La révolution numérique accélérée par la pandémie a transformé l’environnement des affaires de manière spectaculaire. Les challenges sont de plus en plus nombreux et complexes, les changements se font plus transverses, s’accélèrent, se multiplient et se superposent. En conséquence, l’innovation et l’agilité sont devenues des facteurs de performance et de croissance indispensables à la pérennité des organisations. Celles-ci se trouvent donc obligées à la fois de gérer l’incertitude dans un environnement imprévisible et de maintenir une forte cohésion interne. Il s’agit plutôt de mettre en place un véritable dispositif de conduite du changement qui implique une approche structurée dynamique et holistique, en mesure de donner une centralité aux véritables agents du changement. Autrement dit, l’entreprise d’aujourd’hui doit être capable de se réinventer rapidement pour pouvoir naviguer dans l’incertitude. Cela est néanmoins beaucoup plus facile à dire qu’à faire. C’est pourquoi le modèle “VUCA” n’a jamais semblé aussi approprié!
VUCA: de quoi s’agit-il?
Le modèle VUCA a été conçu à la fin de la guerre froide par les planificateurs militaires américains. Il s’adressait à un monde soudainement dépourvu de certitudes, dans lequel les événements étaient volatils, incertains, complexes et ambigus, d’où l’acronyme.
- Le “V” de l’acronyme VUCA signifie Volatilité. Il désigne la nature, la vitesse, le volume et l’ampleur des changements qui ne s’inscrivent pas dans un schéma prévisible.
- Le “U” représente l’Incertitude ou le manque de prévisibilité des problèmes et des événements. En ces temps de volatilité, il est difficile pour les dirigeants d’utiliser les questions et les événements passés pour prédire les résultats futurs, ce qui rend les prévisions extrêmement difficiles et la prise de décision délicate.
- Le “C” signifie la Complexité. Les causes et les facteurs d’atténuation d’un problème sont souvent nombreux et difficiles à comprendre (tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation). Cette couche de complexité, ajoutée à la turbulence du changement et à l’absence de prédicteurs passés, accroît la difficulté de la prise de décision. Elle entraîne également une certaine confusion, qui peut être à l’origine de l’Ambiguïté.
- Cette dernière, représentée par la lettre “A”, signifie le manque de clarté quant à la compréhension d’un événement, ou les causes et les ‘qui, quoi, où, comment et pourquoi’ derrière les choses qui se produisent et qui ne sont pas claires. Dans le modèle VUCA, l’ambiguïté est “l’incapacité à conceptualiser avec précision les menaces et les opportunités avant qu’elles ne deviennent mortelles”. Un symptôme de l’ambiguïté organisationnelle est la frustration qui survient lorsque les réalisations individuelles ne parviennent pas à s’ajouter à un succès global ou durable.
Le modèle VUCA: moteur de tri?
VUCA est un changement dans notre perception du monde. De ce fait, il peut avoir une nouvelle signification: Vision, Compréhension, Clarté, Agilité, d’où la pertinence de son modèle. Par exemple, la volatilité peut être contrée par la vision. En effet, celle-ci est encore plus vitale en période de turbulences. Les dirigeants qui ont une vision claire de l’avenir de leur organisation peuvent mieux faire face aux changements volatils, par exemple en prenant des décisions commerciales pour contrer les turbulences, tout en gardant à l’esprit la vision de l’organisation. L’incertitude peut être contrée par la compréhension: la capacité des dirigeants à prendre du recul, à observer et à écouter au-delà de leurs domaines d’expertise fonctionnelle afin de comprendre la volatilité et de diriger avec vision. Pour ce faire, ils doivent être capables de développer, d’optimiser et de maintenir la synergie des équipes, ce qui permet de créer de l’émulation et de cultiver l’esprit innovateur. La complexité peut être contrée par la clarté, le processus délibératif qui permet de donner un sens au chaos. Dans un monde VUCA, le chaos arrive vite et fort. Les dirigeants qui peuvent rapidement et clairement prendre en compte tous les facteurs associés au chaos peuvent prendre des décisions commerciales plus judicieuses et mieux informées. Enfin, l’ambiguïté peut être contrée par l’agilité, la flexibilité, l’ouverture et l’adaptation au changement qui nécessite d’excellentes capacités à communiquer à travers l’organisation et à agir rapidement pour appliquer des solutions. La vision, la compréhension, la clarté et l’agilité ne s’excluent pas mutuellement. Il s’agit plutôt d’éléments interdépendants qui aident les managers à devenir des leaders VUCA performants, qui doivent être prévoyants pour savoir où ils vont, tout en restant flexibles quant à la manière d’y parvenir. Mais par-dessus tout, ils doivent être capables d’apprendre rapidement, car le changement est constant. Dans ce nouvel environnement VUCA, l’agilité et l’adaptabilité des dirigeants sont désormais nécessaires pour que les organisations réussissent dans ce nouveau monde insolite. Cela exige de la flexibilité et de la diligence dans la prise de décision. Les organisations d’aujourd’hui doivent modifier leurs modèles d’entreprise – et leurs compétences en matière de leadership – pour devenir “adaptatives”. Les organisations adaptatives peuvent s’ajuster et apprendre plus rapidement et plus efficacement que leurs pairs, ce qui leur confère un “avantage adaptatif”. Les forces spéciales chez qui le concept d’avantage adaptatif est né sont passées maîtres dans l’art de s’adapter à des environnements volatils, incertains, complexes et ambigus parce qu’elles se donnent beaucoup de mal pour sélectionner et recruter des personnes dotées d’une «agilité d’apprentissage».
