Relayées ces derniers jours sur plusieurs pages des réseaux sociaux, ces publications évoquent de nouveaux tarifs pour les carburants et le gaz domestique, ainsi que pour le lait, le sucre, l’huile végétale subventionnée, la semoule et la farine.

Le ministère a formellement démenti ces informations. Il précise que les montants diffusés en ligne ne figurent dans aucun document officiel et qu’aucun communiqué de ses services n’annonce une modification des prix concernés.

Le département rappelle que la préservation du pouvoir d’achat demeure l’un des choix sociaux de l’État. Il indique, dans ce cadre, qu’aucune augmentation des prix des produits de base n’est actuellement envisagée.

Face à la circulation de ces informations, le ministère invite les consommateurs à vérifier les annonces relatives aux prix auprès de ses canaux officiels, notamment sa page officielle et son site internet.

Les nouveaux tarifs diffusés sur les réseaux sociaux ne constituent donc pas une annonce officielle du ministère du Commerce.

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À 27 ans, Tamara Mellon ne ressemble pas vraiment à une future entrepreneure à succès. Elle vient de quitter British Vogue après des problèmes liés à la drogue et à l’alcool et passe six semaines en cure de désintoxication. Sa carrière dans la mode semble alors prendre un virage inattendu.

Mais c’est justement en sortant de ce cadre qu’elle va trouver ce dans quoi elle peut créer le plus de valeur. Quelques années auparavant, son travail de rédactrice accessoires chez Vogue lui avait permis d’observer de près les créateurs et les tendances. Parmi eux, un nom retient particulièrement son attention : Jimmy Choo, un chausseur malaisien installé dans un petit atelier de l’Est londonien. Choo possède déjà une clientèle prestigieuse, dont la princesse Diana. Mais son activité reste artisanale et sa capacité de production limitée. Mellon voit ce que le créateur ne semble pas encore exploiter pleinement : il existe un écart considérable entre la valeur perçue de ses chaussures et la taille de son entreprise.

C’est là que son regard de journaliste de mode devient un regard d’entrepreneure. Elle ne cherche pas simplement à vendre davantage de chaussures. Elle imagine de transformer le savoir-faire d’un artisan en marque internationale de luxe. Pour financer son idée, elle se tourne vers son père, Tommy Yeardye, homme d’affaires ayant notamment participé au développement de Vidal Sassoon. Il lui avance 150 000 livres pour lancer le projet. En 1996, Jimmy Choo Ltd voit officiellement le jour. Mellon comprend rapidement qu’il faut changer d’échelle : plutôt que de rester limitée à la production artisanale londonienne, elle fait fabriquer les collections en Italie et développe un modèle capable d’alimenter un réseau international. Elle s’occupe alors de presque tout. Vente en boutique, commandes, relations avec les fournisseurs… L’entreprise est encore suffisamment petite pour que la fondatrice puisse passer d’une tâche à l’autre dans la même journée.

Mais son véritable apport se situe ailleurs.

Mellon comprend que dans le luxe, fabriquer un bon produit ne suffit pas. Il faut construire autour de lui une histoire, une visibilité et une envie. Elle se tourne vers Hollywood et les tapis rouges. Les chaussures Jimmy Choo commencent à apparaître aux pieds des célébrités. Puis Sex and the City leur offre une vitrine mondiale en les intégrant régulièrement à l’univers de Carrie Bradshaw. Le produit devient alors un phénomène culturel. En quelques années, Jimmy Choo sort du cercle des initiés de la mode pour devenir un nom associé au luxe, aux célébrités et au glamour. Selon les chiffres rapportés par Mellon, l’entreprise compte environ 450 points de vente en 2000 et génère déjà plusieurs millions de livres de bénéfices.

