du groupe.

Vous avez été les premiers à externaliser ?

A ce sujet, il faut distinguer deux catégories de personnes: il y a celles que nous considérons aptes à diriger des usines, à s’intégrer dans le groupe et à s’imprégner de ses valeurs. Sur celles-là nous misons gros et nous les formons. Elles représentent 50% du personnel. Elles sont de l’ordre de 14 000. Et il y a également les personnes qui travaillent avec nous mais qui gardent à la fois leur indépendance tels que les transporteurs et les propriétaires des magasins El Mazraa. Nous les obligeons par ce fait, à payer la sécurité sociale, l’assurance, ainsi que les impôts. Ce système garantit que le prestataire préserve le matériel en le considérant sa propriété. Nous avons d’ailleurs mis en place une organisation qui se charge de la gestion de tout ce réseau. Les décideurs, pour leur part, imaginent et conçoivent le système.

Dans le cadre de la diversification de vos activités, vous avez également investi dans le data center il y a quelques années ?

Je dois dire que nous avons toujours été pionniers dans le domaine de l’informatique. Au début, nous avons commencé par la mécanographie, ensuite, avec IBM 36 ; puis nous avions introduit l’ordinateur personnel ainsi que IBM 34. Nous sommes même devenus des constructeurs pour IBM personnel mais uniquement pour le compte de notre groupe. Nous formons en outre beaucoup de personnes dans le domaine de l’IT, notamment dans le cloud et le data center. Nous sommes de ce fait, associés dans 4 sociétés d’informatique dont une en France avec une participation de 50%. Et nous sommes sur le point d’acheter une nouvelle société informatique avec une part de 50% également et qui est spécialisée dans tout ce qui concerne le SAP.

50% de parts, un chiffre qui nous interpelle, pourquoi justement ce seuil ?

En informatique, il s’agit d’une affaire de services et non de capitaux. Ceux qui en sont responsables sont ceux qui la dirigent et ce sont eux qui la portent. Et c’est différent des affaires industrielles pour lesquelles, l’essentiel reste les machines et non pas les hommes. Les usines que nous créons nous coûtent chacune environ 100 MD, le coût du personnel ne représente que 3% de ce montant et nous en arrivons même à 1%. Ainsi nous participons donc dans ces affaires dans l’informatique mais c’est nous-mêmes qui assurons la formation du personnel. En ce qui concerne la société pour laquelle nous allons acquérir des parts, deux de leurs cadres ont déjà été formés par nos services. C’est également une forme de transfert de connaissances.

Ceci pour la formation et qu’en est-il de la technologie ?

J’écoutais une fois les informations et j’entendais parler des usines 4.0. Trois jours plus tard, j’ai réuni mon équipe dans l’intention de nous imprégner de cette nouvelle technologie. Au bout d’une année jour pour jour, nous avons eu notre première usine 4.0. Aujourd’hui, presque toutes nos usines sont 4.0. D’ailleurs, nous venons d’ouvrir une nouvelle usine de fabrication de brique qui est à la pointe de la technologie et qui sera la première, même en Europe. Toutes les machines sont connectées et opèrent de telle sorte à ce qu’elles optimisent tout le fonctionnement de la production. Nous collaborons avec des Allemands et des Italiens sur ce projet qui permettra de réaliser 50% d’économie d’énergie.

Lorsqu’on m’a parlé de ce business propre aux briqueteries, je leur ai dit que c’est un métier extraordinaire mais ils m’ont rétorqué qu’il n’a jamais fait gagner de l’argent. Toutefois, selon moi s’il l’on apportait les modifications nécessaires et que l’on travaille bien, cela fonctionnera. Il s’agit d’un métier où il n’y a pas de matières premières, pas de produits intercalaires, ni des produits finis et encore moins des encours clients.

De ce fait, vous avez réalisé une compression des coûts grâce à l’économie d’énergie dans un secteur énergivore ?

