Meriam Ben Boubaker, vice-présidente de l’International CFO Alliance et modératrice de la rencontre, plante d’emblée le décor. “Il faut investir. Pour investir, il faut de l’argent. L’argent existe, mais il ne va pas aux entreprises qui ne savent pas prouver ce qu’elles sont en train de faire”, déclare-t-elle. Le panel est justement construit comme une chaîne :; Gérard Sié Kambiré apporte le regard sur le risque, Salma Frioui celui de la norme et de la preuve, Habib Karaouli celui du banquier et Riadh Naouar celui de l’institution de développement. Avec une question simple en toile de fond, quel maillon ne doit surtout pas lâcher pour que l’argent arrive jusqu’aux entreprises ?

D’après Gérard Sié Kambiré, Managing Partner ESG, Sustainable Finance & Climate Risk Expert, le premier verrou se trouve dans la gestion des risques climatiques. “Avant, on considérait la mesure du risque sur la base des données historiques. Mais aujourd’hui, au regard du changement climatique, on demande aux entreprises d’intégrer dans leur gestion des risques tout ce qui est gestion des risques climatiques”, explique-t-il. Par ailleurs, il distingue deux catégories. D’un côté, les risques physiques, comme les sécheresses en Tunisie ou les inondations en Afrique de l’Ouest. De l’autre, les risques de transition, liés notamment aux nouvelles exigences européennes, dont le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières et le règlement sur la déforestation. Son exemple du cacao permet de comprendre rapidement où se situe le problème. Un exportateur qui ne peut pas démontrer que son produit respecte les exigences européennes risque de perdre ses clients. “Si je n’ai pas de client, comment est-ce que je peux payer le crédit que j’ai pris auprès de ma banque ?”, interroge-t-il. Le risque ESG devient alors un risque commercial, puis un risque financier. Les actifs eux-mêmes peuvent perdre leur valeur s’ils ne permettent plus de générer les revenus nécessaires au remboursement de la dette.

La banque, justement, n’a plus les yeux rivés uniquement sur les états financiers. Elle doit aussi regarder ce qui peut fragiliser le marché de l’entreprise. Dans le cacao ivoirien, cela peut aller jusqu’à la géolocalisation des plantations. L’objectif est de pouvoir tracer l’origine du produit et d’écarter les exploitations situées dans des zones ne respectant pas les règles de déforestation. “Les banques vont plus seulement regarder ce qu’on a fait, la performance financière, mais aussi la performance extra-financière”, souligne Gérard Sié Kambiré.

Reste alors une question: que faut-il réellement mettre sur la table ? C’est là que Salma Frioui, experte IFRS et reporting de durabilité, déplace le débat vers la donnée. Pour elle, le problème n’est pas forcément que les entreprises ne disposent d’aucune information ESG. Elles ont déjà leurs factures d’énergie, leurs données sociales, les questionnaires des donneurs d’ordre ou encore les éléments issus des certifications. “Le problème aujourd’hui, c’est comment transformer ces données ESG en une information financière qui est proportionnée, qui est fiable et qui est surtout orientée vers la décision”, explique-t-elle. Autrement dit, une donnée qui dort dans un fichier Excel ne vaut pas grand-chose pour un financeur si elle ne permet pas de comprendre le risque, la trajectoire de l’entreprise ou l’investissement à réaliser. “L’ESG devient bancable lorsqu’il est traduit en risque, en investissement, en trajectoire et en preuve”, résume-t-elle.

