Habib Karaouli, Chairman et CEO de Cap Bank
Interview publiée dans le numéro de janvier du magazine Le Manager, en vente dans les kiosques.
On s’arrache ses propos qui sonnent fort sans que jamais il n’élève la voix. On sollicite, ici et ailleurs, ses analyses et ses conseils qui font autorité. Habib Karaouli, car c’est de lui qu’il s’agit, ne déçoit jamais et impressionne toujours. Economiste de renom, Chairman et CEO de Cap Bank — ancienne Banque d’affaires de Tunisie — ne livre ses appréciations, qu’après mûre réflexion. Il a débuté sa carrière dans un poste d’enseignant universitaire en intégrant la fonction publique et en endossant l’habit du commis de l’Etat avant d’être nommé expert auprès de la délégation de la Commission européenne en charge de la création d’entreprises.
Pionnier du capital-risque et du développement régional, il s’évertue en permanence à mettre en perspective l’architecture de nouvelles institutions pour de nouvelles formes de financement de l’économie. Il évolue, à la tête de Cap Bank, au cœur des enjeux financiers et des mutations internationales dont il a une parfaite maîtrise. C’est d’ailleurs à ce titre et pour répondre à nos ultimes interrogations qu’il vient de publier une étude intitulée « Pour un pôle bancaire public régénéré et redimensionné ». Il y expose sa propre vision et y développe toute une pédagogie des enjeux au seul motif d’engager l’inévitable transformation de notre système bancaire placé aujourd’hui, comme il le dira lui-même, face à ce terrible dilemme : innover ou périr.
Quelle est votre lecture du système bancaire actuel ?
À l’évidence, le secteur bancaire est fortement atomisé, fragile et non performant. Pour preuve, selon le classement des banques tunisiennes, la BIAT, première banque de la place, est 87e parmi les banques arabes, 57e banque africaine et 21e à l’échelle maghrébine.
Aucune banque tunisienne ne figure parmi les 50 premières banques africaines les plus rentables.
De là à prendre acte d’une asymétrie entre les banques privées qui arrivent à équilibrer leurs comptes et les banques publiques qui sont quasiment dans une situation de crise.
Je citerais, à titre d’exemple, le ratio de liquidité simplifié qui est de 96.4% pour les banques privées et de l’ordre de 92.4% pour le pool STB, BH et BNA. Je n’entends pas par là que les banques privées n’aient pas de difficultés de croissance, mais celles-ci demeurent surmontables si jamais les banques arrivent à développer des synergies en favorisant le rapprochement entre elles.
Le rôle des pouvoirs publics est justement de favoriser ce mouvement en rendant plus flexible la législation en vigueur. Aujourd’hui, les banques souffrent d’une insuffisance de fonds propres, de problèmes de refinancement et sont confrontées aux normes prudentielles de Bâle III et du FMI qui ont fait passer le taux de solvabilité de 7% en 2012 à 12% en 2015.
Les banques sont également handicapées par des difficultés au niveau de la gouvernance et de l’autonomie en matière de prise de décision, sans que cela soit exclusif aux banques publiques. Pour autant et pour rester optimiste, je dirais que ce contexte difficile pourrait offrir une opportunité pour les banques de se positionner.
La BIAT, première banque de la place, est 87e parmi les banques arabes, 57ème banque africaine et 21ème à l’échelle maghrébine. Aucune banque tunisienne ne figure parmi les 50 premières banques africaines les plus rentables.
Que proposez-vous ?
Le plus grand challenge me semble-t-il est de développer des champions nationaux publics capables de jouer pleinement leur rôle dans le financement de l’économie et des entreprises.
Le but, in fine, est que ces banques soient en mesure d’accompagner les entreprises tunisiennes sur les marchés à l’international, notamment en Afrique subsaharienne qui représente aujourd’hui un relais de croissance important.
Cela ne peut être envisagé à l’heure actuelle dès lors que l’Etat est présent, directement ou indirectement, dans quatorze banques, parfois concurrentes, et avec des participations souvent minoritaires.
Ma conviction est que dans ce cas de figure, l’intervention publique dans le secteur est diluée, redondante et contre-productive. Je suggère personnellement que l’Etat cède ses participations non stratégiques, notamment les participations minoritaires et les participations dans les banques mixtes.
Les ressources dégagées peuvent être utilisées à la fois pour consolider les fonds propres des banques qui seront maintenues dans le giron de l’État et pour lui permettre de lancer une Offre publique d’achat, notamment pour la banque principale (STB), afin de racheter les participations minoritaires et celles des petits porteurs.
L’Etat serait ainsi le seul maître à bord. Il pourrait alors engager les restructurations nécessaires. De cette manière, nous pourrons préserver le secteur et protéger le contribuable contre tout risque excessif de prise en charge du coût de la restructuration et préserver les emplois.
Pour revenir à l’impératif de constituer un champion national, je suggère la constitution d’un pôle bancaire public composé de la STB, la BFPME, la BTS et la TFBank.
