Hédi Baccour, DGA de Magasin Général
Propos recueillis Sahar Mechri Kharrat
L’enseigne a, à l’évidence, de l’appétit et elle le fait savoir haut et fort. Elle en fait sa marque de fabrique. Magasin Général, sous la houlette de son Directeur Général Adjoint, Hédi Baccour, ne lésine pas sur les efforts. Ici on ne transige pas sur cette double exigence : l’impératif financier de l’entreprise et la satisfaction du client. Tâche difficile, s’il en est, car le groupe, fortement imprégné des couleurs locales, est confronté à plusieurs autres enseignes du commerce parallèle dans le secteur de la grande distribution. M. Baccour, entouré d’une équipe hautement qualifiée, mène une stratégie de développement et d’expansion de son enseigne qui commence à porter ses fruits malgré la conjoncture économique difficile que traverse le pays
On a remarqué que vous êtes, depuis deux ans, sur une stratégie de développement et d’expansion, en dépit de la conjoncture et de la baisse du pouvoir d’achat. Pensez-vous qu’il y a encore des potentialités ?
Oui, il y en a. En effet, en évoquant le secteur de la grande distribution, on peut distinguer trois sous-secteurs: la distribution moderne, qui est notre appellation à nous (les grandes surfaces), le traditionnel pour parler des épiciers qui restent relativement dans un cadre légal et le marché parallèle. Parmi ces trois secteurs, le circuit traditionnel est relativement en recul et le marché parallèle évolue et gagne du terrain.
Le secteur de la distribution moderne, quant à lui, évolue à un rythme très lent. Quant à nous, la contrainte est que notre taille est importante et donc notre expansion est plus difficile. Il y a aussi de petits acteurs qui jouent sur la proximité, telle AZIZA qui a environ 125 points de vente ou d’autres ayant entre 3 et 15 points de vente qui se développent sur le modèle de la distribution moderne. Je dirais plutôt que notre frein pendant les dix dernières années ou même plus c’était la non-délivrance d’autorisations d’hypermarché.
On en déduit que vous n’avez pas encore atteint votre taille optimale ?
Une précision s’impose : il y a une différence entre vouloir acquérir plus de parts de marché et atteindre une taille optimale. Nous avons une taille, que je ne qualifie pas d’optimale, mais une taille suffisante pour dégager des résultats positifs et qui répondent aux attentes des uns et des autres. Certes, nous ne pouvons améliorer ceci qu’à travers la massification. Noter objectif est de vendre moins cher et c’est dans ce sens que la massification va réduire les charges.
Essayez-vous de créer des événements dans les périodes creuses ou des produits marketing pour attirer les consommateur ?
Bien sûr, toutes les enseignes essaient de créer des événements comme pour fêter l’anniversaire de la marque qui n’est ni un événement national ni un événement sectoriel, mais plutôt un rendez-vous lié à l’enseigne. On essaie de booster les ventes sur l’année par d’autres événements tels que les concepts prix cassés, les bonus de la carte de fidélité ou en communiquant sur d’autres avantages de l’enseigne tels que les produits frais, les services à la disposition du client et la marque de distributeur.
D’après vous, quel est votre avantage concurrentiel dans le secteur ?
Dans notre secteur de la distribution moderne, aller à MG pour le client a plusieurs avantages. D’abord, les emplacements de l’enseigne ont été bien choisis. Je dirais aussi la convivialité du magasin. Nos magasins ne sont pas gigantesques et sont orientés plus sur l’essentiel des besoins du client, d’où un gain de temps pour ce dernier.
Quand on examine les chiffres, on remarque une augmentation du chiffre d’affaires mais on ne peut pas dire que la rentabilité escomptée soit au rendez-vous.
Je reconnais que ce décalage existe ou plutôt existait. Nous étions conscients que l’évolution du chiffre d’affaires ne se manifesterait pas dans les résultats. Les dernières années (de 2015 à 2017) sont les meilleures années de rentabilité financière de Magasin Général quand bien même le chiffre d’affaires y a un peu stagné. Nous commençons à récolter les fruits du management de l’équipe qui travaille sur tous les niveaux de l’amélioration de la rentabilité, de la profitabilité et de l’efficience.
Quelle est l’approche adoptée dans ce sens et sur quelle rubrique avez-vous agi ?
Je dirais toutes les rubriques sont concernées. Chaque responsable doit présenter un projet d’amélioration du fonctionnement de son département. Evidemment, la grande distribution implique plusieurs métiers, auxquels nous leur avons demandé de présenter des améliorations. Nous avons bénéficié de l’expertise de notre partenaire Auchan. Les améliorations accomplies au niveau de l’organisation et du process ont été validées par des équipes d’une grande compétence. C’est ainsi que les résultats ont commencé à venir.
Où en est le projet du grand centre commercial ?
Je dirais plutôt des grands centres commerciaux. Vous savez, c’est un parcours du combattant pour l’obtention des autorisations. Aujourd’hui, je peux vous dire que je n’ai vu aucune autorisation paraître sur le Journal Officiel depuis 2009. Il y a une seule qui a été accordée en 2009 à Sousse pour le Groupe Néji Mhiri. Malgré la volonté des autorités de faciliter les formalités d’ouverture, plusieurs obstacles persistent.