Pas question, pour autant, de demander aux PME exportatrices de reproduire les rapports des grands groupes. Salma Frioui propose plutôt un reporting minimum, construit autour de quelques blocs. L’activité et l’exposition de l’entreprise, l’énergie et le climat, les données sociales et opérationnelles, deux ou trois risques matériels et, enfin, la gouvernance et le plan de transition. Une PME pourrait ainsi documenter ses consommations d’électricité, de gaz ou de carburant, ses effectifs, ses accidents du travail, ses fournisseurs critiques ou encore les risques susceptibles de toucher directement sa production. Elle pourrait aussi fixer un objectif, par exemple une réduction de 30 % de sa consommation d’énergie, puis préciser les investissements nécessaires, le calendrier et les gains attendus. “La banque va financer une trajectoire, financer un projet”, insiste-t-elle. Le reporting ne servirait donc pas seulement à obtenir un crédit. Il pourrait également répondre aux demandes des clients, des donneurs d’ordre ou des bailleurs de fonds. Cette logique conduit Salma Frioui à défendre, en fin de panel, la création d’un “passeport ESG pour les PME”. Le principe : un format commun, proportionné et construit avec les banques, les bailleurs et les donneurs d’ordre, afin d’éviter que chaque financeur ou client réclame à l’entreprise un nouveau dossier.

Une fois le risque identifié et la donnée structurée, reste le nerf de la guerre: le financement! Habib Karaouli, PDG de CAP Bank, estime que le maillon le plus faible de la chaîne reste justement celui-ci. Il évoque plus de 2 000 milliards de dollars investis dans la finance durable à l’échelle mondiale, dont à peine 1 % orienté vers l’Afrique. Selon les chiffres avancés durant le panel, cette enveloppe resterait par ailleurs très concentrée sur quelques pays africains. Pour Karaouli, le problème est donc double : mobiliser davantage de capitaux et surtout faire en sorte qu’ils atteignent les entreprises qui en ont besoin. “La conformité a un coût et la question est : qui va assumer ce coût ?”, souligne-t-il, citant notamment les bilans carbone, les diagnostics et le suivi des recommandations.

Une entreprise qui arrive avec une démarche ESG structurée part toutefois avec un avantage. “Incontestablement, ce sont des facteurs positifs qui sont pris en compte” , affirme Habib Karaouli. Mais le banquier doit désormais composer avec une palette de risques plus large : évolution rapide des réglementations dans les pays de destination, changement climatique, tensions géopolitiques et fermetures de marchés. Il cite aussi les effets possibles du changement climatique sur certaines activités tunisiennes, notamment l’agroalimentaire et l’aquaculture. La hausse des températures de la Méditerranée devient ainsi, à ses yeux, un paramètre à intégrer dans l’évaluation d’un projet. Cette nouvelle donne change aussi le métier bancaire. “Les critères d’appréciation ont changé. C’est une question de veille”, résume-t-il. Une entreprise qui maîtrise déjà son exposition et dispose d’un référentiel clair bénéficie, selon lui, d’un ‘avantage favorable’ dans l’analyse et sera ‘servie avant les autres'”.

Pour sortir de cette logique où les PME doivent seules absorber le coût de leur mise à niveau, Habib Karaouli propose une ligne de financement à trois volets. Un premier consacré au renforcement des fonds propres, un deuxième aux crédits bonifiés d’investissement et un troisième au financement des études préalables, notamment les bilans carbone et diagnostics ESG. Une approche qui s’inspire, selon lui, du programme de mise à niveau tunisien lancé en 1996.

Le financement ne peut cependant pas se limiter à quelques entreprises déjà structurées. C’est précisément là que Riadh Naouar, Manager Upstream & Advisory Services FIG NWC chez IFC, élargit le débat. Il rappelle le rôle que peuvent jouer les banques régionales dans le financement du commerce et des exportations africaines, en prenant notamment l’exemple de Coris Bank, présente dans plusieurs pays du continent.

Pour lui, les PME exportatrices ne peuvent pas être considérées isolément. Une entreprise qui exporte peut dépendre de centaines, voire de milliers de petites entreprises en amont. “Il y a des PME qui sont liées à des chaînes de valeur. […] Toutes ces PME dans ta chaîne de valeur doivent se conformer”, explique-t-il.

Le problème devient alors celui de la donnée et du savoir. Les banques ont besoin d’informations suffisamment solides pour projeter les trajectoires climatiques de leurs portefeuilles. Or, ces données restent encore trop fragmentées dans plusieurs secteurs africains. Sans cette matière première, difficile de mesurer correctement le risque et donc de généraliser le financement vert.

