Selon votre expérience dans le métier, quel est le type le plus fréquemment observé en matière de menace en cybersécurité chez vos clients?

Aujourd’hui, la cybersécurité devient un véritable problème, à tous les niveaux. Tout le monde est concerné. Ce que nous constatons de la part de nos clients le plus souvent est le problème lié au phishing, soit la messagerie. Il s’agit de la menace la plus fréquente, de surcroît face à des attaquants qui utilisent des méthodes de plus en plus sophistiquées, notamment avec l’intelligence artificielle. Ils réussissent ainsi à tenter les employés d’une entreprise et obtenir de ce fait des accès aux données confidentielles et sensibles. Le deuxième élément qui revient souvent est les ransomwares à travers lesquels les attaquants chiffrent les données d’une entreprise pour demander une rançon.  À titre d’exemple, un client est venu nous voir après avoir reçu un message indiquant que ses données ont été cryptées et qu’il doit verser une rançon pour les faire restituer. Il faut savoir qu’il n’y a aucune garantie que cela soit fait. Vient ensuite en tant que troisième facteur: l’humain, c’est-à-dire les erreurs humaines. Il peut même se produire que des employés envoient des données confidentielles à l’extérieur de l’entreprise. Cela peut être simplement accidentel ou bien de mauvaise foi, essentiellement lié à de la manipulation et à la configuration de données. L’humain est donc un maillon très faible de cette chaîne.

Quels sont aujourd’hui les leviers que vous proposez aux entreprises en Afrique afin d’intégrer la cybersécurité dans leur stratégie, leur priorité, dans le but de renforcer leur résilience mais surtout en vue d’éviter certains risques pouvant être par moments à fort impact?

Les leviers sont généralement définis en fonction des priorités de chaque entreprise. Mais, le plus souvent, celui sur lequel nous agissons en premier est l’humain. Cela passe d’abord et principalement par une sensibilisation des employés quant à l’importance de la sécurité. Nous assurons un accompagnement à travers une formation continue de l’équipe. Le deuxième levier est un diagnostic de l’environnement et de l’infrastructure de défense de l’entreprise. En fait, il s’agit du même principe que quand vous êtes chez vous et qu’il y a une porte ouverte par laquelle un voleur peut se faufiler. Ainsi, nous détectons les failles qui existent dans l’infrastructure ou le système de défense. Quant au troisième levier, il est relatif à l’apprentissage de la surveillance que nous proposons à nos clients. Nous optons pour la surveillance proactive, rendue possible grâce à l’IA, car la surveillance réactive n’est plus tout à fait d’actualité et ne reflète pas une réelle efficacité. Ce qui est important pour nous, ce n’est pas uniquement l’aspect technique de la solution que nous proposons, car il est possible d’avoir le meilleur système de surveillance au monde, cela ne suffit pas de se protéger contre les cyberattaques s’il existe des failles qui n’ont pas été rectifiées. Nous accordons davantage d’importance à la gouvernance, à la résilience et à la formation que simplement à la partie technique de la solution.

Des trois grandes menaces, laquelle est la plus dangereuse?

C’est le ransomware qui est le plus dangereux, car il y a de l’argent en jeu. Imaginez que vous ayez une grande entreprise dont on crypte les données pour 10 ou 15 années sans qu’elle ne détienne aucun backup. Le hacker demande une rançon de deux millions de dollars que vous n’avez pas et même la banque ne pourra pas vous les prêter. Vous vous retrouvez donc sans aucune solution. L’enjeu est vraiment à ce niveau.

Précisément, est-ce que vous prodiguez des conseils ou donnez des recommandations aux collaborateurs afin qu’ils puissent éviter certaines erreurs?

Oui, absolument! À titre d’exemple, il y a des emails qui sont envoyés à partir de sources non fiables et non vérifiées. Ce que nous faisons, c’est la sensibilisation des employés pour qu’ils puissent reconnaître ces sources et éviter de tomber dans le piège du phishing. Si le mail paraît suspect, comportant un lien sur lequel il faut cliquer et qui mène vers une source compromise, il faut que l’employé sache le reconnaître. Nous sensibilisons par rapport à cela mais également au fait que si cet incident s’est produit, il faut le signaler dans l’immédiat en vue d’éviter une aggravation du problème.

Vous avez évoqué la possibilité de l’utilisation de l’intelligence artificielle par les entreprises dans le but de devenir proactives. Pourriez-vous développer un peu plus?

En effet, il existe des outils qui permettent aux entreprises d’examiner tous les éléments liés à la cybersécurité de manière proactive. De la même manière qu’un hacker qui va utiliser l’IA pour attaquer des entreprises, celles-ci vont en faire un usage qui leur permet de se protéger et de renforcer leur sécurité. À titre d’exemple, les outils machine e-learning et IA fonctionnent à tout moment pour bloquer une cyberattaque sans avoir besoin de l’intervention de l’humain. Aujourd’hui, c’est une guerre machine contre machine. 

Y a-t-il des entreprises qui sont particulièrement ciblées?

Oui, tout à fait. Si l’on prend par exemple le ransomware, on va trouver davantage de banques, les gouvernements et les grandes structures comme victimes de ces attaques, car disposant de fonds importants. S’agissant du phishing, ce sont généralement toutes les entreprises qui sont ciblées mais les hackers s’attaquent beaucoup plus à des entreprises de petite ou moyenne taille, car ils savent que les grandes entreprises sont plutôt averties et ont une certaine maturité par rapport à la question de la cybersécurité.

Dans les solutions que vous avez proposées, y a-t-il une dimension infra?

Oui, absolument! Ce que nous proposons à nos clients est une solution de cybersécurité légère ou évolutive en fonction de la maturité de l’entreprise. Cela dépend également du budget dont dispose la structure. Pour cela, il existe des outils simples comme ceux proposés par Microsoft qui ne sont pas coûteux mais qui permettent au moins de sécuriser  l’entreprise. Chez nous, il existe une solution basée sur une autre approche, à savoir la cybersécurité par étapes. Nous établissons une feuille de route sur une période de deux à trois ans et nous sécurisons chaque fois qu’il y a une faille. Par ailleurs, pour les PME en croissance, les entreprises qui existent déjà, nous pouvons effectuer une évaluation de la maturité en matière de cybersécurité. Nous réalisons un test de pénétration en faisant une simulation d’entrée dans le système permettant de détecter les failles; à la suite de quoi, nous donnons nos recommandations en matière de gouvernance et d’outils de protection contre les failles en question.  

Quel serait votre mot clé ou votre appel à l’action pour les managers?

