Fondée en 2026 par Salih Abdulrahman, designer et professionnel de la création, Hyphine développe un outil destiné aux freelances, équipes créatives et agences. La startup est enregistrée au Ghana, à Accra, et se présente comme une solution de collaboration visuelle et de gestion des processus de validation.

Le principe est volontairement simple : le créatif téléverse un design, un PDF, une image ou un autre contenu, puis transmet au client un lien unique. Celui-ci peut consulter le document sans créer de compte, commenter directement le contenu, annoter une zone précise ou demander une modification. Les différentes versions restent regroupées avec les commentaires correspondants, ce qui permet de retrouver plus facilement les changements effectués et le statut du projet.

Du commentaire dispersé au retour exploitable

Pour les agences et les équipes qui travaillent sur plusieurs projets simultanément, Hyphine va au-delà du simple partage de fichiers. La plateforme permet de créer des espaces de travail, d’inviter des collaborateurs, d’attribuer des retours et de suivre les validations. Les agences disposent également de tableaux de suivi, de plusieurs espaces dédiés à leurs clients et de portails personnalisables avec leur identité visuelle.

Cette orientation répond à un problème très concret dans les métiers créatifs : le coût des allers-retours. Dans une interview accordée à Disrupt Africa, Salih Abdulrahman explique que le problème ne se situe pas nécessairement dans la production du design, mais dans ce qui vient après : comprendre les retours, retrouver la bonne version, effectuer les corrections et obtenir une validation claire.

Hyphine ajoute une couche d’intelligence artificielle à ce processus. Son assistant peut regrouper des commentaires similaires, transformer des retours en actions à effectuer, produire des synthèses et identifier certains problèmes liés notamment à la lisibilité ou à l’alignement visuel. L’objectif est de passer d’un ensemble de commentaires parfois dispersés à une liste de corrections plus directement exploitable par l’équipe.

La startup affiche sur son site un taux de “Traction and Approval” de 80 % ainsi que des cycles de révision annoncés comme pouvant être jusqu’à dix fois plus rapides. Ces deux données sont toutefois des indicateurs publiés par Hyphine elle-même et le site ne détaille pas la méthode de calcul ni l’échantillon utilisé. Elles doivent donc être considérées comme des données déclaratives de la jeune pousse.

Hyphine fonctionne selon un modèle comprenant une formule gratuite et des offres payantes. Les limites de taille des fichiers évoluent selon les formules : la version gratuite autorise des fichiers allant jusqu’à 100 Mo, tandis que les offres Freelancer et Team montent jusqu’à 2 Go et l’offre Agency jusqu’à 10 Go par fichier.

La plateforme annonce par ailleurs des intégrations avec Figma, Slack, Adobe Creative Cloud, Frame.io et Notion. Pour son offre destinée aux agences, elle prévoit également des connexions avec Zapier et des configurations d’API personnalisées. Pour l’instant, Hyphine reste une startup en phase de développement. Elle indique être « bootstrapped », c’est-à-dire développée sans financement externe annoncé, et affirme vouloir construire son activité depuis le Ghana tout en ciblant progressivement les freelances, studios et agences africains travaillant avec des clients locaux comme internationaux.

Son pari porte ainsi sur un maillon souvent peu visible de l’économie créative : non pas la création elle-même, mais tout ce qui se passe entre le moment où un travail est envoyé au client et celui où celui-ci donne finalement son feu vert.

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Le chantier est programmé pour le deuxième trimestre 2027, avec une durée de réalisation estimée entre 15 et 18 mois. La mise en service est ainsi attendue à la fin de 2028. Le raccordement au réseau de la STEG sera assuré par une ligne aérienne de 225 kV, longue d’environ deux kilomètres. Le projet prévoit également des retombées en matière d’emploi, avec 10 à 15 postes permanents annoncés après la mise en exploitation.

Cette nouvelle centrale vient s’ajouter à un portefeuille tunisien qui s’est étoffé rapidement depuis les premiers projets du groupe. À Sidi Bouzid, Scatec développe actuellement une deuxième centrale photovoltaïque de 120 MW. Baptisée Sidi Bouzid II, elle représente un investissement d’environ 96 millions d’euros et devrait produire quelque 276 GWh par an. Le projet est développé à parts égales avec Aeolus, filiale du groupe japonais Toyota Tsusho.