D’où l’importance, selon Riadh Naouar, du rôle des donneurs d’ordre, des multinationales et des bailleurs. Les grandes entreprises qui imposent de nouveaux standards aux fournisseurs doivent aussi contribuer à leur transmission. “Les bailleurs, les donneurs d’ordre jouent un rôle important de vulgarisation”, estime-t-il, en prenant notamment l’exemple de la filière cacao.

Le financement de la transition passe donc aussi par le transfert de compétences. “L’accès au savoir est un élément clé”, insiste-t-il. L’enjeu n’est plus seulement de financer une PME ou mille PME, mais de pouvoir accompagner l’ensemble d’une chaîne de valeur.

Au terme du panel, les quatre intervenants livrent chacun leur solution. Riadh Naouar défend un écosystème réunissant régulateurs, financeurs, donneurs d’ordre et chaînes de valeur. Habib Karaouli revient sur sa ligne de financement à trois volets. Salma Frioui propose son “passeport ESG pour les PME”. Gérard Sié Kambiré, lui, revient au point de départ : les entreprises doivent apprendre à parler le langage des banques.

“Plus je comprends votre langage, je suis à même de vous satisfaire”, explique-t-il. Il appelle donc les PME à intégrer une véritable culture du risque, tout en demandant aux banques de jouer leur rôle dans cette mise à niveau. Car la chaîne ne peut pas fonctionner à sens unique : si l’entreprise doit prouver, mesurer et investir, le financement doit lui aussi être capable de suivre cette transformation.

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Ancien Directeur général de CDP Europe et ancien collaborateur d’EFRAG, il a livré une lecture assez différente de la réglementation européenne. Pour lui, l’enjeu n’est plus seulement de savoir comment les entreprises africaines vont se conformer aux exigences européennes. Il faut surtout comprendre ce que les acheteurs européens doivent désormais obtenir de leurs fournisseurs pour pouvoir, eux-mêmes, respecter leurs obligations. “Je ne suis pas ici pour vous dire comment fonctionne votre marché. Vous le connaissez bien mieux que moi. Ce que je peux vous apporter, c’est une vision depuis l’intérieur de la salle où sont formulées les exigences qui vous concernent”, a-t-il annoncé.

Steven Tebbe connaît effectivement le sujet de l’intérieur. Il explique avoir consacré 10 ans au développement de l’activité de CDP Europe, organisation spécialisée dans la collecte de données environnementales auprès des entreprises et des investisseurs. Il a ensuite travaillé au sein d’EFRAG, impliqué dans le processus européen ayant conduit à l’élaboration des European Sustainability Reporting Standards (ESRS).

En effet, son premier constat est plutôt inhabituel dans un discours consacré à l’ESG. Après plusieurs années durant lesquelles les entreprises africaines ont été prévenues d’un durcissement massif de la réglementation européenne, Bruxelles a finalement engagé un mouvement de simplification. Le périmètre de la CSRD a été réduit et le cadre européen du reporting de durabilité a été révisé. “Beaucoup d’entre vous ont probablement passé trois ans à entendre qu’un mur de réglementation européenne arrivait”, a-t-il relevé. Selon Tebbe, cette évolution doit servir de leçon. Une entreprise africaine ne devrait pas bâtir sa stratégie commerciale uniquement sur l’hypothèse d’un durcissement continu des réglementations européennes. A dire vrai, “une règle qui arrive avant que quiconque ne veuille réellement les données qu’elle produit est une règle qui peut facilement être abandonnée lorsque la politique change”, estime-t-il. Cela ne signifie toutefois pas que la demande européenne en matière de données ESG disparaît. Certaines réglementations sont désormais suffisamment ancrées dans les échanges commerciaux pour modifier les relations entre acheteurs et fournisseurs. Le mécanisme d’ajustement carbone aux frontières (CBAM), entré dans son régime définitif au 1er janvier 2026, concerne notamment le ciment, le fer et l’acier, l’aluminium, les engrais, l’électricité et l’hydrogène. À cela s’ajoutent les exigences de traçabilité liées au règlement européen contre la déforestation, qui concernera notamment des filières comme le cacao et le bois. 