Ce que je peux leur dire, c’est d’intégrer la cybersécurité dans leur stratégie. Il ne faut pas la considérer uniquement comme un simple terme technique mais elle doit être au cœur de la stratégie de façon globale. Il faut toujours se dire qu’il y a une faille qui peut se produire au niveau du système et contre laquelle il faut se protéger. Il faut un accompagnement stratégique  au niveau de la cyber-résilience consistant à sensibiliser les employés et à mettre à leur disposition des outils adaptés à la structure. Le coût de cette opération doit être considéré comme un investissement aidant à renforcer la veille stratégique et à mettre l’IA au cœur de tout cela afin d’accélérer la croissance.

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 Dans ce cadre, Youssef Kortobi, président du conseil d’Arab Financial Consultants (AFC) et membre du comité directeur de l’IACE, a indiqué que “le chèque a changé, il n’est plus celui que nous connaissons et il faut trouver des solutions  alternatives. Il est possible d’utiliser les moyens de paiement digitaux mais il est également possible de recourir à la lettre de change dans les transactions commerciales”. À cet effet, il a expliqué qu’il existe deux phases en ce qui concerne l’utilisation des traites: la prévention et l’exécution. La première revêt plus d’intérêt selon lui et s’étale sur quatre étapes, d’abord il y la prise de renseignement, telle la demande de certificat de non-faillite, ensuite le fait d’éviter que la lettre de change n’ait un vice de forme au niveau de la rédaction, puis établir une relation entre le processus de facturation et la lettre de change et enfin la prise de garantie. Et Youssef Kortobi de préciser que toutes ces étapes permettent, lors de leur application, de garantir la possibilité de contester une lettre de change, revenue impayée, au cours des 48 heures qui suivent l’échéance.

Dans le même sillage, et dans le cas où une traite revient impayée, le vendeur a la possibilité d’adopter une démarche alternative basée sur la discussion avec l’émetteur sur l’éventualité de paiement de la somme due. Youssef Kortobi a expliqué qu’il existe, à ce stade, des solutions préventives telles que l’arrêt de livraison de commandes. “Je pense qu’un accord à l’amiable est toujours préférable qu’un procès, même si cela ne correspond pas tout à fait aux attentes du créancier”, ajoute-t-il. Dans le cas où ledit accord n’a pas pu être scellé, il y aura donc le recours au tribunal qui émet une injonction de payer, en tant que solution la plus rapide. En effet, en l’espace de trois jours, le juge livre la décision qui permet d’effectuer des saisies entre autres procédures.

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Dans le même sillage, Kamel Ben Mansour a fait un tour de table en ce qui concerne l’utilisation du chèque qui a, à quelque endroit, pris la place de la lettre de change dans la relation commerciale entre des acteurs économiques et des particuliers ou même entre professionnels. Il a expliqué que le recours au chèque se fait bien plus souvent que celui à la lettre de change dans les paiements par facilités et est dû au fait que le créancier a un moyen de pression judiciaire sur l’acheteur. En effet, la loi prévoit une peine de prison pour ceux qui émettent des chèques sans provision. De ce fait, les acteurs économiques estiment pouvoir garantir leur dû grâce à cette épée de Damoclès, ce qui n’est pas le cas en ce qui concerne la lettre de change. Il s’agit donc d’une relation de confiance ébranlée qui justifie le recours au chèque, bien que cela ne soit pas nécessaire.

Une autre problématique se situe au cœur de l’utilisation des chèques a été de même relevée. Il s’agit des chèques qui sont émis au porteur, cela signifie qu’ils ne sont pas nominatifs. Ce type de chèque peut être passé d’une personne à une autre en tant que mode de paiement. Or, il arrive que ce chèque s’avère être sans provision. À ce stade, ne connaissant pas l’émetteur, le créancier se retrouve au pied du mur. En outre, Kamel Ben Mansour a expliqué à ce titre que le législateur s’est montré bien “clément” à l’égard de celui qui a émis les chèques sans provision. En effet, il a mis en place une procédure “conciliante” qui consiste à éviter de conclure un accord entre les deux parties prenantes et se contenter de s’adresser à un huissier notaire afin de signer un engagement unilatéral. Ce dernier engage le propriétaire des chèques à payer tout le dû dans une période maximale de trois ans. 

Cependant, une question s’impose: quel est le degré de sérieux dudit engagement? Toujours selon Kamel Ben Mansour, le législateur, dans un souci de garantir les droits du créancier, propose deux options: la première consiste à fournir 10% du montant total dû, dans le cas où cet argent est disponible dans l’immédiat, en plus de faire bénéficier le débiteur de la suppression de toutes les pénalités afférentes au retour des chèques sans provision. Une fois cet engagement signé, il lui suffit de s’adresser au tribunal pour disposer d’une décharge, lui évitant la prison ferme. La seconde option est dédiée à ceux qui ne peuvent pas s’acquitter des 10% dans l’immédiat. Elle consiste à un engagement de la part du débiteur à payer 20% du montant total à l’issue d’une année. L’huissier notaire déclenche les compteurs et vérifie le bon déroulement de la procédure. Et Kamel Ben Mansour de préciser que cette démarche est valable pour ceux qui ont émis des chèques avant la date du 2 août 2024.

S’agissant de la nouvelle loi qui entrera en vigueur le 2 février 2025, Kamel Ben Mansour a expliqué que si un créancier s’adresse à une banque pour l’encaissement d’un chèque émis avant cette date, il sera confronté au rejet de cette preuve de paiement. En effet, ce chèque n’aura aucune valeur sauf s’il est certifié. De nombreux acteurs économiques, ayant entendu parler de cette nouvelle loi, ont pris peur et ont déposé tous les chèques afin de garantir leur encaissement, sachant à ce niveau que la procédure de l’engagement n’est plus d’actualité à compter de la date du 2 février 2025. 

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Au sein des entreprises, cette question de diversité de genre devrait être au cœur des stratégies de développement aussi bien sur le court que le long terme.

Les femmes oui, mais pas au poste de pouvoir

Lamia Fourati, Chef du département stratégies au sein de OneTech, évoque une configuration déjà établie aux couleurs de la diversité. En effet, sur les 4500 employés de l’entreprise, ce sera une répartition à plus ou moins 50% hommes et 50% femmes. “ll ne faut toutefois pas se leurrer, car dès que l’on monte à des niveaux hiérarchiques plus élevés, le nombre de femmes occupant des hauts postes, comme un peu partout dans le monde, diminue drastiquement” remarque Lamia Fourati. À juste titre, l’accession des femmes aux postes de pouvoir demeure en deçà des attentes. Le chemin vers les hauts niveaux hiérarchiques demeure périlleux.

Aujourd’hui, au sein de OneTech, le pourcentage des femmes aux postes de management est de l’ordre de 11% seulement. Lamia Fourati explique, en outre, que l’objectif visé par l’entreprise à horizon 3 à 4 ans est d’atteindre le seuil des 30% de femmes aux postes de management. Ilhem Bouaziz, COO UIB, prône pour sa part pour une question culturelle avant tout. Instaurer l’équité entre hommes et femmes au sein d’une entreprise notamment dans les postes de pouvoir relève d’abord d’une culture qui doit être ancrée. Et la banque n’a pas lésiné sur les moyens en vue de consacrer cette culture.