Doit-on comprendre que vous n’avez pas encore reçu l’autorisation ?
Nous avons une autorisation provisoire. C’est le cas de tous les acteurs, même ceux qui ont commencé les travaux, ils ont encore des formalités à compléter. Il y a lieu d’alléger le cahier des charges pour la réalisation des centres commerciaux.
Donc la difficulté réside au niveau du cahier des charges qui est trop exigeant ou contraignant ?
Oui, certainement.
A quel niveau se pose exactement le problème ?
C’est le choix des lieux qui pose le grand problème. Il est interdit d’être situé dans les zones urbaines mais en même temps, il est difficile de déclasser les zones agricoles. Aujourd’hui, les autorisations sont accordées par dérogation. Ce qui revient à accorder des dérogations aux conditions stipulées dans le cahier des charges…
Pouvez-vous maintenant nous parler des autres projets ?
Vous le saurez au moment opportun.
N’êtes-vous pas tenté par les marchés à l’international ?
En effet, on observe, on étudie, on visite… mais jusqu’à présent il n’y a rien de concret. On étudie certains marchés à commencer par les marchés voisins comme l’Algérie et le Maroc. Le fait est que dans chaque pays il y a des avantages et beaucoup d’inconvénients.
Mais le groupe est déjà implanté en Algérie ?
C’est une implantation industrielle et c’est différent.
Il y a quand même une connaissance du marché. Cela n’aide-t-il pas un peu ?
C’est vrai qu’on a une connaissance du marché algérien mais ce n’est pas suffisant. En examinant les coopérations, il faut prendre en compte le cadre légal. D’un autre côté, un concurrent s’y est implanté donc c’est tout à fait possible et jouable.
Finalement quels sont les projets concrets à court et à moyen termes de MG?
Nous avons des projets d’expansion du réseau des supermarchés. Aujourd’hui, on est à 70 points de vente MG et 16 BATAM. Nous travaillons également sur l’obtention de l’autorisation d’exploitation d’hypermarchés et des centres commerciaux sur plusieurs sites. Evidemment, comme tout cela traîne en longueur, on doit travailler sur plusieurs sites à la fois dans l’espoir de pouvoir concrétiser quelques uns de nos projets. Visiblement, la procédure prend entre cinq et dix ans. Nous étudions notamment l’expansion à l’international.
Avec l’achat de Promogro, y a-t-il des projets de restructuration à l’intérieur de MG?
Nous avons déjà entrepris plusieurs projets au niveau humain, financier ou du process. Toujours est-il que ceci n’est pas forcément visible aux clients.
Concernant BATAM, son rachat vous positionne-t-il sur le secteur de l’électroménager ?
Malheureusement, la concurrence du marché parallèle à ce niveau est si rude qu’il est très difficile d’évoluer. C’est une enseigne qui travaille correctement pour assurer un équilibre financier sans plus. Ce qui n’est pas le cas de MG.
Au niveau de la marge, MG est-il mieux positionné ?
Ce sont deux modèles différents. On ne peut pas établir de comparaison en termes de marge. Il est tout à fait normal qu’on se fixe plus de marge sur un produit peu vendu et qui exige un plus grand espace pour l’exposer.
Le modèle de l’électroménager est différent et très concurrentiel. Il est également pollué par les promotions. C’est-à-dire, si vous prenez une référence de réfrigérateur, vous allez trouver que cette référence est en promotion pendant deux semaines chez quelqu’un, puis chez d’autres un peu plus tard… Donc le prix permanent n’existe plus et le client ne retient dans sa tête que le prix promotionnel. Cela s’apparente de plus en plus à une vente promotionnelle. Alors qu’on devrait seulement être sur quelques opportunités d’achat promotionnel.
C’est peut-être la seule manière de vendre à une époque où le pouvoir d’achat est en dégradation ?
C’est pour cela qu’on s’est adapté à ce modèle quelque peu singulier. On arrive à l’équilibre sur cette enseigne et on essaie de l’améliorer pour réaliser plus de bénéfices.
Quid des feedbacks quant à la satisfaction des clients à ce niveau?
C’est notre préoccupation majeure. Nous avons des outils de mesure de la satisfaction client et des outils de mesure du besoin client qui nous permettent au final d’améliorer nos services. Nous déployons des « clients mystères » dans tous les magasins. Nous avons eu récemment un meeting avec eux pour les rassembler dans un hôtel et discuter de longues heures de leur feed- back. Notre centre de contact joue également un rôle important dans l’écoute active de nos clients ; nous traitons leurs réclamations dans les 24h et mesurons leur satisfaction après gestion du dossier. Il s’ensuit tout un travail d’analyse et de synthèse avant d’entreprendre les actions de l’enseigne pour améliorer ses prestations et réorienter sa stratégie client.
Constatez-vous une amélioration au niveau de la satisfaction ?
Oui bien évidemment. Il y a une amélioration. J’avoue que ces avancées dépendent plus du travail accompli au sein des magasins que de l’enseigne. C’est la raison pour laquelle nous travaillons sur l’amélioration point de vente par point de vente.