Quant aux entreprises africaines présentes sur ces marchés, ces dispositifs ne sont donc pas seulement une affaire de conformité. Ils touchent directement la relation commerciale avec l’acheteur européen. C’est précisément là que Steven Tebbe veut déplacer le regard. “Aucune de ces règles ne s’applique à vous. Chacune s’applique à votre acheteur, et votre acheteur ne peut pas satisfaire ses obligations sans vous”, explique-t-il. La nuance est importante! Juridiquement, c’est souvent l’entreprise européenne qui porte l’obligation. Mais pour remplir cette obligation, elle doit obtenir des informations de son fournisseur. Origine du produit, géolocalisation d’une parcelle, traçabilité, émissions incorporées, données de production… autant d’informations qui peuvent devenir indispensables à la poursuite de la relation commerciale. “Ce n’est pas une charge de conformité. C’est une dépendance”, résume Tebbe. Cette dépendance pourrait, selon lui, modifier le rapport de force. Un grand acheteur peut toujours envoyer un questionnaire à son fournisseur et lui demander de remplir une nouvelle série de données. Mais derrière chaque question se trouve un coût. “Il y a un questionnaire, un portail, une demande”Veuillez compléter ceci pour vendredi”. Ce qui est présenté comme une exigence fait alors supporter le coût au fournisseur”, observe-t-il.

Or, la donnée ne se produit pas toute seule. Cartographier des parcelles, mesurer les émissions incorporées ou assurer la traçabilité d’une chaîne qui relie des milliers de producteurs à un seul conteneur nécessite des outils, du personnel et des investissements.

“La cartographie coûte de l’argent. La mesure des émissions incorporées coûte de l’argent. Construire une traçabilité de mille producteurs jusqu’à un seul conteneur coûte de l’argent. Et quelqu’un devra payer”, souligne-t-il. Pour l’expert, c’est précisément sur ce terrain que les exportateurs africains peuvent reprendre la main. Plutôt que d’attendre que l’acheteur européen demande les données, ils devraient commencer par lui poser une question : de quelles informations a-t-il besoin pour remplir ses propres obligations ?

“Les exportateurs qui réussissent le mieux posent une question à leur acheteur au lieu d’attendre la demande. La question est simplement : qu’avez-vous à déclarer et de quoi avez-vous besoin de ma part pour le faire ?”

La différence peut sembler minime. Elle ne l’est pas. Elle permet de passer d’une logique de fournisseur qui subit une nouvelle exigence à celle d’un partenaire qui apporte une information dont l’acheteur a besoin. En fait, lorsqu’une donnée est indispensable à une transaction, qu’elle peut avoir une conséquence juridique et qu’elle coûte de l’argent à produire, elle acquiert une valeur économique. “Les choses qui ont ces trois propriétés ont un prix. Et les choses qui ont un prix peuvent être financées”, avance-t-il.

La traçabilité ne devrait donc plus être considérée uniquement comme une dépense supplémentaire imposée par l’ESG. Elle peut devenir un actif, à condition d’être structurée, fiable et disponible. Le même raisonnement vaut pour le calendrier réglementaire. Le report de certaines obligations européennes ne doit pas être interprété comme une raison pour attendre. “Le déplacement de la directive sur le devoir de vigilance à 2028 n’est pas un répit. Je pense que c’est une fenêtre”, dit Tebbe. Pour lui, le fournisseur qui prépare ses données avant que l’acheteur ne les réclame se trouve dans une position différente de celui qui doit les rassembler dans l’urgence. “Le fournisseur dont la documentation est prête avant qu’elle ne soit demandée négocie. Celui qui la rassemble sous une ligne rouge ne négocie pas”.

Le message de Steven Tebbe tient dans un changement de perspective. L’ESG n’est pas uniquement une histoire de règles européennes auxquelles les entreprises africaines doivent se plier. C’est aussi une question de valeur, de données et de rapport de force commercial. “Je dirais, exportez ce dont l’Europe ne peut pas se passer et comprenez clairement que ce dont elle ne peut pas se passer aujourd’hui, c’est la preuve qu’elle ne peut obtenir que de vous”. 