En effet, l’UIB a instauré en mars 2020 le comité Équité Femme-Homme qui a vocation à dresser le plan d’actions diversité de la banque et d’en assurer son suivi de façon annuelle. L’histoire de l’équité a débuté depuis fort longtemps chez l’UIB, par la nomination de la première femme à la tête d’une agence bancaire en Tunisie.

“La femme évolue dans un contexte tunisien aussi complexe soit-il. Kamel Néji a manœuvré, depuis son arrivée en 2008, afin que la femme ait sa place au même titre que l’homme au sein de la banque. Elle n’est jugée qu’à travers ses réalisations. Quand il occupait le poste de DG de l’UIB, Kamel Néji a pris des décisions audacieuses qui ont permis de propulser la femme dans des postes clés” explique fièrement Ilhem Bouaziz. Il n’est pas question de privilégier la femme à l’homme uniquement en raison de son genre car elle est méritante. C’est carrément la devise de la banque qui d’ailleurs se traduit assez fidèlement par les chiffres.

En effet, Ilhem Bouaziz indique: “Nous sommes actuellement à 59% de présence féminine au sein de la banque, 61% de présence des femmes dans l’encadrement de la banque, en plus d’une orientation vers 40% de femmes dans le Conseil d’administration”. Cela dit, Ilhem Bouaziz met le doigt sur un manque de sensibilisation au niveau du comportement de certains hommes qui, à titre d’exemple, peuvent ne pas accepter le fait que leur supérieur hiérarchique soit une femme.

Quels outils incitatifs pour propulser la femme au devant de la scène ?

Force est de constater que la propulsion de la femme aux postes de pouvoir au sein d’une entreprise se fait rarement de manière spontanée et naturelle. Il est une évidence que des outils et des procédés doivent être mis en place afin de soutenir la femme dans sa quête des hauts postes. Dans ce cadre, OneTech a opté pour un partenariat avec la GIZ à travers un projet “Ecowin”. Lamia Fourati présente ce programme: “Il s’articule autour de différents concepts. Il s’agit d’une grande campagne de sensibilisation quant à la diversité des genres au sein de l’entreprise, l’importance d’avoir des femmes managers, l’identification et la gestion de la carrière des femmes talents, etc.

Pour ce faire, nous avons également mis en place un système d’évaluation des talents, des propositions de plan de développement individuel pour les femmes, des coachings assortis d’une discrimination positive au profit des femmes et des formations en ligne dans divers thèmes.” Le travail devrait donc se faire sur deux volets: d’abord, il fallait sensibiliser les hommes en vue de les faire intégrer dans la démarche d’engager plus de femmes aux postes de management. Ensuite, il est question de sensibiliser les femmes en les convaincant qu’elles sont bien capables d’assumer ce type de fonctions et qu’il faudrait qu’elles fassent preuve de plus d’audace. Selon Ilhem Bouaziz, certaines femmes s’auto-censurent et ne croient pas suffisamment en elles pour aspirer à des postes de pouvoir.

S’entendant dire souvent que les hommes sont plus compétents et plus performants que les femmes, certaines reculent devant les opportunités de promotion qui se présentent à elles. Il est de ce fait crucial pour l’UIB de consacrer le principe d’égalité entre les femmes et les hommes tout au long de la vie professionnelle. S’inscrivant dans un plan d’action, un nombre de principes ont été réfléchis et mis en place par la banque. “Parmi ces principes, il y a la sensibilisation de l’ensemble des acteurs de l’UIB aux principes de non-discrimination et d’égalité des chances entre les femmes et les hommes, à toutes les étapes de la vie professionnelle, par des actions régulières de communication interne.

Il y a, également, le respect et la promotion de l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes et à toutes les étapes de la vie professionnelle.” La sensibilisation est de premier ordre, autrement aucune action engagée dans la consécration de la diversité des genres ne peut être efficace. Côté formation et coaching, l’UIB n’a pas fait l’impasse. Les décideurs ont mis en place un ensemble d’actions de formation, auxquelles chacun(e) peut avoir accès. Et de réaffirmer le principe selon lequel les formations, quelle qu’en soit leur durée, sont accessibles à tou(te)s. Ceci est à même d’offrir les mêmes chances à tous et seules les compétences seront à prévaloir pour occuper un poste managérial.

Des actions et des changements

Instaurer un plan d’actions dans le but de propulser la femme à des postes à haute responsabilité doit impérativement avoir un impact positif sur la situation de l’entreprise de manière générale. Lamia Fourati évoque les effets positifs de leur programme: “D’abord, nous avons remarqué qu’il y a bien plus de stabilité dans le déroulement et le fonctionnement du département à la tête duquel, une femme a été placée.

Ensuite, cela a incité à une concurrence interne saine. Sachant que la femme a toujours eu l’impression de devoir faire des efforts bien plus importants que ceux faits par les hommes et cette nouvelle configuration a changé la donne. Puis, pour les postes techniques très compliqués où les hommes ne tenaient pas longtemps et pour lesquels, nous devions changer de manager souvent, les femmes assurent plus longtemps grâce à une certaine patience.” Du côté de l’UIB, le plan d’actions poursuit son bout de chemin à travers en outre une prise en compte des contraintes familiales en cas de mobilité géographique liée à une évolution professionnelle.

“Cela demeure important aussi bien pour les femmes que pour les hommes. De même qu’en ce qui concerne le salaire perçu car nous tenons à  continuer à offrir le même salaire de base pour un même niveau de responsabilités, de formation, d’expérience professionnelle, de compétences et de performance.”

La banque prend à bras le corps la question de la diversité des genres et cueille déjà les fruits de son plan d’actions depuis un moment. Les femmes prennent des risques et s’engagent dans des voies périlleuses mais y mettent une âme combative renforçant encore plus leurs compétences en vue de hisser leur entreprise au plus haut rang.

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À cet effet, l’entrepreneur explique que son entreprise, créée en 1994, a connu plusieurs cycles d’évolution passant d’une petite entreprise avec un effectif très réduit à une société développée avec la conquête de nouveaux marchés et la conception de produits innovants. “Depuis quelques temps, nous avons conclu un partenariat avec le fonds d’investissement TAEF. Il s’agit d’une nouvelle expérience très enrichissante pour nous. Elle nous a permis de nous ouvrir sur d’autres horizons” a expliqué Montassar Azaiez.