Nous avons travaillé pendant trois ans et nous faisions 35% voire 40% de réduction sur le prix de revient. Je suis optimiste d’ailleurs pour la suite, je pense que nous pourrons poursuivre une économie de 40% d’énergie. Certes, il y a des perdants dans ce projet, des métiers qui se perdent, mais cette perte est minime comparée au gain que nous réalisons.

Parlons d’énergie justement, avez-vous une activité dans le photovoltaïque ?

Évidemment ! Nous sommes même le premier fournisseur d’énergie photovoltaïque en Tunisie. Nous avons commencé cette activité depuis plus de dix ans et nous dégageons deux fois plus de rendement que la compagnie nationale, la STEG. En effet, nous sommes à 82% de productivité alors que la STEG est à 41%. A partir de 2020, nous serons excédentaires et nous deviendrons des vendeurs au profit de la STEG. Actuellement, nous sommes simplement des collaborateurs de la compagnie nationale. Et vous savez, cette performance repose sur un principe : l’optimisation. Nous créons une société pour valoriser les sous-produits d’une autre. Grâce à cela, nous œuvrons à tout transformer et à tenter l’équation du zéro déchet. Nous essayons de transformer des matières qui, d’ordinaire sont considérées comme des détritus, en des substances qui s’intègrent dans le processus de production.

Pourriez-vous nous donner un exemple ?

Nous récupérons auprès des abattoirs des déchets animaliers comme les plumes, les têtes ou autres des poulets et nous les transformons en huile et en farine : la farine de viande, la farine de sang et la farine de plume. Ensuite nous exportons toute cette farine à l’étranger pour la valeur de 15 millions de dinars avec l’agrément CE.

Abordons le sujet de la succession familiale au sein des grands groupes, vous avez une idée bien tranchée là-dessus apparemment !

Je dois vous dire que je ne crois pas aux bonnes affaires familiales qui marchent. En ce sens, qu’en Tunisie en tout cas, nous n’avons pas vu des petits enfants prendre la relève d’une affaire de famille et poursuivre son développement. C’est pourquoi j’ai préféré avoir un modèle de gestion différent, j’ai d’ailleurs calqué le modèle du groupe Henkel où les propriétaires se sont retirés de la gestion et se contentent d’encaisser les dividendes. Selon moi, ce qui compte plus que tout c’est la méritocratie et non l’héritage. Pour vous donner un exemple, mon petit fils dirige à 24 ans une agence créée à la Silicone Valley avec des fonds indiens alors qu’il détient 12% du groupe Poulina. Tout cela pour vous dire que mes enfants et même mes petits-enfants, sans qu’ils soient à la manette dans le groupe, disposent des moyens qu’il faut et s’ils le souhaitent pourront monter leur propre entreprise.

Cela nous conduit à vous poser la question suivante : quelles sont les qualités d’un bon manager ?

Selon moi, la première qualité est celle d’aimer les hommes et son prochain. Dans le cas contraire, rien de bon ne pourra être fait. Il ne faut pas que le gain de l’argent soit la finalité d’un bon manager. Quant à la deuxième qualité, elle est relative à la véracité d’esprit tout en ayant la capacité d’imaginer, de concevoir et de se projeter en permanence dans le futur. Être cohérent, et disposer de ce qui s’appelle la vision de l’hélicoptère lui permettant d’anticiper est une des qualités premières d’un bon manager. Pour ma part, j’ajouterai le fait que par tempérament, par nature, je ne vois ailleurs que dans une démarche prospective.

En tant que manager, quelle est la décision la plus dure que vous aviez prise ?

A vrai dire, je n’ai jamais eu de décision difficile à prendre pour diriger car j’anticipe beaucoup et je réalise mes plans bien à l’avance conformément à notre feuille de route. Pourtant tout au long de nos 50 ans d’activité, nous avons connu des difficultés notamment d’ordre politique. Aussi, nous avons des cadres très compétents qui aident à ce que les décisions managériales soient le moins difficile possible. Vous savez en Tunisie, nous avons réellement de très bons cadres, que je salue et à qui je voudrais rendre hommage. Hélas, chaque semaine 1000 d’entre eux quittent le pays. C’est dire à quel point ils sont sollicités à l’étranger.