Le produit reste donc au cœur de l’exportation. Mais la capacité à prouver son origine, sa traçabilité ou son empreinte environnementale pourrait devenir tout aussi stratégique. Car, selon Tebbe, les acheteurs européens ne manqueront pas nécessairement de fournisseurs. Ils pourraient en revanche manquer de fournisseurs capables de documenter ce qu’ils vendent. Et ceux-là, justement, seront plus difficiles à remplacer.

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Dans un appel à candidature référencé AC 03/2026, publié par le Conseil du Marché Financier (CMF), la banque précise les conditions à remplir pour ce poste. La démarche intervient dans le cadre des règles de gouvernance qui encadrent le fonctionnement des banques et établissements financiers en Tunisie.  

Le candidat recherché doit être titulaire au minimum d’un diplôme universitaire de niveau maîtrise ou équivalent en finance, comptabilité ou audit. Il devra également justifier d’au moins 10 ans d’expérience professionnelle ou académique dans la finance et/ou la gestion des risques. Une expérience au sein d’un conseil d’administration ou d’un conseil de surveillance est aussi demandée. Une connaissance du secteur bancaire ou financier sera, de son côté, considérée comme un atout.

La banque met également l’accent sur l’indépendance du futur administrateur. Celui-ci, comme son conjoint, ses ascendants et ses descendants au premier degré, ne doit détenir aucune participation directe ou indirecte dans le capital de la BNA. De même, les personnes ayant occupé une fonction de dirigeant, d’administrateur ou de salarié au sein de la banque au cours des cinq dernières années ne peuvent pas se porter candidates.

D’autres incompatibilités sont prévues. Le candidat ne doit notamment pas être membre de l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie, ni salarié ou administrateur d’une autre banque ou d’une société concurrente. Il doit également présenter des garanties en matière d’intégrité, avec notamment une situation fiscale régulière, l’absence de condamnation pénale et de sanctions disciplinaires prononcées par les autorités de contrôle.

Pour candidater, les intéressés devront fournir un dossier comprenant notamment une demande de candidature, un CV, plusieurs déclarations et engagements, les copies certifiées des diplômes et des justificatifs d’expérience, un extrait de casier judiciaire datant de moins de trois mois, un certificat de non-faillite ainsi qu’une copie de la déclaration de revenus 2025. Tout dossier incomplet sera écarté, précise la BNA.

Les candidatures doivent être déposées ou envoyées sous pli fermé au siège social de la banque, situé avenue Mohamed V à Tunis. Elles peuvent être transmises par courrier recommandé avec accusé de réception, par Rapid-Post ou déposées directement au Bureau d’Ordre Central.

La date limite est fixée au 24 septembre 2026 à 16h00. Le cachet du Bureau d’Ordre Central fera foi.

À l’issue de cette première étape, le Comité de Nomination et de Rémunération examinera les dossiers et établira la liste des candidats répondant aux critères. Cette liste sera ensuite soumise au CMF pour avis. Le Conseil d’Administration procédera alors à la sélection et à la cooptation du candidat retenu, avant que sa nomination ne soit soumise à l’approbation de la prochaine Assemblée Générale Ordinaire, après notification à la Banque centrale de Tunisie.

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Cette différence, qui signifie que la densité bancaire à Tunis, c’est-à-dire le nombre d’agences pour 100 000 adultes, est près de 8 fois supérieure à celle de certaines régions de l’intérieur, ne relève pas d’un simple déséquilibre local mais traduit une organisation plus profonde du système financier. À l’échelle nationale, cette concentration apparaît encore plus clairement puisque le Grand Tunis et le Centre-Est regroupent près de 67 % du réseau bancaire, laissant une large partie de l’intérieur du pays en situation de sous-dotation structurelle.