L’expérience a débuté en 2011 en parallèle avec deux événements majeurs qu’a connus Publicom. Montassar Azaiez évoque la constitution d’une nouvelle usine dans une zone industrielle en Tunisie. Dans le même temps, cet événement a coïncidé avec une baisse de l’activité: “La construction de l’usine a été faite moyennant un crédit bancaire à moyen terme ainsi que les fonds propres de l’entreprise pour un investissement global de 3,5 millions de dinars. La reprise de l’activité a été après cela très timide. Nous avons alors pris contact avec le fonds TAEF surtout que nous devions de même investir dans du matériel et des équipements. Nous avons démarré les démarches pendant quelques mois après avoir eu une disposition exhaustive de leur modèle. J’ai trouvé ce dernier le mieux adapté à la perception de mon entreprise.”

Montassar Azaiez explique, par ailleurs, que le remboursement de son crédit de départ était à hauteur de 70%. Il était de ce fait difficile de lever des fonds de l’ordre de 2 millions de dinars alors que le patrimoine de son entreprise était évalué à 5 millions de dinars. “Je ne voulais pas prendre de risque de faire entrer un fonds qui base son évaluation de l’entreprise à l’entrée et à la sortie. C’est pourquoi j’ai trouvé la formule de TAEF très intéressante avec un ticket d’entrée figé sans une grande prise de risque de perte de contrôle de mon entreprise”. Le fonds s’applique à travers un apport en compte courant associé qui finance une grande partie de l’investissement. Autre élément important: le financement du fonds de roulement que TAEF pouvait fournir et que les banques refusent de financer.

De plus, il explique que ce qui a été déterminant dans son choix de ce modèle de financement est de pouvoir disposer d’une visibilité sur le déroulement de l’opération et de l’activité de son entreprise sur les six années à venir. Toutefois, le fondateur de Publicom fait part de son angoisse au départ quant à la paperasse importante imposée par le fonds et qui relève certains éléments de risque de perte d’entreprise. “Tout s’est très bien déroulé par la suite et ce que j’ai le plus apprécié chez TAEF est le côté humain qui domine la perception du personnel notamment dans le cadre de la crise Covid. J’ai fait appel au fonds en vue de disposer d’une aide supplémentaire, ce qui n’a pas tardé à venir et cela nous a permis de débloquer la situation et de surpasser la crise sanitaire. D’ailleurs, nos résultats se sont beaucoup améliorés depuis la venue du fonds dans l’entreprise” conclut-il.

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Karim Ghenim, CEO BIAT Capital Risque, faisant partie des nombreux participants et riche d’une expérience de 10 ans dans le domaine, est intervenu dans un premier temps afin de brosser le tableau de l’activité de Biat Capital Risque. En effet, il a expliqué qu’il s’agit de la plus grande SICAR de la place qui gère environ 570 millions de dinars de fonds. “Nous n’intervenons pas à une phase particulière de la gestion du capital risque. Nous sommes par ailleurs beaucoup plus sur la création et le développement en plus d’opérations de Buy Out et de restructuration financière” a précisé Karim Ghenim.

En outre, le CEO Biat Capital Risque a expliqué qu’il a découvert le concept de Revenu Capital en 2012, trouvant celui-ci très attrayant et doté d’un fort potentiel sur le marché tunisien. “Ce modèle a une particularité que nous ne trouvons pas dans le financement de capital risque traditionnel” a ajouté Karim Ghenim. Et de poursuivre que le Revenu Capital est caractérisé par une flexibilité, il s’agit d’un instrument de financement basé sur trois piliers: le premier consiste en le fait que la plus grande composante du ticket d’investissement vient sous forme de dette ou quasi equity. Le second est que la rémunération de la partie dette se fait de deux manières: une rémunération fixe à un taux d’intérêt fixe et une autre rémunération variable indexée au chiffre d’affaires. Ce taux varie en général en fonction de l’industrie et il est de 1 à 3%. Quant à la troisième composante, elle consiste en le capital qui permet à l’investisseur d’avoir un œil sur la gestion de l’entreprise notamment les délibérations du Conseil d’administration.

Dans le même propos, Karim Ghenim a expliqué que l’innovation de cet instrument de financement en tant que tel vient du fait que l’approche classique du capital risque et du capital investissement n’est pas nécessairement en ligne avec l’approche de l’entrepreneur. “Nous savons qu’un entrepreneur envisage la croissance de son entreprise à travers la croissance de son chiffre d’affaires. Tandis qu’un investisseur classique suivra la création de valeurs, le résultat net et les dividendes qu’il aura derrière. De ce fait, les intérêts ne sont pas alignés.” D’où l’approche du concept Revenu Capital qui est d’aligner les deux intérêts. Aussi, Karim Ghenim a indiqué que ce qui ajoutera davantage de flexibilité à ce mécanisme et afin d’éviter la problématique de la valorisation à l’entrée, l’entrée de l’investisseur se fera sur la base de la valeur nominale ou encore sur la situation nette comptable de l’action.

Et de poursuivre : “Pour ce faire, et étant donné qu’il n’y a pas eu de valorisation, l’investisseur s’engage à céder sa participation au bout d’un certain nombre d’années à un multiple qui est en général cash on cash. C’est un multiple qui varie entre 2 fois à 2 fois et demi la mise initiale. Donc, l’engagement de rachat qui pèse sur l’entrepreneur au bout de quelques années sera mitigé car le plus gros du ticket d’investissement sera remboursé par la société. Ainsi, l’entrepreneur sera rassuré de prendre le contrôle de sa société et il connaît son engagement financier dès le départ.”

Karim Ghenim met l’accent sur les aspects positifs du modèle de Revenu Capital qui fonctionne et qui est parfaitement cohérent basé sur une relation gagnant-gagnant entre entrepreneur et investisseur.

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À la fin de l’exercice 2020, les revenus d’Air Liquide se sont élevés à hauteur de 34,204 MD en local et export contre 30,399 MD, soit une amélioration de 12,5% en comparaison à 2019. Ces revenus sont répartis respectivement sur le marché local avec 29,501 MD et 4,702 MD sur le marché étranger.

S’agissant de la production en volume, la société Air Liquide a réalisé 32 220 tonnes contre 34 843 tonnes en 2019, soit une baisse d’environ 8%. Ce fléchissement est dû au confinement sanitaire total ainsi qu’aux circonstances mondiales et nationales causées par la propagation du COVID-19 qui a débuté durant le deuxième trimestre 2020.

La marge sur coût matières s’est établie à 23,750 MD en 2020 contre 17 MD en 2019, soit une progression de l’ordre de 28,5%. Quant au résultat brut d’exploitation, il a enregistré une hausse significative de 79% pour passer de 1,368 MD en 2019 à  6,291 MD en 2020. En ce qui concerne le fonds de roulement, Air Liquide a enregistré une augmentation de l’ordre de 26% pour s’établir à hauteur de 50,367 MD en 2020.

Air Liquide a enregistré une croissance globale de 158% de son chiffre d’affaires de 2020 en comparaison aux données relatives au quatrième trimestre de l’exercice 2019. Cette hausse significative est justifiée principalement par la vente d’oxygène sur le marché local. Calculé en cumulé, le chiffre d’affaires d’Air Liquide a enregistré une hausse de l’ordre de 13% en comparaison à l’année 2019.