Qu’est-ce que l’agilité d’apprentissage et pourquoi est-elle si cruciale pour prospérer dans un monde VUCA?
Nous appelons “agilité d’apprentissage” les personnes qui sont ouvertes au changement et qui s’épanouissent dans de nouvelles expériences. Cela signifie que les personnes qui sont promptes à tirer des leçons de l’expérience passée et à aller de l’avant avec de nouvelles idées seront mieux préparées à réussir dans le monde de demain. C’est particulièrement vrai pour les chefs d’entreprise.
L’agilité d’apprentissage se compose d’un certain nombre de comportements clés. Il s’agit notamment de:
- Flexibilité – Volonté d’essayer de nouvelles choses;
- Rapidité – Saisir rapidement les nouvelles idées;
- Expérimentation – Tester de nouvelles idées;
- Prise de risque en matière de performance – Relever des défis;
- Prise de risque interpersonnelle – Demander de l’aide aux autres;
- Collaboration – Tirer parti des compétences des autres;
- Collecte d’informations – Accroître ses connaissances;
- Recherche de feedback – Demander un retour d’information;
- Réflexion – Prendre le temps de réfléchir à son efficacité.
Les neurosciences au service de l’agilité d’apprentissage
L’agilité d’apprentissage se définit en termes de comportements. Contrairement aux traits de personnalité qui sont plus ancrés à l’âge adulte, l’agilité d’apprentissage est une combinaison de compétences cognitives de base mais, plus important encore, la motivation de sortir des sentiers battus, d’essayer de nouvelles choses et d’en tirer des leçons. Les neurosciences nous apportent des données très utiles sur le fonctionnement de l’intelligence humaine, et nous permettent notamment de comprendre certains de nos automatismes biologiques, de les dépasser ou d’en faire un autre usage. Manager en s’appuyant sur une connaissance plus approfondie du fonctionnement et des besoins humains, et prendre conscience du fait que ceux-ci peuvent tout à fait s’accorder avec les besoins de l’entreprise, est le point de départ d’un leadership éclairé.
L’agilité d’apprentissage consiste à adopter un état d’esprit conscient qui aide à ne plus se focaliser sur le négatif, mais à reconnaître que les revers peuvent en fait être des catalyseurs de croissance. Les personnes qui font preuve d’une grande agilité d’apprentissage s’efforcent d’acquérir davantage d’expériences et de solutions pour faire face à de nouveaux défis.
Les personnes qui font preuve d’agilité d’apprentissage présentent quatre traits communs:
- Ce sont des penseurs critiques qui examinent les problèmes avec soin et établissent des liens nouveaux avec une relative facilité.
- Ils se connaissent bien, exploitent efficacement leurs points forts et savent comment compenser leurs faiblesses.
- Ils aiment expérimenter et sont à l’aise avec l’inconfort lié au changement.
- Ils obtiennent des résultats dès la première fois grâce à leur motivation personnelle et à la coopération avec les autres.
L’agilité d’apprentissage se manifeste de plusieurs manières. Les personnes agiles dans l’apprentissage ont plusieurs outils pour résoudre les problèmes. Elles peuvent utiliser le côté analytique-systémique du cerveau aussi facilement que le côté créatif-émotionnel. Elles peuvent faire le tri entre ce qui nécessite une action immédiate et des questions plus visionnaires et stratégiques. En outre, elles ont une agilité en matière de résultats. Elles peuvent constituer des équipes et faire preuve de dynamisme et de présence sur le plan personnel. C’est de cette compétence en matière de constitution d’équipes qu’elles tirent leur agilité relationnelle. Elles sont à l’aise avec elles-mêmes et avec des populations diverses. La plupart d’entre elles sont ouvertes d’esprit et ne portent pas de jugement sur les gens. Elles projettent une attitude de pairs à l’égard de la plupart d’entre eux et leur capacité à gérer le changement leur permet de savoir quelles batailles mener et quand opter pour le consensus. Enfin, elles sont agiles en cas de conflit, sachant quand éviter, accommoder, concurrencer, faire des compromis et collaborer. Pour conclure, il est important de reconnaître que les éléments de VUCA inhérents au monde d’aujourd’hui constituent la “nouvelle norme” et modifient profondément non seulement la manière dont les organisations exercent leurs activités, mais aussi la manière dont les dirigeants d’entreprise doivent diriger. Aujourd’hui, des compétences plus stratégiques et plus complexes en matière de réflexion critique sont nécessaires. Les professionnels des RH et de la gestion des talents peuvent aider leurs organisations à réussir dans l’environnement actuel en formant des dirigeants capables de contrer la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté par la vision, la compréhension, la clarté et l’agilité. L’application des neurosciences dans le diagnostic et l’optimisation des compétences s’avère plus qu’efficace pour développer non seulement les performances des leaders mais aussi les performances collectives, favorisant ainsi une forte culture apprenante inclusive.
Par Imen Benamara, distributrice exclusive de solutions de diagnostic et d’optimisation des performances individuelles et collectives «Prism Brain Mapping» pour les pays francophones. Neuro-coach & analyste comportementale