Le groupe a déjà franchi une première étape avec l’entrée en exploitation commerciale de ses centrales de Sidi Bouzid et de Tozeur, d’une capacité de 60 MW chacune. Ces deux installations constituent les premiers actifs solaires de Scatec en exploitation en Tunisie. Leur production cumulée est estimée à près de 288 GWh par an et l’électricité produite est vendue à la STEG dans le cadre de contrats d’achat de long terme.

La présence du groupe ne se limite toutefois pas au photovoltaïque. Scatec et Aeolus ont également obtenu un contrat d’achat d’électricité pour un parc éolien de 75 MW à El Fahs, dans le gouvernorat de Zaghouan. Ce projet, dont l’investissement est estimé à environ 100 millions d’euros, doit élargir le portefeuille tunisien du groupe à une deuxième technologie renouvelable.

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De Tunis, puis Paris, Tokyo, Amsterdam et Doha, Hamdi Mbarek a construit son parcours au gré des laboratoires, des découvertes et des collaborations internationales. Aujourd’hui directeur de la recherche et de l’analyse des données au Qatar Precision Health Institute (QPHI), le chercheur tunisien vient d’intégrer le Conseil scientifique de l’Organisation mondiale de la santé (OMS), qui compte 21 scientifiques et experts chargés d’apporter des conseils au directeur général sur les grandes questions scientifiques et les avancées technologiques susceptibles d’influencer la santé mondiale.

Son histoire commence en Tunisie. Il grandit entre Gabès, Sfax et Sousse avant de rejoindre Tunis pour poursuivre ses études universitaires. Il se spécialise progressivement en biotechnologie, puis s’oriente vers la génétique et la biologie moléculaire. La France constitue ensuite une première grande étape. Il y effectue son doctorat en biologie moléculaire et cellulaire à l’Université d’Évry-Val-d’Essonne, avant de poursuivre ses recherches à l’étranger. Son parcours postdoctoral le conduit notamment à l’Université de Tokyo, où il travaille sur la génomique des maladies complexes, puis aux Pays-Bas, à la Vrije Universiteit Amsterdam, autour de la génétique des maladies psychiatriques et des addictions. Ces différentes étapes sont également documentées par le Qatar Precision Health Institute. Entre-temps, une expérience au Japon lui laisse une autre leçon : celle de la comparaison des environnements de travail et de recherche. Il y découvre, dit-il, « un autre monde, une autre société et un autre pays », mais aussi des méthodes et des standards professionnels qui vont nourrir la suite de son parcours. Il ne cherche pourtant pas à construire sa carrière selon un itinéraire prédéfini. Paris, Tokyo, Amsterdam, puis Doha : chaque destination devient une nouvelle étape d’apprentissage.

La génétique des jumeaux comme terrain de recherche

À Amsterdam, Hamdi Mbarek s’intéresse notamment à la génétique des jumeaux. Il rejoint les travaux du Netherlands Twin Register et participe à des recherches internationales visant à comprendre les mécanismes biologiques associés à la naissance de jumeaux dizygotes, c’est-à-dire les « faux jumeaux ». Une étape importante intervient en 2016. Une étude publiée dans The American Journal of Human Genetics, à laquelle il participe, identifie deux variants génétiques associés à la naissance spontanée de jumeaux dizygotes et à certains mécanismes liés à la fertilité féminine. L’étude s’appuie sur des données de près de 15 000 femmes et a été répliquée sur une autre cohorte. Cette publication va donner une visibilité internationale à ses travaux. Le Qatar Foundation souligne que cette recherche a été citée dans les médias de plus de 40 pays et sélectionnée parmi les travaux considérés comme particulièrement marquants en génétique par la revue américaine sur la période 2015-2016. Mais pour le chercheur, l’enjeu dépasse la découverte de quelques variants. Comprendre les mécanismes biologiques qui se cachent derrière un phénomène permet, à terme, de mieux comprendre certains processus liés à la fertilité et à la santé humaine.