Pour Dhia Ahmed, Fondateur et Managing Partner de Melqart Partners: “La véritable histoire de la finance tunisienne ne se lit pas uniquement dans les bilans comptables, elle s’inscrit sur la carte. L’asymétrie que nous observons entre le littoral et l’intérieur n’est pas une fatalité géographique, mais le stigmate d’un modèle de développement hérité qui concentre le capital là où la valeur est déjà acquise. Pour nos institutions, le redéploiement territorial n’est plus un sujet de conformité ou de responsabilité sociale, mais un impératif stratégique de croissance et de pérennité pour la prochaine décennie.”

Cette répartition du réseau ne s’est pas construite de manière aléatoire. Elle s’inscrit dans une trajectoire économique ancienne. Depuis les années 1970, le développement tunisien s’est concentré sur le littoral, tourné vers l’industrie, les services et les activités d’exportation. Les banques ont suivi ces pôles déjà dynamiques, en s’installant là où les flux économiques étaient les plus visibles et les risques les plus maîtrisés.

Avec le temps, cette logique d’adaptation a produit un effet cumulatif: la finance s’est consolidée là où elle était déjà présente. Les zones côtières concentrent désormais l’essentiel de l’activité bancaire, tandis que l’intérieur reste en retrait, avec un accès plus limité aux services financiers, au crédit et à l’investissement.

Ce déséquilibre n’est pas seulement spatial, il devient économique et social. Les régions les mieux dotées en agences bancaires sont aussi celles où l’activité est la plus dynamique, tandis que les zones moins bancarisées cumulent souvent chômage plus élevé et fragilité économique.

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Le prix de meilleure banque d’Afrique du Nord a été attribué à la Bank of Africa (BOA), confirmant sa position parmi les acteurs bancaires majeurs de la région.

À l’échelle du continent, le titre de banque africaine de l’année est revenu au groupe panafricain Ecobank. Le groupe bancaire togolais est présent dans plus de 30 pays en Afrique.

Les distinctions régionales ont également mis en avant d’autres établissements. En Afrique de l’Ouest, la GCB Bank du Ghana a été primée. La CRDB Bank a été récompensée en Afrique de l’Est, tandis que Trust Merchant Bank a été distinguée en Afrique centrale. La Zanaco Bank a, de son côté, été honorée en Afrique australe.

Plusieurs prix sectoriels ont complété le palmarès. Afreximbank a été nommée institution de financement du développement de l’année. La Bank of Industry du Nigeria a remporté le prix de la banque durable, et la Co-operative Bank of Kenya a été distinguée pour son soutien aux petites et moyennes entreprises.

La cérémonie a également mis en lumière des personnalités du secteur financier africain. Le prix de banquier de l’année a été décerné à Serge Ekué, président de la Banque ouest-africaine de développement. Le gouverneur de la Banque centrale du Congo, André Wameso, a été désigné gouverneur de banque centrale de l’année. Le ministre zambien des Finances, Situmbeko Musokotwane, a également été honoré.

Au-delà des récompenses, l’événement a souligné le rôle croissant des banques africaines dans le financement du développement et l’inclusion financière sur le continent.

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La Industrial and Commercial Bank of China (ICBC) conserve en 2026 sa place, en tête de peloton. 

L’établissement affiche 7,646 trillions de dollars d’actifs fin 2025. Elle compte plus de 14,7 millions de clients entreprises et 782 millions de clients particuliers.

Les banques chinoises occupent les quatre premières places du classement mondial. Elles confirment leur domination avec une forte présence dans le top 100, où 21 banques sont basées en Chine. A noter que les 3 autres grandes banques chinoises (derrière ICBC), à savoir Agricultural Bank of China, China Construction Bank et Bank of China,  occupent toujours les places 2 à 4, sans changement par rapport à l’année précédente. Cette performance s’explique notamment par “une hausse des investissements publics et une forte activité de financement dans des secteurs stratégiques comme la technologie, la finance verte et les infrastructures”, explique S&P. 