Tout au long de votre carrière, quelle est l’action dont vous êtes le plus fier ?

De toute ma carrière, c’est sans doute le projet de la Médina. C’était un rêve qui datait de 30 ans. Pourtant j’ai été découragé à l’époque par un haut responsable qui m’avait dit que ce n’était pas mon travail mais celui de l’Etat. Personne n’y croyait à l’époque, hormis celles et ceux qui voyaient en moi la personne qui n’a jamais échoué.

Quel est votre crédo ?

Nous devons être les meilleurs dans tout ce que nous faisons. Nous avons le meilleur indice de consommation. Nous sommes les premiers au monde à avoir adopter l’économie propre et nous sommes signataires du pacte mondial des Nations Unis. Une fois, alors que je discutais avec un conseiller du président Macron, je lui ai fait part de l’ambition que mon groupe soit au même rang que les sociétés en France. A ma grande surprise, il m’a répondu : ”mais vous êtes parmi les 5 premiers en Europe !” Nous sommes au top, à la catégorie A et c’est ce qui fait notre différence.

Comment voyez-vous Poulina dans 10, 20, 30 ans ?

J’ai déjà élaboré un programme de réalisations que j’ai imaginé pour le groupe. Il permettra aux dirigeants de tenir en investissement une bonne dizaine d’années. Je fonctionne toujours avec des feuilles de route de 10 ans.

Pour finir, avez-vous un message que vous aimerez délivrer ?

J’aimerais dire qu’il ne faut pas avoir peur pour la Tunisie car nous sommes le seul pays arabophone homogène. Il n’y a ni barrière linguistique, ni ethnique, ni religieuse ou régionale. Le pays est un et indivisible dans sa diversité. Le seul marqueur social est celui de l’éducation et rien d’autre. Et c’est à Bourguiba que nous devons cela, car il a semé le gène de l’unité en nous. Aujourd’hui, le problème du pays n’est pas le manque de moyens mais plutôt la mauvaise gouvernance. Si le pays tourne mal c’est parce qu’il reste embourbé dans les tiraillements politiques au dépend d’une gouvernance digne de notre temps.

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C’est ainsi qu’elle a été approchée, peu après avoir quitté son poste d’emploi en 2011, par la plus grande école d’aviation de la zone MENA. L’institution, située en Jordanie, a fait appel à l’expertise de Mouna pour la réalisation d’une étude sur le secteur de l’aviation en Tunisie.

Franc succès, ce premier projet était l’étincelle qui a marqué le démarrage de l’aventure entrepreneuriale de Mouna Fourati. Depuis, Fourati Consulting, le nom que Mouna a choisi pour son entreprise, a diversifié ses activités.

En 2014, elle a attaqué le marché des cartes à gratter et des puces téléphoniques et est devenue l’un des plus grands fournisseurs en Tunisie. Les ambitions de Mouna dépassaient les frontières: ses activités en Algérie et en Libye voyaient le jour.

Afin de pouvoir concrétiser ses projets de développement, Mouna a décidé d’intégrer le programme CEED Grow. Il s’agit d’un programme financé par l’USAID qui a pour objectif de fournir aux entrepreneurs les outils et les compétences clés pour mieux gérer et développer leur entreprise.

Le programme se veut un boosteur aux jeunes entrepreneurs ou dirigeants dont les entreprises, existantes par ailleurs depuis au moins deux ans, présentent un fort potentiel de développement mais qui se retrouvent confrontés à des défis importants. Il leur offre des formation et un accompagnement personnalisé.

Ces formations couvrent six thématiques clés pour la réussite de l’entreprise, à savoir l’orientation stratégique, la stratégie marketing, les techniques de vente, la gestion de trésorerie, le développement interpersonnel et le self-leadership.

À travers ces formations le programme vise à améliorer rapidement les performances commerciales des entreprises et leur positionnement sur le marché ainsi qu’à élargir le réseau d’affaires des entrepreneurs.