Du côté de l’investissement, la société a fait baisser ses chiffres en 2020 passant de 3,954 MD en 2019 à 2,371 MD en 2020, soit une régression de 66,76%. L’effectif est quasiment resté stable au même niveau avec 106 en 2020 contre 105 en 2019.

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La 4ème édition du baromètre des entreprises Miqyes s’est tenue, aujourd’hui 23 septembre 2020, à Tozeur en présence d’un parterre d’intervenants du monde de l’économie et de l’entreprise. Il a été dans ce cadre présenté les résultats de l’étude réalisée par la Conect en partenariat avec le PNUD et le cabinet HLB. Il s’agit du baromètre de la santé de la PME tunisienne dans le contexte de Covid-19. L’enquête en question a été réalisée sur un échantillon représentatif de 500 PME qui emploient de 6 à 199 salariés et s’est déroulée sur la période allant du 3 août au 4 septembre 2020.

Dans son mot d’ouverture, le président de la CONECT, Tarek Cherif, a indiqué qu’:” un bilan régulier s’impose et le baromètre de la santé des PME « Miqyes » vient y contribuer en donnant l’état de santé des PME chaque année et en donnant des informations quantitatives et qualitatives permettant de mieux comprendre et cerner les difficultés et les challenges des entreprises. Miqyes 2019-2020 offre en particulier un Focus sur l’impact du COVID-19 sur les PME, en plus des données collectées sur l’exercice 2019 qui permettront d’étudier la tendance d’évolution des activités des entreprises et leur adaptation aux aléas de l’écosystème entrepreneurial.” En effet, dans ce contexte très particulier de crise sanitaire, l’étude a fait ressortir que plus de 40% des PME interrogées appréhendent la deuxième vague du Covid-19, estimant qu’elle pourrait menacer leur activité dans les six mois à venir.

Pour sa part, Steve Utterwulghe, Représentant Résident du Programme des Nations unies pour le Développement en Tunisie, a déclaré dans son allocution que :”Le baromètre de cette année a la spécificité de comporter deux volets. Un premier volet est dédié à l’enquête de base qui se focalise sur l’année 2019 et permet d’analyser la tendance des dernières années du marché des affaires en Tunisie, pour une meilleure compréhension de l’évolution de l’écosystème des entreprises et mieux informer les décideurs et partenaires économiques, tout en stimulant la réflexion sur des solutions innovantes et durables en faveur des PMEs.” Appuyant ces propos, l’enquête Miqyes fait état d’un chiffre intéressant à savoir : 17,6% des entreprises interrogées déclarent être encore en situation de blocage total, sans reprise d’activité économique et 50,4% évoquent une reprise lente et préjudiciable.

Mourad Ben Mahmoud, expert-comptable et expert en transformation des PME fait, quant à lui, part d’une certaine appréhension face aux résultats déclinés dudit baromètre, il a expliqué à cet effet :”Mon inquiétude est encore plus grande quand je m’aperçois qu’en plus de l’arrêt obligatoire lié au confinement, 50.4% des PME jugent, en août 2020, la reprise post confinement très lente et préjudiciable et une autre partie de 17.6% déclarent n’avoir pas encore repris leur activité depuis le confinement.” D’ailleurs, il faut souligner que selon les chiffres de Miqyes, seulement 18,4% des PME sondées ont bénéficié des mesures de soutien gouvernementales.

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Youssef Néji entend faire de la promotion et du développement des exportations tunisiennes son cheval de bataille et il compte bien la gagner. Il a d’ores et déjà entamé cette bataille en y employant les moyens adéquats et en s’y investissant à bras le corps. C’est une affaire nationale et d’amour pour la patrie dira-t-il. Youssef Néji raconte ses péripéties face aux obstacles, difficultés et doléances rencontrées par les protagonistes de la scène des exportations tunisiennes. Face à cette vague, il ne fait guère la sourde oreille et entend mener son parcours jusqu’au bout en comptant sur la solidarité de tous. Dans l’entretien qui suit, Youssef Néji parle à cœur ouvert d’un domaine à poids conséquent dans l’économie tunisienne, optimiste et déterminé, il ne mâche pas ses mots. Entretien.

Pour commencer, quelle est votre opinion quant à l’actuelle situation du pays ?

Il faut dire que nous faisions déjà face à une situation économique difficile. Certes, cela n’est pas très exceptionnel suite à la succession de différents gouvernements après 2011, et à des changements d’ordre social et culturel. Je pense qu’à cet égard, aujourd’hui, la réconciliation fait carrément partie de la solution à la situation de crise.
Pour ce qui est du commerce international, je dirai que les indicateurs étaient plutôt positifs et assez optimistes. Toutefois, le secteur est semé d’embûches et de dangers. Face à cela, il convient de mettre en place des stratégies et des plans d’action avec une vision différente et adaptée. Je m’explique : la plus grande part de nos exportations se fait à l’adresse des pays de l’Europe, à raison de 80%. Cela nous conduit vers une situation fragile de surcroît lorsque nous savons que les exportations vers l’Afrique subsaharienne ne sont que de 2 à 3% seulement. Il est donc temps de changer d’orientation et de revoir les stratégies en matière de commerce international à la lumière des nouveaux changements opérés dans le monde entier.

Comment la pandémie changera-t-elle la donne ?

S’ajoute également à cette situation critique, l’avènement de la pandémie du Covid-19 qui est, selon moi un séisme lent, inconnu et espérons-le ne sera pas durable. Même si toutes les analyses et les prévisions notamment celles de l’OMS prédisent sa durabilité dans le temps.

Cette nouvelle situation de crise a tout remis en cause. Il y a eu, à mon avis, un effondrement de plusieurs valeurs économiques et elle a mis en défaut la limite de plusieurs modèles économiques. Cette crise sanitaire a remis en question les politiques économiques des pays les plus riches et dont l’économie est forte. Ainsi que celles des pays pauvres. Cela est également le cas pour la Tunisie qui fait près de 70% de ses échanges commerciaux avec la France, l’Italie et l’Espagne dont le PIB va régresser d’environ 8%.

Les indicateurs du mois de mars font peur et font état d’une baisse des exportations tunisiennes de près de 30%. Et ce qui me dérange dans tout cela est que certaines personnes ne sont pas conscientes du danger qui se profile. Je ne suis pas pessimiste de nature mais il ne faut pas se leurrer et il faut faire face à la réalité des choses sans pour autant dramatiser car nous risquons d’être paralysés et effectuer des choix erronés.