Le top 10 mondial des banques en 2026

1. Industrial and Commercial Bank of China (ICBC)

2. Agricultural Bank of China

3. China Construction Bank

4. Bank of China

5. JPMorgan Chase (États-Unis)

6. Bank of America (États-Unis)

7. BNP Paribas (France)

8. HSBC (Royaume-Uni)

9. Crédit Agricole (France)

10. Mitsubishi UFJ Financial Group (Japon)

BNP Paribas devient la première banque européenne

En Europe, le classement a changé sous l’effet des fusions-acquisitions. La banque française BNP Paribas dépasse désormais HSBC pour devenir la première banque européenne et la 7e mondiale. HSBC recule à la 8e place, dans un contexte de réduction d’actifs et de recentrage de ses activités. De son côté, BNP Paribas a renforcé sa position grâce à plusieurs acquisitions, notamment dans la gestion d’actifs et la banque privée.

Les États-Unis toujours présents, mais…

Les États-Unis comptent 12 banques dans le classement, mais aucune n’a progressé dans le ranking. JPMorgan Chase reste 5e mondiale, suivie de Bank of America en 6e position.La faiblesse du dollar face aux autres grandes devises a également influencé les classements, pénalisant plusieurs banques américaines malgré la croissance de leurs actifs.

Par ailleurs, le rapport souligne que le classement est fortement influencé par deux facteurs principaux : les fusions-acquisitions et les variations des devises.  En 2025, le secteur bancaire a enregistré 532 opérations de fusions et acquisitions, ce qui a eu un impact direct sur les positions des banques, notamment en Europe. Par ailleurs, les fluctuations des taux de change ont également joué un rôle important. La valeur des actifs, une fois convertie en dollars, a varié en fonction de la performance des monnaies, ce qui a modifié le classement final.

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Par ailleurs, les charges d’exploitation bancaire (intérêts et commissions encourus) diminuent nettement de 8,9 %, à 89,993 MTND. Ainsi, le PNB a progressé de 5,4 % pour s’établir à 132,478 MTND, un signe de bonne résistance de la rentabilité commerciale de base. Retraité de l’impact de la loi 2024-41 (amendement du code de commerce), la hausse du PNB aurait été de 6,4 %.

Cette performance s’appuie sur une solide croissance des métiers de détail. L’encours des crédits à la clientèle progresse de 4,9 % sur un an, à 6 395,164 MTND. L’encours des dépôts augmente de 4,4 %, à 7 228,099 MTND. Cette collecte est portée par la hausse des dépôts d’épargne (+228,986 MTND) et des dépôts à vue (+142,636 MTND), signe d’une bonne confiance de la clientèle.

Du côté des charges, les frais de personnel ont augmenté de 8 % pour atteindre 55,332 MTND, une hausse que la banque explique par l’impact de la loi 2025-09 portant règlementation des contrats de travail. Retraité de cet effet, leur progression serait alignée sur l’inflation. Les charges opératoires globales s’élèvent à 74,354 MTND, en hausse de 5,5 %. Ainsi, le Résultat Brut d’Exploitation progresse de 5,2 % à 58,200 MTND.

Le coefficient d’exploitation se stabilise à 56,1 %. Retraité des effets comptables exceptionnels, il ressort à 53 %.

Globalement, l’UIB affiche un premier trimestre de croissance maîtrisée, tirée par l’activisme commercial et la hausse des revenus financiers, mais sous pression par la monté des charges sociales.

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• Un PNB de 1 595,1 millions de dinars ;

• Des charges opératoires de 724 millions de dinars ;

• Des encours de dépôts de 22 291 millions de dinars ;

• Des encours de crédits nets de 13 153,7 millions de dinars ;

• Un coefficient d’exploitation de 45,4 %.

Les indicateurs d’activité de la BIAT au 31 décembre 2025 confirment la solidité des fondamentaux de la banque et la résilience de son modèle dans un contexte économique exigeant. Les performances enregistrées traduisent une dynamique commerciale soutenue, portée par la confiance renouvelée de ses clients, la rigueur de sa gestion et l’engagement constant de ses équipes.

Cette trajectoire s’inscrit dans une stratégie globale de croissance maîtrisée, fondée sur l’excellence opérationnelle, la proximité client et l’innovation. Elle conforte la position de la BIAT en tant qu’acteur bancaire de référence, capable d’allier performance financière et création de valeur durable.

