Plein de bouleversements pour le secteur de l’assurance ! Entre la préparation pour l’adoption dans deux ans des normes IFRS et le choc du COVID, la physionomie du secteur changera vraisemblablement. Les assureurs devraient repenser leurs stratégies et leurs modèles opérationnels.
Les normes IFRS (International Financial Reporting Standards) sont des normes comptables d’informations financières qui visent à établir un langage comptable commun accessible et intelligible aux différentes parties prenantes. Ces normes ont été mises en place au sein de l’Union européenne, avant d’être répandues à l’échelle mondiale.
La fameuse norme « IFRS17 » publiée en 2017, initialement prévue en 2021 et reportée une première fois à 2022, entrera finalement en vigueur le 1er janvier 2023. Une décision actée le 17 mars dernier, en plein confinement, par le bureau international des normes comptables (IASB). Un énième report… Est-ce une bonne nouvelle pour les Assureurs tunisiens ? Certainement ! Les raisons de cette « délivrance » sont partagées ci-dessous. L’objectif n’est pas d’en créer une discorde mais, de s’en servir pour partager des réflexions et créer des synergies.
Les exigences de la norme IFRS17
La mise en œuvre de l’IFRS17 représente un défi de taille pour le secteur des assurances, car elle modifie fondamentalement les méthodes comptables et actuarielles ainsi que les pratiques de présentation de l’information financière. Le projet de la mise en application de la nouvelle norme impose aux Assureurs plusieurs actions, dont une phase préparatoire. Pendant celle-ci, ils doivent nommer des responsables de projet jusqu’à structurer le projet avec un « macro-planning », en passant par plusieurs étapes telles que la sécurisation du budget de mise en œuvre, l’appréhension des impacts opérationnels (Système d’information, recrutements…), la compréhension des effets sur le profil du résultat et sur les indicateurs de performance et la définition des orientations stratégiques relatives à la mise en œuvre.
En plus de cette phase « préparatoire », des exigences à court terme s’imposent à différents niveaux clés. D’abord, il s’agit de la détermination du rôle de la fonction comptable, impliquant une nouvelle présentation des états financiers, une profonde révision des schémas comptables, une comparaison multi-normes à revoir et une évolution d’une comptabilité verrouillée vers des états non-standards.
Ensuite, il est question du rôle du risk-management, comme : la nouvelle fonction au cœur du métier, la complémentarité avec l’actuariel et le stratégique, la garantie du passage d’une situation statique vers une analyse dynamique sur plusieurs volets (d’un risque à un bloc de risques, d’un rôle de constat à un rôle de décision). Aussi, le rôle de l’actuariat a également changé avec une implémentation interne et externe de l’actuariat, une adaptation aux préceptes de la nouvelle norme: impact lié au « best-estimate » au suivi de l’évolution du CSM (marge de service contractuelle) et une disponibilité des ressources humaines : des efforts de formation au métier et son encadrement sont requis. Enfin, le système d’information se verra modifié intégrant la granularité des inputs, l’évolution des modèles de données et la mutation des modèles et interfaces actuariels et comptables.
Malgré la volonté et les efforts du régulateur et l’exigence du cadre juridique à venir (avec les projets de loi concernant le « nouveau code des assurances » et le projet d’«inclusion financière »), le degré de préparation demeure très différent d’un assureur à un autre.
La raison est très simple : les objectifs sont très différents ! Certains assureurs affichent des priorités de continuité d’exploitation, d’autres ont des objectifs immédiats de provisionnement et de rentabilité et peu semblent outillés pour s’engager dans le défi que leur impose IFRS17.
Un marché fragmenté, une performance disparate
Le marché tunisien des assurances se compose de 22 assureurs, dont 15 sont multibranches et 7 spécialistes (cinq en assurance vie, un en exportations et crédit et un en réassurance). Cette industrie représente 2.1% du PIB et croît avec une moyenne très intéressante de 9.8% ces 5 dernières années (évolution moyenne du PIB de 1.95% sur la même période). Elle a toujours honoré tous ses engagements assurantiels et tenu son rôle d’investisseur institutionnel et est de fait globalement résiliente. Mais, les indicateurs de performance montrent une très large disparité entre les bons et les moins bons acteurs (l’encadré).
La Covid-19 à la rescousse des Assureurs tunisiens
Un évènement planétaire est venu tout changer : la Covid-19. Des centaines de milliers de décès, des millions d’hospitalisés. Plus de 200 pays touchés et quelques 3.5 milliards de personnes confinées à travers le monde. Cette crise sanitaire augure d’une crise économique sans précédent, où la récession mondiale est estimée à 3% (7.5% pour l’Union européenne). Avec des sinistres évalués à quelques 140 Milliards de dollars et des pertes sur investissements estimées à 100 Milliards de dollars, le secteur des assurances demeure l’un des plus touchés par la crise. Les Assureurs tunisiens, épargnés dans la première phase de la crise, restent très vulnérables aux conséquences économiques (récession du PIB estimée à 3.4% en Tunisie, selon le FMI). Les conséquences sur l’évolution du chiffre d’affaires, sur le recouvrement ainsi que sur les revenus financiers seront inéluctables. Cependant, cette situation serait une très bonne opportunité pour accélérer les actions suivantes afin de mieux résister au choc et de s’équiper pour la nouvelle norme IFRS17. Certaines actions seraient même inévitables.