L’histoire connaît pourtant un nouveau tournant lorsque Jimmy Choo quitte l’entreprise qui porte son nom en 2001. Mellon poursuit néanmoins le développement de la marque. Dix ans plus tard, le résultat change complètement d’échelle. En 2011, Labelux rachète Jimmy Choo pour environ 500 à 525,5 millions de livres, soit autour de 800 millions de dollars selon le taux de conversion de l’époque. Tamara Mellon quitte ensuite l’entreprise. Mais la leçon entrepreneuriale de son parcours ne se résume pas au montant de la transaction. Ce qui frappe dans son histoire, c’est d’abord sa capacité à identifier un potentiel qui existait déjà, mais qui n’était pas encore exploité à sa juste mesure. Mellon n’était pas la créatrice des chaussures. Elle n’était pas non plus l’artisane qui les fabriquait. Sa valeur ajoutée était ailleurs : elle savait voir le marché, comprendre le désir du consommateur, construire une marque et transformer un savoir-faire en entreprise scalable. Autrement dit, elle a trouvé sa place en comprenant non seulement ce qu’elle savait faire, mais surtout où son intervention pouvait avoir le plus d’impact. Son parcours pose ainsi une question très actuelle aux entrepreneurs comme aux salariés : faut-il toujours s’accrocher à la trajectoire que l’on avait imaginée au départ ?

Parfois, non.

Quitter un environnement dans lequel on ne fonctionne plus peut être vécu comme un échec. Mais cela peut aussi être l’occasion de découvrir une autre manière de créer de la valeur. Dans le cas de Mellon, son départ de Vogue n’a pas immédiatement produit une success-story. Il a précédé une période difficile. Mais c’est ensuite, en changeant de position, qu’elle a pu mobiliser autrement ce qu’elle avait appris dans la mode. Elle n’a pas simplement changé de métier. Elle a changé la manière dont elle utilisait ses compétences.

Et c’est peut-être là le point le plus intéressant de son histoire pour un entrepreneur : trouver sa voie ne signifie pas nécessairement repartir de zéro. Il peut s’agir de prendre ce que l’on sait déjà faire — observer, comprendre, créer du réseau, anticiper les tendances — et de le déplacer vers l’endroit où cela produit davantage de valeur. Les 150 000 livres prêtées par son père ont contribué à lancer l’aventure. Mais le véritable actif de Tamara Mellon était probablement ailleurs : sa capacité à voir une entreprise là où d’autres voyaient encore seulement un atelier.

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Une étude américaine vient de révéler des résultats intéressants. Elle a été réalisée par des chercheurs de l’Université Stanford et du King’s College de Londres, qui ont analysé un échantillon de 1,25 milliard d’offres d’emploi de 41 pays et 154 millions de dossiers d’emploi entre janvier 2021 et mars 2026.

Il en ressort que les entreprises qui utilisent l’IA créent plus d’emplois que celles qui ne l’utilisent pas. Toutefois, ces gains favorisent nettement les employés seniors au détriment des jeunes travailleurs. Le nombre d’employés occupant des postes seniors a augmenté de 6,7% sur cette période dans les entreprises adoptant ces nouvelles technologies, tandis que celui des juniors a reculé de 3% sur la même période. Bien que les recrutements globaux aient augmenté, la part des jeunes travailleurs dans ces entreprises a diminué. L’IA économise la main-d’œuvre pour les juniors et l’étend pour les seniors. C’est encore plus prononcé dans les économies à forte digitalisation.

Les avertissements de dirigeants et d’employés du secteur de l’IA ces dernières semaines sur les risques que les modèles de cette technologie posent aux humains sont donc réels. Mais est-ce que le ralentissement du rythme des innovations est capable de redonner de la profondeur au marché de l’emploi? Les technologies déjà disponibles, si elles sont bien intégrées dans les entreprises, suffisent à faire des dégâts.

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Mécaniquement, les banques qui affichent des pertes se trouvent exclues de ce dispositif, privant de fait leurs clients de ce levier de financement solidaire. Cette réalité confère au profit une nouvelle dimension. La rentabilité devient un argument commercial et marketing totalement inédit.