Néanmoins, cette démarche n’est envisageable qu’après assainissement de l’actionnariat de la STB à travers une OPA dont le coût est estimé entre 118 MDT et 178 MDT. Un tel process pourrait aboutir à une participation directe et indirecte de l’Etat de 67 à 100%.
Pourquoi précisément ces banques ?
D’abord parce que ces trois banques ont des activités complémentaires. Elles sont donc capables de développer des synergies à même d’impulser l’investissement, notamment dans le cadre du partenariat public-privé( PPP).
Les deux autres alternatives seraient ou bien de privatiser les trois banques publiques ou de les fusionner. La première est inenvisageable et irréaliste, car à part la BH, les deux autres banques ne sont pas attractives aujourd’hui et pour ce qui est de la deuxième option, elle a un coût social énorme étant donné que le contexte institutionnel et social actuel ne peut le supporter.
J’en arrive à cette conclusion parce que je suis profondément convaincu que dans cette phase de reconstruction, l’Etat sera fortement impliqué dans les dix prochaines années, que ce soit directement ou indirectement à travers le partenariat public privé, dans la relance de l’investissement et notamment dans les zones de développement prioritaires et dans la restructuration des entreprises publiques et privées fortement fragilisées.
Pour ce faire, il devra détenir ses propres instruments d’intervention et donc disposer d’un véhicule public fort qui puisse traduire sa volonté par des réalisations. Les exemples d’intervention stratégique de l’Etat pour sauver un secteur sont légion. Je peux citer à cet égard les Etats-Unis en 2009 qui sont intervenus en faveur de banques et compagnies d’assurances et de General Motors ou la France qui a renfloué Peugeot et Citroën et d’autres secteurs.
Quels sont les challenges pour l’année 2018 ?
La digitalisation et l’établissement d’un nouveau modèle d’affaires sont de mon point de vue le principal défi. Tout le système bancaire tous métiers confondus sera de plus en plus confronté à l’enjeu majeur de la Fintech et ce qu’elle suppose comme transition numérique et organisationnelle à opérer.
Or, à part un nombre réduit qui ont d’ores et déjà engagé leur mutation numérique, l’écrasante majorité des banques de la place semblent réfractaires à ces évolutions inéluctables ou carrément dans le déni de la réalité et de la menace quant à leur propre survie.
Les banques ne pourront plus compter longtemps sur la protection de la BCT et la résistance du régulateur superviseur à l’ouverture de nouveaux acteurs issus de la Fintech. C’est un mouvement inexorable qu’il faut conduire et accompagner plutôt que de vouloir le retarder voire le bloquer par des procédures réglementaires.
De même, les autorités et les organisations représentatives (i.e. APTBEF) ne peuvent pas faire l’économie d’un travail de veille pour identifier les tendances lourdes et émergentes du métier, explorer les futurs possibles et s’y préparer en termes de vision, de stratégie et de plan d’actions.
Les mutations du secteur vont-elles à ce point changer le paysage bancaire ?
Pour parler des mutations du secteur, il est incontestable que l’ère du modèle d’agences est révolu et ne constitue plus un indicateur de performance. C’est désormais la réactivité absolue, la sécurité optimale avec notamment l’identification biométrique qui priment.
La manière dont la banque donne à ses clients l’accès à ses services à distance, à tout moment et n’importe où devient discriminant. Les grandes banques américaines devraient réduire de 20% leur nombre d’agences. A l’horizon 2020, elles auront atteint 90.000 points de vente.
C’est la même tendance qui se dessine en France. La Société Générale a annoncé la fermeture de 20% de son parc à l’horizon 2021. Egalement chez BPCE, d’ici 2021, 400 agences seront fermées. Et ce qui restera des agences sera « Phygital » inéluctablement.
J’ajouterais que nous ne pouvons ignorer l’émergence des nouveaux acteurs, tels les néo-banques, le crowdfunding et les robo-advisors qui bousculent de grands acteurs établis. Ils utilisent des technologies du numérique, du mobile, de l’intelligence artificielle pour fournir des services financiers de façon plus efficace et moins chère.
Certaines banques conventionnelles ont déjà anticipé le mouvement. Le rachat début avril de la success-story Compte Nickel, par BNP Paribas, un compte sans banque distribué chez les buralistes, a mis en lumière ces nouveaux acteurs avec lesquels il faudra désormais compter.
Que recommandez-vous pour accompagner cette transformation du métier de la banque ?
D’abord, mettre en place un Schéma Directeur Digital et recruter un Chief Digital Officer et un Chief Data Officer pour piloter la mise en place de la transformation.
Ensuite, développer le financement en capital en créant les véhicules appropriés pour financer l’amorçage et le capital investissement. Puis, favoriser l’investissement productif pour répondre au déficit structurel de la création d’entreprises et à l’incapacité d’accompagner les entreprises en restructuration.
Last but not least, adapter la structure de financement à l’économie numérique et au financement de l’innovation. Et ce n’est pas perdu!
