Les changements rapides que connaît le marché local ont poussé les entreprises tunisiennes à se rendre à l’évidence : il est temps d’adapter les meilleures pratiques managériales. Que faut-il faire et comment faut-il le faire ? Souad Annabi Hajjam, consultante en développement de l’organisation et du leadership, nous apporte des éclaircissements.
Les entreprises tunisiennes sont en train d’adhérer à un formalisme rigoureux avec l’adoption d’organigrammes clairs et la présence quasi systématique de fiches de poste détaillées. Ces outils sont encore plus importants pour les entreprises dont le développement s’accélère. En effet, plus la taille de l’entreprise est importante, plus il devient difficile de savoir qui fait quoi, explique Souad Annabi.
Il est de ce fait vital pour l’entreprise que son organigramme soit partagé et qu’il soit mis à jour régulièrement. Ceci est particulièrement important dans un contexte général d’instabilité. Les changements de comportement des consommateurs, l’évolution technologique, et bien d’autres facteurs poussent les entreprises à réviser plus régulièrement leur stratégie et donc leur organisation interne ― une fois tous les deux ans, en moyenne, au lieu d’une fois tous les cinq ans. “Une entreprise que j’accompagne a procédé à deux opérations de réorganisation en moins de trois ans”, a souligné notre interlocutrice.
En marge de cette évolution, certains métiers, jadis peu considérés, ont manifestement pu renforcer leur positionnement dans l’organigramme, tels que les métiers de contrôle (contrôle de gestion, contrôle interne …). “Ceci marque la volonté des entreprises à mieux piloter leur performance et à gérer les risques”, a expliqué Annabi. De son côté, la fonction de développement de ressources humaines s’est presque partout détachée de la direction financière pour former un département indépendant focalisé, à plus d’un niveau, sur le développement des compétences des collaborateurs.
Car, dans un marché de plus en plus compétitif, des collaborateurs hautement qualifiés représentent un avantage compétitif important. Accompagner les managers pour leur permettre d’acquérir les bonnes pratiques managériales améliore considérablement la rétention des talents, une ressource qui se raréfie de plus en plus. Renforcer le middle-management permet, pour sa part, de doter l’entreprise de l’agilité nécessaire pour s’adapter rapidement aux perturbations brusques. La communication interne connaît aussi un grand essor. “Son rôle est de renforcer le sentiment d’appartenance, et d’assurer que chaque employé assimile bien sa contribution à la performance globale de l’entreprise”, a expliqué Annabi.
Ces changements ont notamment été opérés suite à un besoin d’adaptation constaté par les entreprises à la conquête de marchés internationaux, a souligné la consultante. Cette expansion a créé un besoin accru au sein de ces entreprises d’élever le niveau de qualité, de gérer les risques et de maîtriser la croissance d’où aussi une formalisation, synonyme de structure bien établie et de rigueur. “Débarquer dans des marchés à l’étranger requiert aussi un minimum de certifications – tel l’ISO – qui exigent des niveaux avancés de formalisation”, ajoute Annabi.
Nouvelles organisations, nouveaux skills
Pour accompagner ces changements, il est essentiel pour les managers de développer de nouvelles compétences managériales qui vont leur permettre de s’adapter à la nouvelle donne organisationnelle. Ces compétences sont au nombre de quatre. Il s’agit d’abord de la flexibilité qui permettra au manager, non seulement de s’adapter facilement à une stratégie en constant changement, mais aussi de la cascader rapidement à ses équipes. Le manager doit d’ailleurs rester connecté par rapport à ce qui se passe dans son environnement. Il joue ainsi un rôle important pour réceptionner tous les signaux externes et faire en sorte que la stratégie de l’entreprise y soit adaptée.
“Une organisation qui se déconnecte de son environnement, c’est une organisation condamnée à disparaître”, prévient Souad Annabi. Un bon manager doit aussi être structuré, ce qui va permettre à l’entreprise d’adhérer aux standards internationaux de gestion en vue de sa pérennisation et son développement, non seulement sur le marché local, mais aussi à l’international. Cette caractéristique doit s’accompagner de la rigueur dans l’exécution, et dans le respect des procédures et des délais. C’est l’une des priorités du manager. Arrive enfin la disponibilité, “talon d’Achille des managers tunisiens”. Un manager a pour mission d’accompagner le développement de ses équipes et d’assurer leur gain d’autonomie. “Un manager ne réussira vraiment sa fonction que s’il arrive à développer des équipes autonomes”, affirme la consultante. Si les managers tunisiens négligent parfois cette dimension humaine importante de leur mission, c’est généralement parce qu’ils se focalisent principalement sur les aspects métier, explique notre interlocutrice.
Ces quatre compétences sont primordiales pour la gestion d’équipes transversales multidisciplinaires. “Il est important pour le manager d’apprendre à se défaire de la casquette d’expertise métier”, souligne Annabi. Le problème est qu’on n’explique souvent pas assez aux nouveaux managers, lors de leur prise de fonction, que la nature même de leurs objectifs a changé. “Ce ne sont plus des résultats opérationnels qu’attend un manager, mais c’est bien la capacité de faire monter en compétence son équipe”.
Cette posture doit bien évidemment s’accompagner d’une obligation de redevabilité. La première permet de donner aux employés tous les outils et les informations nécessaires pour atteindre leurs objectifs. La seconde permet de responsabiliser les équipes par rapport aux résultats réalisés.