En outre, il faut savoir anticiper même si nous sommes encore en plein séisme et que nous ne savons pas comment les choses vont évoluer. Car la situation dans laquelle nous allons nous retrouver après la crise dépendra des décisions que nous prenons maintenant aussi bien sur le plan sanitaire qu’économique. Je voudrais attirer une attention particulière à notre corps médical qui a démontré de hautes performances et aptitudes à faire face à une pareille crise. J’appelle à ce propos à lancer un fonds de solidarité pour tout le corps médical afin de les soutenir.

Vous parlez donc d’anticipation au niveau économique, comment vous l’envisagez ?

Il s’agit essentiellement de mettre en place des mesures immédiates afin de sauver les entreprises et garantir leur pérennité et éviter ainsi leur faillite. Nous devons s’y atteler avec beaucoup de dévouement, chacun de sa position, car nous sommes tenus en ce moment de bien préparer ce qui est à venir. Je vise principalement les PME et il faudra réfléchir à des mesures urgentes qui doivent s’adresser à toutes les entreprises sans exception. Aujourd’hui, nous parlons de la survie d’un pays à travers son économie et ses entreprises en prenant les bonnes mesures au moment opportun. Hélas, aujourd’hui, l’appareil de la production est paralysé tout comme celui de la consommation. Il faut réagir vite !

Dans ce tableau grisâtre, voyez-vous tout de même un point positif dans la situation ?

A dire vrai, le point positif que je constate dans cette situation est que l’appareil de production agricole et agroalimentaire a continué de fonctionner. Cela a fait que le peuple tunisien n’a pas eu faim et même s’il y a eu quelques soucis de pénurie notamment de la semoule et de la farine, des solutions ont très vite été mises en place. Les consommateurs se sont certes rués vers les grandes surfaces notamment afin de faire le plein des courses mais cela reste un comportement normal dans ce contexte. Il est à saluer que malgré le contexte difficile, nous avons réussi à assurer la sécurité alimentaire. Et je lance un appel à la mise en place d’une commission composée des meilleures compétences tunisiennes et qui réfléchira sur le modèle économique de la Tunisie dans l’avenir avec un volet sur la sécurité alimentaire.

Également, il faut inclure dans la conception de modèle la dimension africaine car aujourd’hui à cause de la pandémie, il y a des risques de difficultés majeures notamment en matière de sécurité alimentaire. Par ailleurs, tout cela nous renvoie à une problématique de taille, celle de notre capacité de stockage. A titre d’exemple, aujourd’hui si nous avions une grande capacité de stockage, nous aurions pu acheter le blé à des prix dérisoires que nous pourrions par la suite revendre.

Un autre point positif et qui me tient à cœur, c’est un hommage que je veux rendre à Habib Bourguiba car il a su miser sur l’éducation qui nous a donné aujourd’hui des médecins compétents. Aussi, il a su miser sur la femme qui se trouve sur les devants de la scène à mener la bataille sur plusieurs fronts. Il faut donc réfléchir à un investissement important dans le secteur de la Santé et en faire une locomotive d’exportation. Il faut réfléchir sur le développement de la recherche scientifique et les projets de partenariat avec les Africains dans le domaine de l’industrie des médicaments et le savoir-faire de manière générale.

Parlons des exportateurs tunisiens, y a-t-il des mesures spécifiques qui leurs sont adressées ?

Nous avons dû prendre des mesures immédiates pour faire face à la situation de crise. Il y a d’abord un outil qu’il faut préserver et à développer, à savoir le Fonds de développement des exportations. Ce fonds a été créé afin d’aider les secteurs de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de l’artisanat en l’occurrence au niveau du transport. Pour citer quelques exemples : nous accordons une subvention sur les coûts de transport qui s’élève à 50% pour le transport aérien et à 33% pour le transport maritime.

Cette année, nous avons accordé 70% de subvention au transport aérien pour les exportations de l’huile d’olive. Savez-vous par exemple que dans le cadre du même programme, nous pouvons accorder pour des missions de prospection pour certains pays de l’Afrique subsaharienne, des frais de mission allant jusqu’à 600 dinars par jour, et nous lui payons de même 70% du billet d’avion ? Savez-vous aussi qu’il existe un fonds, encore inconnu de tous, Easy Export mis en place afin de développer et promouvoir les exportations tunisiennes directes (en mode B2C) via le commerce électronique ? Il s’adresse entre autres à des personnes qui se trouvent loin des zones portuaires et des aéroports pour pouvoir effectuer leurs opérations d’export à moindre cout. L’État a injecté dans ce fonds un million de dinars. Il est dédié à des jeunes et moins jeunes qui travaillent dans des produits artisanaux et qui n’ont pas les moyens de les exporter tout en réalisant des bénéfices. Le fond Easy Export propose à ceux-là de les orienter vers les marchés d’exportation ainsi que de se charger de 50% des frais d’export. C’est en faisant appel aux services de la Poste Tunisienne, que nous faisons exporter ces produits.

Cet outil qui favorise l’inclusion économique des micros, petites et moyennes entreprises extraordinaire pour les jeunes exportateurs aussi. Malheureusement, la quasi-totalité de ces derniers ne connaissent pas l’existence de ce programme et ce sont des entreprises prospères et bien installées qui en profitent. Je dois reconnaître qu’il y a quelques manquements au niveau de la divulgation de l’information à propos de ces fonds et leurs actions. Je dois vous dire que le Cepex est une réelle locomotive d’exportation et il renferme de grandes compétences. Il y a beaucoup de jeunes entrepreneurs qui ont besoin d’un soutien de la part du Cepex afin qu’ils puissent comprendre leur rôle et travailler correctement.

Quelles sont les entraves qui empêchent aujourd’hui le Cepex d’optimiser ses actions ?

A dire vrai, il y a un réel souci dans la formulation de l’offre exportable. Cette dernière est absente. Je vais d’ailleurs m’atteler à élaborer cette offre exportable car nous avons les moyens pour. Il faut savoir qu’il existe des potentialités d’export vers qui il faudrait s’adresser et promouvoir nos produits.

Autre point problématique au niveau du Cepex, c’est l’évaluation de l’impact de son intervention sur les exportations. Aujourd’hui, il n’existe pas d’étude en la matière alors qu’il y a de très grandes sommes dépensées sous forme de subventions sans connaître leur impact. Il y a de nombreux dossiers d’entreprises qui n’ont pas encore été traités depuis 2018. Nous avons constaté que ces entreprises ont besoin de liquidités et doivent avoir accès à leurs besoins. C’est pourquoi, nous avons commencé depuis le début de la pandémie à traiter tous les dossiers de 2019 et nous avons entamé ceux de 2020 en fixant un objectif : le 30 avril courant, nous devons avoir zéro dossier Foprodex à traiter. Nous avons même pris une initiative d’une grande importance pour les acteurs économiques : leurs fonds seront déboursés dans un délai maximal de 45 jours après le dépôt du dossier.

Qu’en est-il des outils digitaux pour communiquer sur ces mécanismes d’aide ainsi que leur mise en œuvre ?