Cette dynamique a été reconnue à travers plusieurs distinctions internationales reçues au cours de l’année 2025. La BIAT a été élue “Meilleure Banque en Tunisie” dans le programme Euromoney Awards for Excellence 2025 et s’est vu décerner le titre de « Meilleure Banque sur le marché de change en Tunisie » par Global Finance. D’autres récompenses attribuées par Capital Finance International sont venues saluer la qualité de sa gouvernance, la pertinence de sa stratégie de digitalisation ainsi que son engagement en faveur du développement des jeunes. La BIAT a également été distinguée par le prix “élu meilleur service client 2026” consacrant la qualité de son service et les efforts constants déployés pour placer l’expérience client au cœur de ses priorités stratégiques.

Au-delà de la performance financière, la BIAT poursuit le renforcement de son rôle d’acteur bancaire engagé dans l’inclusion économique et le développement régional. À ce titre, la banque a intensifié son accompagnement des sociétés communautaires, en mettant en place une plateforme digitale dédiée, conçue pour faciliter le traitement des dossiers, accélérer les circuits de décision et améliorer l’accès au financement. Cette initiative traduit la volonté de la BIAT d’apporter des solutions structurées et adaptées aux nouveaux modèles entrepreneuriaux à fort impact territorial.

Cette approche orientée accompagnement et création de valeur s’est également traduite par l’organisation des rencontres annuelles dédiées à la clientèle Entreprises à Sousse et à Sfax, devenues une tradition favorisant un dialogue direct avec les acteurs économiques régionaux et renforçant les relations de partenariat sur le long terme.

Parallèlement, la BIAT poursuit avec constance sa transformation digitale, à travers l’enrichissement continu de ses plateformes MyBIAT et MyBIAT Corporate, visant à offrir des parcours clients fluides, sécurisés et performants. Cette évolution s’accompagne de la modernisation progressive du réseau commercial avec plus de 70 agences rénovées à fin 2025 selon le nouveau concept qui allie innovation, modernisation, efficacité opérationnelle, qualité de service et intégration des usages digitaux.

Forte de ces avancées, la BIAT aborde les prochaines échéances avec confiance et discipline stratégique, déterminée à consolider sa position de banque universelle de référence et à poursuivre son rôle d’accompagnateur responsable et durable de l’économie tunisienne.

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Depuis le début de l’année, l’UIB affiche un PNB de 267,001 Mtnd, progressant de 4,3% par rapport à fin juin 2023. La banque a encaissé des intérêts en hausse annuelle de 7,8%, à 335,096 Mtnd. L’établissement de crédit a pu ainsi afficher une amélioration de sa marge d’intérêt de 5,2%, à 154,908 Mtnd. Les commissions nettes sont quasiment restées stables à 75,657 Mtnd. La part des revenus du portefeuille-titres commercial et d’investissement ne pèse que 13,6% dans le PNB généré par l’UIB, totalisant 36,427 Mtnd sur la première moitié de l’exercice, significativement plus faible que la moyenne du secteur.

Les charges opératoires ont progressé de 6,2% sur l’ensemble du premier semestre, à 135,545 Mtnd. Le coefficient d’exploitation est de 50,8% contre 49,9% une année auparavant.

Au niveau commercial, les dépôts de l’UIB ont atteint 6 576 Mtnd (290,360 Mtnd de plus par rapport à décembre 2023) contre un encours net de crédits de 6 509 Mtnd (22,058 Mtnd de moins par rapport à décembre 2023).

L’UIB est la seule banque qui publie son Résultat brut d’exploitation par trimestre. Fin juin 2024, il s’est inscrit en hausse de 2,9%, à 132,100 Mtnd.

Tous ces éléments indiquent une amélioration du bénéfice net du premier semestre 2024 à un seul chiffre. En Bourse, l’évolution du titre est plus influencée par les informations de sortie de la Société Générale du capital plutôt que par les performances intrinsèques de la banque. C’est, encore une fois, l’histoire à suivre cette année dans le bancaire.

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