De son côté, armée de ces nouveaux apprentissages, Mouna Fourati ambitionne d’élargir davantage les activités de son entreprise. Son prochain target ? L’Afrique subsaharienne. Comme un nombre grandissant d’entreprises tunisiennes, Fourati Consulting vise les marchés africains pour accélérer le développement de son entreprise. “Nous sommes en train de nous positionner sur de nouveaux marchés au Cameroun, au Congo, et en Côte d’ivoire”, a affirmé l’entrepreneure.

A cette fin, l’entrepreneure s’est appuyée sur les compétences développées lors du programme CEED Grow, notamment pour atteindre de nouveaux prospects à travers les différentes techniques de communication et le profiling.

Les formations CEED Grow permettent aux entrepreneurs de penser au-delà de leur bilan et de bien fixer l’orientation stratégique de leur entreprise. Cette prise de conscience a pour but de mener les entrepreneurs à réfléchir à la situation actuelle et au futur de leur entreprise et à revoir leur marché et les marchés potentiels.

Cette prise de conscience a permis à Mouna Fourati de se rendre compte de l’impact de la rapide évolution de son marché. Afin de minimiser les risques d’une éventuelle obsolescence des cartes à gratter, Fourati a commencé déjà à préparer son prochain produit: les cartes bancaires. “Nous sommes déjà en discussions avec des partenaires en Turquie pour lancer cette nouvelle activité”, a annoncé Fourati.

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Le lancement de la 1ère DJ Academy for Girls dans la région MENA, un évènement?

En Tunisie, la musique électronique connaît un succès grandissant et son public s’élargit de plus en plus. Toutefois, cette industrie demeure encore un domaine réservé aux hommes. C’est pourquoi le lancement d’une DJ Academy for Girls en Tunisie est un évènement qui a pour but de casser tous les stéréotypes.

Quel sont vos objectifs ?

En effet, la DJ Academy for Girls, la première dans la région MENA et notamment en Afrique, en partenariat avec l’organisation danoise, Future Female Sounds, a pour mission de professionnaliser ce métier en créant davantage d’opportunités pour les jeunes femmes passionnées de musique tout en leur offrant des opportunités d’emploi, et ce, grâce au programme d’incubation mis en place par La Fabrique. Des femmes DJs seront désormais capables de mener une carrière tant à l’échelle nationale qu’à l’échelle internationale.

D’ailleurs, les candidates sélectionnées ont fait part, le 1er mars courant, d’une soirée de réseautage et de networking, à l’occasion du lancement de la DJ Academy for Girls, en présence des acteurs du milieu artistique et culturel, de la société civile… Ces futures DJettes sont, au fait, en train de suivre une semaine de formation en matière de DJing, des techniques de mixage, de conservation du son, des équipements et notamment du management culturel afin de pouvoir se produire, en live-performance, le 8 mars, à l’occasion de la Journée internationale des femmes, à travers une sélection de DJ exclusivement féminines.

Quels étaient les critères d’éligibilité pour cette formation?

On a reçu plusieurs candidatures et le processus de sélection était première arrivée, première servie. C’est une inscription ouverte et gratuite à la limite des places. Ces candidates sont tout simplement des femmes qui ont une passion pour la musique et qui souhaitent s’investir dans un domaine comme le DJing. Aucun âge limite, ni un niveau d’études bien déterminé pour ces prétendantes.

Ces jeunes candidates peuvent-elles, un jour, dénicher des opportunités de travail dans le DJing en Tunisie?

C’est notre objectif à La Fabrique : le booking de ces jeunes femmes commençant par la déconstruction des stéréotypes autour d’un métier majoritairement masculin.

Est-ce que vous avez un message aux jeunes filles qui n’ont pas pu bénéficier, cette fois-ci, de cette formation ?

Je les appelle à suivre la page de la Fabrique-Coworking Studio, sur Facebook. La DJ Academy for Girls propose, en effet, des ateliers en technique de DJing, en image, des programmes d’échanges et de mentoring pour les futures DJettes. Elles peuvent pleinement en profiter mais la priorité sera, bien sûr, léguée à celles qui sont sur la liste d’attente.

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