Nous avons mis en place un site web par le biais duquel, les entreprises exportatrices peuvent faire part de leurs problèmes et blocages en matière d’exportations auprès du Cepex. À nous d’intervenir dans la limite de ce qui nous est permis par la loi et dans le cadre des mesures récemment décidées par le gouvernement. Grâce à cet outil, nous avons pu prendre acte des doléances des exportateurs ainsi que de trouver des solutions adéquates en faveur des sociétés de commerce international. Il s’est, en effet, avéré que ces dernières n’ont aucun vis-à-vis officiel auprès duquel, elles peuvent obtenir leurs autorisations d’exportation. Il a été alors décidé par notre ministère de tutelle que cette prérogative soit accordée au Cepex.

Êtes-vous arrivés à débloquer certaines situations ?

Nous avons pris contact avec l’UTICA et les groupes interprofessionnels des fruits, des légumes, des dattes ainsi que de la pêche et les produits de la mer. Comme vous le savez, nous sommes en pleine période des produits agricoles périssables et qui intéressent les pays du Golf principalement. Face à cela, nous avons rencontré une problématique majeure à savoir : la logistique et à laquelle, le pays doit réfléchir.

C’est d’ailleurs l’élément qui nous freine à aller plus loin dans nos exportations en l’occurrence au niveau du transport maritime et aérien. Dans ce contexte difficile, nous avons essayé de profiter des voyages effectués par les compagnies aériennes étrangères et par Tunisair, soit pour le rapatriement de ressortissants tunisiens ou pour l’importation d’aides médicales, et ce, en vue de faire exporter nos produits. Aussi, nous avons eu des contacts avec Tunisair qui œuvre en vue d’adapter un avion de sa flotte pour le consacrer au transport de marchandises. Nous souhaitons à ce titre que les deux compagnies CTN et Tunisair soient plus réactives dans la promotion de nos exportations. D’ailleurs, je pense qu’il faut qu’il y ait une décision courageuse pour la mise en place d’un partenariat public-privé afin de créer une ligne maritime avec l’achat d’un navire et de deux appareils de fret aérien répondant ainsi aux attentes en matière d’exportation.

Que pensez-vous de nos échanges commerciaux avec les deux pays voisins l’Algérie et la Libye ?

Je qualifierai ces deux pays de poumons économiques pour la Tunisie. Je pense que nous devons à l’avenir mettre en œuvre deux fondamentaux avec ces deux pays : la complémentarité et la solidarité. Personne ne pourra gagner à faire cavalier seul ! Ce grand protectionnisme ne peut plus continuer car il y va de notre survie économique.

L’Algérie et la Libye doivent faire partie intégrante de notre plan de développement économique car nous avons un avantage comparatif inestimable avec ces deux pays, de surcroît dans le cadre des accords de Comesa et de l’Aleca. Pour étayer mes propos, dans le cadre de la crise sanitaire et de notre action de renforcement et de soutien aux exportateurs, nous avons accordé une subvention exceptionnelle au profit du transport maritime vers la Libye de l’ordre de 50% et du transport aérien de l’ordre de 60% pour l’exportation de produits agricoles et agroalimentaires. Nous travaillons également sur la ligne avec l’Algérie qui est la plus courte en partance de Bizerte. Nous trouvons des moyens logistiques alternatifs aux classiques afin de faire face à la nouvelle situation impactée par la pandémie.

Comment préparez-vous aujourd’hui l’après-confinement ?

Bien évidemment, nous réfléchissons à l’après-confinement et en l’occurrence le soutien à mettre en place au profit des PME opérant dans tous les secteurs économiques. Nous sommes confiants quant à la prise de décisions adéquates et au moment opportun, qui sont d’ailleurs, complémentaires à celles prises par le gouvernement. Puis, il y a un point essentiel qui concerne les 13 représentations dont nous disposons à l’étranger et dont personne ne parle. Nous allons entamer une étude pour les redéployer afin qu’elles aident à la promotion des exportations tunisiennes.

En Afrique, nous avons 5 représentations auxquelles il est possible que les chefs d’entreprise les contactent afin qu’elles fassent les prospections de nouveaux marchés pour le compte d’entreprises tunisiennes. Certaines de ces représentations font un travail extraordinaire. Nous saluons à cette occasion la diplomatie économique pour le travail effectué par les ambassades tunisiennes au niveau de la prospection des marchés pour faire connaître nos produits et nos entreprises exportatrices à travers notamment l’organisation d’événements B2B. Nous avons également sollicité le ministre des Affaires Étrangères afin d’organiser des Webinars avec les ambassadeurs dans le but de collecter des informations et écouter les différents avis tout en nous inspirant de ce qui se fait dans leurs pays d’accréditation. Nous œuvrons également à étudier les mesures supplémentaires à prendre afin de venir en aide aux PME surtout en ces temps difficiles.

Quels enseignements voyez-vous après la crise ?

D’abord, l’émergence de nouveaux métiers dans différents domaines liés au capital humain tels que l’éducation, la santé etc. Ensuite, il faut repenser notre positionnement au niveau des secteurs, des produits et des pays. Il faut mettre en pratique les moyens nécessaires pour réussir à atteindre un objectif ambitieux au niveau de nos exportations. Il existe une marge de progression pour la Tunisie à condition de repenser tout le modèle de développement en étant sereins, solidaires et anticipatifs. Tout cela nous permettra d’éviter des pertes d’emplois d’entreprises et d’un capital très important en matière de marchés conquis. Et je suis convaincu que nous allons y arriver.

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Deux mois se sont écoulés depuis l’annonce de la crise sanitaire du Covid-19 à nos portes. Les premières semaines ont fait lieu de réflexions et actions sur un plan sanitaire en priorité absolue. Vient en second plan, les mesures d’ordre économique dont l’objectif premier est de venir en aide aux entreprises sinistrées en arrêt d’activité. Le premier lésé dans ce cadre est sans conteste le salarié. Résigné à un confinement total, il est soit en chômage technique, soit en travail partiel ou encore télétravail. Les entreprises étant en arrêt d’activité, se trouvent à mal et peinent à s’acquitter des salaires de leurs employés. Newport, une enseigne d’une PME 100% tunisienne qui opère dans le textile et plus précisément dans le prêt-à-porter, en a fait, pour sa part, les frais. Néanmoins, ne manquant pas de ressources, et voyant se profiler une opportunité réunissant action RSE et réalisation de rentrée d’argent garantissant le paiement des salaires, l’enseigne n’a pas réfléchi à deux fois: réorientation de l’activité vers la confection des masques et des combinaisons de protection. Latifa Bellalouna, PDG de la PME, parle de cette nouvelle aventure faisant la fierté de l’enseigne et de tout le personnel.