Alors que la concurrence s’articulait historiquement autour de la tarification, de la qualité des services ou de l’innovation digitale, la solidité financière s’impose désormais comme le reflet direct de l’engagement citoyen d’une banque. Un établissement affichant de solides bénéfices peut légitimement valoriser sa capacité à redistribuer une part substantielle de sa réussite dans l’économie réelle via ces crédits sur l’honneur. Plus les gains sont importants, plus le nombre de bénéficiaire l’est. À l’inverse, les banques qui, pour une raison ou une autre, subissent des pertes s’exposent sérieusement à un risque d’image surtout avec la manière dont les réseaux sociaux sont utilisés. Les responsables de communications ne doivent pas sous-estimer cet aspect.

Dans ce contexte, les banques cotées en Bourse disposent d’un avantage stratégique en matière de visibilité et de transparence. Contrairement aux structures non cotées, leurs publications financières semestrielles offrent un accès public et permanent à leurs résultats. Cette vitrine financière permettra non seulement de rassurer les marchés et les actionnaires, mais elle transforme également leurs indicateurs de rentabilité en véritables bannières publicitaires démontrant leur contribution active aux politiques publiques.

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Plusieurs autres transactions d’entreprise à forte valeur ont considérablement stimulé la valeur totale du marché. Les plus importantes sont l’acquisition de 66% de NCBA Group par Nedbank pour 850 millions de dollars et Prosus par Uber Technologies pour 315 millions de dollars.

Par secteur, les services financiers ont dominé le paysage de la consolidation, représentant 31,7% de l’ensemble des transactions. Avec 20 opérations, il y a une concurrence acharnée pour capter les populations non bancarisées, rationaliser les paiements numériques et étendre les opérations de prêt au-delà des frontières. Le secteur de la distribution est deuxième, avec un part de 14,3%, suivi des services généraux à 9,5%, et de l’éducation à 7,9%.

La taille de ces transactions souligne un écosystème en maturation rapide, où les valorisations théoriques se transforment activement en liquidités effectives. Les acquéreurs stratégiques trouvent une valeur durable et des opportunités de sortie viables dans un large spectre de l’économie africaine, jetant ainsi des bases solides pour les années à venir. À court terme, il est à souligner que plus le conflit au Moyen-Orient se prolonge, plus les fonds du Golfe mettraient moins d’argent dans le continent, surtout dans le secteur de l’énergie.

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HawKar a fait le choix de développer son propre véhicule plutôt que de partir d’un modèle existant à aménager. Un choix qui a allongé le processus de mise au point. La conception d’un véhicule impose en effet des développements mécaniques et électroniques, des prototypes, des essais de résistance et de comportement sur route, ainsi que des démarches liées à la conformité et aux exigences de sécurité.

Le financement a également rythmé l’évolution du projet. Pour avancer d’une étape à l’autre, la startup a eu recours à des subventions, des concours, des financements d’amorçage et différents partenariats. HawKar s’inscrit aujourd’hui dans l’écosystème tunisien de l’innovation et indique bénéficier de la dynamique du Startup Act.

Son réseau de partenaires s’est constitué progressivement. ACTIA accompagne le projet depuis 2017 et le business angel Walid Charfi depuis 2018. Le CIPPH a rejoint le dispositif en 2021, suivi par la GIZ en 2022. En 2024, CTAMA est entrée au capital de HawKar.

Le passage aux essais pilotes

La startup a récemment présenté son véhicule final au Technopole d’El Ghazala. Elle se trouve désormais dans une phase de tests pilotes menée avec des partenaires institutionnels et stratégiques. Cette étape doit permettre de poursuivre la validation du véhicule avant son passage à la production.

HawKar prépare également une nouvelle levée de fonds. Les ressources recherchées doivent servir à financer les pilotes et à accompagner le passage du stade pré-industriel à une offre commercialisable de véhicules haut de gamme et personnalisables.

À ce jour, la startup ne communique pas de volumes de production ni de chiffres de ventes. Son activité reste donc principalement orientée vers le développement, les essais et la préparation de la phase commerciale.