La tendance mondiale est aux fusions-acquisitions. Et ce, pour créer des acteurs majeurs de l’industrie ou pour compléter l’offre de l’acquéreur et profiter de prix de marché à hautes plus-values (Arch Re acquiert Barbican, Aon a lancé une offre acceptée par son concurrent WTW, trois opérations de fusion sont lancées en Arabie Saoudite, les assureurs marocains SANAD et Atlanta fusionnent et la liste est encore longue). Une tendance qui sera renforcée par les conséquences économiques du Covid-19 sur des assureurs, voire des marchés. En Tunisie, les trois assureurs Takaful, en plein souci de développement, pourraient concevoir la solution en un seul opérateur Takaful, consolidé et mieux équipé pour se relancer. Deux mutuelles fusionnées en une et d’autres assureurs se verraient plus solides en anticipant la création d’un assureur géant de demain. Même si cette tendance n’est pas actuellement encouragée par une approche objective et volontaire, elle deviendra sans doute une obligation une fois le nouveau code des assurances sera mis en application (augmentation du capital minimum requis par type d’assureur et autres nouvelles exigences en matière de solvabilité).
L’expérience de Attijari Assurance leader en vie ou de la STAR en multibranches ont montré le succès de ce type d’intéressement étranger dans le capital d’assureurs tunisiens. L’intérêt qui paraît, a priori, impossible pendant cette période de crise, prendrait tout son sens en vue de plusieurs raisons. On en cite, diversifier ses opérations locales, migrer vers des assureurs à fort RoE ou à fort potentiel de développement (les assureurs-vie), profiter d’une période de faible monnaie locale ou profiter des plus-values des transactions financières en période de crise.
Optimisation des ressources et des charges
C’est dire qu’économiser quelques points des charges de gestion au lieu d’augmenter par quelques points le chiffre d’affaires serait l’une des meilleures stratégies pendant les prochains trimestres où on verra une compression de la production. Aussi, il est primordial d’accélérer la simplification des procédures et leur digitalisation (la signature électronique, les applications, le zéro papier, etc). Celle-ci a débuté dans l’urgence et a été une réussite pendant la période de confinement. Enfin, il faudrait passer vers un modèle plus ouvert à la sous-traitance via les TPA (Assurance Maladie) et l’acquisition ou le sponsoring/investissement dans des startups (digitalisation, modélisation, etc) en plein boom. Prendre des décisions fortes par rapport à des branches ou des agences non rentables et casser avec l’idée de l’assureur «tout-terrain».
Orientation du métier vers une dynamique tripartite : le risk-management, l’actuariat et la stratégie
Il est primordial de se recentrer sur le cœur du métier : le risque ! Plus précisément, il faut créer des synergies entre l’appétit au risque, sa tarification et la stratégie de la compagnie. Il est important de stimuler une synergie par la qualité du risque et l’optimisation de son transfert et non pas par la réalisation d’un budget de primes. Aussi, il est essentiel de migrer vers un reporting dynamique (orienté vers un « best-estimate » par l’actuaire et un flux de trésorerie des « blocs de contrats » par le comptable). Enfin, il convient de lier la stratégie à la taille de la compagnie, à ses fonds propres (risques adéquats), à sa solvabilité après transfert du risque (réassurance).
Optimisation du transfert du risque (la réassurance)
La politique de rétention des risques doit être repensée en l’adaptant à la définition de l’appétit au risque, par branche d’activité et à l’impact sur le capital. Il faut « stresser » les traités de réassurance en intégrant les extensions de garanties, en réduisant la période d’observation des catastrophes naturelles et autres accidents importants, mais aussi en incluant un facteur d’inflation et d’« incidence économique ». Clairement, toutes les analyses de performance doivent être appuyées avec des ratios et des indicateurs sur la base du «net de réassurance » qui donnent une meilleure appréciation de l’embedded-value d’un Assureur.
Le marché des assurances en Tunisie a déjà montré sa résilience pendant des années de crises économiques et sociales. Les enjeux internes et les engagements externes sont là. Y faire face n’est plus un choix. Les réussir dépend du degré de préparation à ce type de « choc ». L’IFRS17 est là. La Covid-19 entre en jeu… dans la même équipe des Assureurs et non contre eux.
Aux Assureurs de profiter et d’en faire une force.