La RSE en première ligne

À l’arrivée du mois d’avril, la question de paiement des salaires s’est très rapidement posée ? Les boutiques de l’enseigne Newport sont fermées, la production du prêt-à-porter est suspendue et les ouvrières, personnel et cadres sont de ce fait, à l’arrêt. Aucune rentrée d’argent donc, mais des charges dont essentiellement la masse salariale sont toujours d’actualité. Latifa Bellalouna explique : “Il fallait réfléchir à une solution alternative afin de garantir les salaires de tous les employés qui ont des obligations et des dépenses à assurer de leur côté. Nous avons dès lors tout de suite pensé à la conversion de notre activité vers celle de la confection des masques et combinaison de protection. Comme vous le savez, la problématique de la trésorerie se pose rapidement pour les PME. Nous avons voulu éviter des scénarios pas très favorables comme le chômage technique ou les licenciements”. Une fois l’idée validée par les concernés au sein de l’entreprise, place à la réflexion sur une stratégie d’opération en vue de consacrer au mieux l’efficacité et l’optimisation de celle-ci. La propriétaire de la marque Newport évoque une stratégie étalée sur quatre phases.

“La première étape a été celle de faire de la RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise) qui s’est traduit par la consécration de l’activité à 100% à la fabrication des masques. Bien entendu, nous avons d’abord appelé toutes les ouvrières à regagner leurs postes et ce, en mettant en place des mesures de sécurité et d’hygiène particulières. En effet, il a été question d’assurer le transport des ouvrières par nos propres moyens, de désinfecter l’usine deux fois par jour, de désinfecter l’atmosphère toutes les trois heures au sein de l’unité de production, la distanciation entre les ouvrières ainsi que leur port de masques et de gants”. La première mission est donc réussie, elle est d’ailleurs indispensable, et elle n’était pas gagnée d’avance car il fallait convaincre les employés qu’ils pourront travailler dans des conditions d’hygiène rigoureuses. Ce que Newport a produit dans un premier temps en matière de masques a été distribué gracieusement à des associations, des bénévoles, des hôpitaux, et notamment des agents du corps de la sécurité nationale. Pour donner un chiffre illustrant cette action : plus de dix milles masques ont été fabriqués et distribués par Newport.

Une conversion fluide

Convertir son activité d’une branche à une autre, qui plus est en temps de crise sanitaire mondiale, n’est pas chose facile. Toutefois, dans le cas d’espèce, cette conversion a été caractérisée par une grande fluidité. En effet, Latifa Bellalouna indique : “Afin de passer de la production du textile en prêt-à-porter à celle des masques, il n’y a pas eu de procédures particulières à mettre en place. D’autant plus qu’il s’agit de répondre à deux besoins urgents: d’abord, fournir la protection nécessaire en l’occurrence au corps médical, et ensuite répondre à un besoin économique relatif au paiement des salaires. Sachant que nous n’étions pas certains de pouvoir relever ce défi”. Deux objectifs majeurs ont donc motivé la conversion et sa mise en place. Qu’en est-il de l’aspect technique et structurel ? A cela, Latifa Bellalouna réplique : “C’est là tout l’intérêt de la PME, c’est une petite structure caractérisée par l’agilité et la flexibilité. Il n’existe pas de nombreux process qui ralentissent cette conversion. Il fallait simplement mobilier les ressources humaines, et acquérir le savoir-faire et la technicité de la fabrication des masques”. Vient ensuite la phase 2 de la stratégie d’opération. Une phase qui concerne principalement la commercialisation des masques. Car en distribuer gracieusement, est une action solidaire mais qui ne remplit pas la mission économique de l’entreprise. Face à cela, il fallait trouver la bonne équation associant la quantité de masques distribuée sous forme de dons et celle qui sera commercialisée.

Un masque à la portée de tous !

Commercialiser les masques est, en effet, une question à considérer avec un grand sérieux. Nombreux sont ceux qui se plaignent d’un manque de disponibilité des masques distribués selon les canaux classiques comme dans les pharmacies ou les parapharmacies. Newport a pensé à un canal de distribution en faveur du citoyen : faire une livraison à domicile. Latifa Bellalouna explique : “Ceux qui ont besoin de nos masques n’ont qu’à nous téléphoner ou nous contacter via les réseaux sociaux et nous faisons le nécessaire pour les équiper à travers notre système de livraison à domicile. Nous avons d’ailleurs été sollicités par les entreprises qui envisagent de reprendre le travail ainsi que les pharmacies et les médecins privés. Nous avons une capacité de production de 2000 masques par jour, ce qui ne nous permet pas de participer aux appels d’offre lancés par le gouvernement pour la mise à disposition de 3 millions de masques à travers la Pharmacie Centrale. C’est pourquoi nous nous adressons à d’autres marchés”. Il convient de mettre en exergue l’opération 3 millions de masques qui n’a toujours pas montré ses premiers résultats. La PDG de Newport explique d’ailleurs, que la disponibilité des masques au sein des pharmacies fait défaut et traduit de ce fait, le non-aboutissement de l’opération en question. Un constat rendu possible à cause des procédures bureaucrates liées aux appels d’offre mais qui ne devraient pas avoir place en ces temps de grande crise sanitaire et économique. Rappelons à ce propos, que le confinement arrive à terme et qu’afin d’assurer un déconfinement sécurisé, le port du masque devra être généralisé autant que peut se faire.

Démocratiser le port du masque

Porter un masque peut s’avérer être un fardeau pour une belle frange de citoyens. C’est pourquoi, Newport a travaillé sur la question de comment rendre le port du masque ludique et confortable. “Nous sommes partis sur la confection de masques plus colorés, plus branchés tout en essayant de créer le buzz sur leur mise sur le marché. Cette phase est la troisième de notre stratégie. Bien entendu, nous n’avons souffert d’aucun compromis en termes d’exigences sanitaires pour nos masques. Ils sont lavables donc réutilisables, ils sont conçus avec trois couches en coton et polyester” indique Latifa Bellalouna poursuivant sur la confection de combinaison spéciale fourre tout en permettant de se protéger lorsque l’on est dehors sans être obligé de changer ses vêtements à chaque entrée et sortie de chez soi. A dire vrai, il s’agit essentiellement d’une mise en place de produits dérivés au masque comme les bandeaux assortis et qui font d’ailleurs ravage. L’idée est surtout de motiver et encourager les citoyens à porter le masque sans qu’ils n’y voient une forme de fardeau.

Voici donc l’histoire d’une aventure à succès née pourtant des tripes d’une crise sanitaire et économique aux répercussions fort fâcheuses sur le monde entier. Encore une action RSE faisant montre d’une solidarité aussi bien vis-à-vis des professionnels de la Santé mais également des employés lésés par le confinement total et l’arrêt de travail. Latifa Bellalouna se dit fière en ce 1er mai, de prendre acte de l’engagement solidaire des employés de Newport dans un élan de solidarité grandissant et qui offre des perspectives prometteuses pour une PME tunisienne.

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