Les prochaines priorités sont clairement identifiées. HawKar veut achever les pilotes en cours, renforcer ses partenariats industriels et financiers et préparer son lancement commercial en Tunisie. L’entreprise envisage ensuite une extension vers les marchés africains.

Ce positionnement répond à une difficulté que HawKar identifie dans la région MENA et en Afrique. Les transports collectifs et certaines infrastructures restent peu adaptés aux personnes à mobilité réduite, tandis que les véhicules aménagés importés peuvent représenter un coût important. La startup cherche à apporter une solution conçue spécifiquement autour de cet usage.

Pour sa fondatrice, le développement d’un projet industriel passe également par la capacité à réunir les bonnes compétences autour de l’entreprise. Elle insiste notamment sur l’importance de s’entourer d’experts lorsque les besoins dépassent ses propres domaines de compétence. Elle encourage par ailleurs les femmes entrepreneures à investir des secteurs comme l’automobile, la mécanique et la mobilité.

Après plusieurs années consacrées au développement du véhicule, HawKar entre ainsi dans une phase où les enjeux portent désormais sur les tests, le financement et le passage à la production. La prochaine étape sera celle de la commercialisation, d’abord en Tunisie, puis sur les marchés africains.

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La décision a été prise par le conseil d’administration de Raya Holding lors de sa réunion du 23 septembre 2026. Le financement passera par une augmentation de capital de Raya Data Center Services, souscrite par Raya Information Technology, filiale détenue à 100 % par Raya Holding. Le montant maximal est fixé à 60 millions de dollars, soit environ 3 milliards de livres égyptiennes à titre indicatif.

Les fonds ne pourront être utilisés que pour financer la partie en capital du prix d’acquisition de l’actif ciblé. L’augmentation de capital pourra être réalisée en une ou plusieurs tranches, en dollars, en livres égyptiennes ou dans les deux devises, en fonction des besoins de la transaction. Le taux de change appliqué sera celui retenu par la banque au moment de chaque paiement.

La transaction n’est toutefois pas encore finalisée. L’autorisation donnée par Raya Holding reste conditionnée à la conclusion effective de l’acquisition, à la signature des accords définitifs ainsi qu’à l’obtention des différentes autorisations et à la satisfaction des conditions juridiques et réglementaires requises. Si l’opération n’aboutit pas, l’augmentation de capital et le financement ne deviendront pas effectifs.

Un secteur stratégique pour Raya

Cette opération prolongerait les investissements déjà engagés par le groupe dans les infrastructures numériques. Raya Data Center Services est active dans les data centers, le cloud et les services managés. Le groupe avait notamment annoncé un partenariat avec Africa50, qui avait investi 15 millions de dollars aux côtés de 10 millions de dollars apportés par Raya Information Technology, pour développer les capacités de son activité de data centers et un nouveau centre de données certifié Tier III en Égypte.

L’enjeu dépasse donc cette seule acquisition : pour Raya Holding, les data centers constituent désormais l’un des axes de développement de ses activités technologiques. Dans ses résultats du premier semestre 2026, le groupe avait enregistré 33,8 milliards de livres égyptiennes de revenus, en hausse de 22 % sur un an, tandis que ses activités technologiques continuaient de bénéficier de la demande liée aux infrastructures numériques.

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C’est probablement là que se trouve le véritable sujet. Car lorsqu’une nuit est moins réparatrice, ses effets peuvent se prolonger dans la journée : fatigue, baisse de vigilance, irritabilité et moindre capacité à réguler ses émotions.

Le sommeil : le principal lien observé

Une étude publiée dans Current Biology en 2013 avait trouvé, dans des conditions de laboratoire contrôlées, qu’autour de la pleine lune, l’activité cérébrale associée au sommeil profond diminuait de 30 %. Les participants mettaient également environ cinq minutes de plus à s’endormir et dormaient en moyenne 20 minutes de moins. Les chercheurs avaient aussi observé une baisse de la mélatonine, une hormone impliquée dans la régulation du sommeil.

Mais cette conclusion n’est pas devenue un consensus scientifique. Une étude beaucoup plus importante, portant sur 2 125 personnes, n’a trouvé aucune différence statistiquement significative de durée ou de qualité du sommeil entre les différentes phases de la lune.

Autrement dit, les résultats ne sont pas suffisamment homogènes pour affirmer que la pleine lune fait systématiquement moins bien dormir tout le monde.

D’autres travaux apportent néanmoins des éléments intéressants. Une étude publiée en 2021 dans Science Advances, basée sur des données recueillies dans plusieurs environnements, a constaté que les participants avaient tendance à s’endormir plus tard et à dormir moins longtemps dans les jours précédant la pleine lune, lorsque la lumière lunaire est disponible en début de nuit. L’analyse incluait notamment 463 étudiants américains et plusieurs populations vivant en Argentine.

Et cette impression d’avoir « moins d’énergie » ?

C’est ici qu’il faut distinguer perception et mécanisme biologique démontré.

Il n’existe pas de preuve robuste permettant d’affirmer que la pleine lune « vide l’énergie » ou augmente directement la fatigue. En revanche, une nuit plus courte ou plus fragmentée peut bel et bien modifier l’état émotionnel et les capacités cognitives le lendemain. Une vaste méta-analyse publiée en 2024 dans Psychological Bulletin a synthétisé 154 études expérimentales et 1 338 estimations d’effets, représentant 5 717 participants. Elle conclut que les différentes formes de privation de sommeil réduisent notamment les émotions positives et augmentent certains symptômes d’anxiété.

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Présenté comme l’un des plus grands complexes solaires au monde, Noor Ouarzazate repose sur trois centrales CSP — Noor I, II et III — et une centrale photovoltaïque, Noor IV. Les trois premières concentrent le rayonnement solaire à l’aide de miroirs pour produire de la chaleur, puis de la vapeur destinée à entraîner une turbine. Noor IV, d’une puissance de 72 MW, fonctionne quant à elle avec des panneaux photovoltaïques équipés d’un système de suivi du soleil.

La particularité de Noor réside surtout dans le stockage thermique associé aux centrales CSP. Noor I dispose notamment d’une capacité de stockage de trois heures. Noor III, équipée d’une tour solaire de 243 mètres, utilise des sels fondus capables de conserver la chaleur afin de continuer à produire de l’électricité après le coucher du soleil. Les températures peuvent atteindre environ 565 °C.

Cette architecture permet donc de rendre une partie de la production solaire « pilotable » et de mieux répondre aux besoins du réseau lorsque la production photovoltaïque diminue en fin de journée. Il serait toutefois inexact de présenter l’ensemble du complexe comme une installation produisant de manière continue 24 heures sur 24 : Noor IV, notamment, est une centrale photovoltaïque sans stockage thermique.

Le projet constitue aussi un cas intéressant pour les entreprises et les investisseurs : son développement s’est appuyé sur des partenariats public-privé et sur le financement de plusieurs institutions internationales, dont la Banque mondiale, la Banque africaine de développement, l’AFD et la Banque européenne d’investissement. L’objectif dépassait donc la seule production d’électricité : il s’agissait aussi de réduire la dépendance du Maroc aux énergies fossiles et de développer une filière industrielle autour des énergies renouvelables.

Le complexe montre également les limites techniques du modèle. Noor III a été arrêtée en février 2024 après une fuite dans un réservoir de sels fondus et n’a repris son activité qu’en avril 2025. En 2026, un nouveau réservoir de stockage est encore au cœur d’un programme destiné à renforcer la fiabilité de l’installation.

Au-delà de son image de « cité solaire » au milieu du désert, Noor Ouarzazate est surtout un démonstrateur à grande échelle : celui d’un modèle énergétique combinant production solaire, stockage thermique, infrastructures de réseau et financement public-privé. 

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