Du génome à la médecine de précision

En 2019, nouveau changement de décor : Doha. Hamdi Mbarek rejoint alors le Qatar Genome Program, avant de participer au développement du Qatar Precision Health Institute. Il en est aujourd’hui le directeur de la recherche et de l’analyse des données. Son travail s’élargit. La génétique reste au cœur de ses recherches, mais elle se combine désormais avec la génomique des populations, les données de santé, les approches multi-omiques et la médecine de précision.

L’un des enjeux qui l’intéresse particulièrement est celui de la représentativité des populations dans la recherche génétique. Pendant longtemps, explique-t-il, une grande partie des données génétiques disponibles provenait de populations européennes. Les populations arabes et nord-africaines restent, à plusieurs égards, moins représentées dans les grandes bases de données génomiques. Malgré les années passées à l’étranger, la Tunisie reste présente dans son parcours. Hamdi Mbarek dit avoir conservé un réseau de chercheurs tunisiens et suivre les évolutions de la recherche dans le pays.

Son approche n’est toutefois pas de revenir nécessairement en Tunisie pour y exercer de manière classique. Il préfère parler de collaboration : projets communs, échanges scientifiques et accompagnement de jeunes chercheurs.

Un nouveau rôle à l’OMS

Sa nomination au Conseil scientifique de l’OMS constitue une nouvelle étape dans ce parcours. Annoncée en août 2026, elle place Hamdi Mbarek parmi les 21 scientifiques et experts sélectionnés par l’organisation. Le Conseil conseille le directeur général de l’OMS sur les enjeux scientifiques prioritaires, les nouvelles technologies et les évolutions susceptibles d’avoir un impact sur la santé mondiale. Pour lui, cette nomination est moins une arrivée qu’un nouveau point de départ. Son expertise se situe précisément à la croisée de plusieurs domaines appelés à transformer la santé : génomique, médecine de précision, données de santé, intelligence artificielle et analyse à grande échelle. Son parcours raconte finalement quelque chose de plus large que celui d’un scientifique tunisien ayant réussi à l’étranger. Il raconte une génération de chercheurs pour qui les frontières entre laboratoires, pays et disciplines sont devenues beaucoup plus poreuses.

De Gabès à Doha, en passant par Paris, Tokyo et Amsterdam, Hamdi Mbarek a changé plusieurs fois de pays, de laboratoire et de sujet de recherche. Mais une constante demeure : comprendre comment la science peut mieux prendre en compte la diversité des populations et transformer les données en connaissances utiles à la santé.

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Des comptes plafonnés jusqu’à 20 000 dinars

La nouvelle circulaire autorise les établissements de paiement à proposer plusieurs services, notamment l’ouverture de comptes de paiement en dinars de niveaux 1, 2 et 3, les dépôts et retraits en espèces, les prélèvements, les transferts électroniques de fonds, les transferts par remise d’espèces ainsi que les paiements à distance ou de proximité. Ils peuvent également émettre des moyens de paiement électroniques, commercialiser des moyens de monnaie électronique prépayés émis par les banques ou l’Office national des postes et recevoir des fonds provenant de l’étranger. Le change manuel peut également être exercé à titre accessoire.

Ces services sont exclusivement réalisés en dinar tunisien et sur le territoire tunisien. Les transferts de fonds par remise d’espèces sont plafonnés à 3 000 dinars par opération. La mise à disposition de fonds provenant de l’étranger est, elle, limitée à la contre valeur de 20 000 dinars par opération et doit être justifiée. La BCT distingue trois niveaux de comptes de paiement. Le compte de niveau 1 est réservé aux personnes physiques et son solde ne peut dépasser 1 500 dinars. Le niveau 2 est accessible aux personnes physiques et morales, avec un solde maximum de 5 000 dinars et des retraits en espèces limités à 3 000 dinars par jour. Le niveau 3 est également accessible aux personnes physiques et morales, avec un solde maximum de 20 000 dinars et des retraits en espèces plafonnés à 10 000 dinars par jour. Le niveau du compte détermine aussi les informations que l’établissement doit recueillir sur son titulaire. Pour une entreprise, le dossier peut notamment comprendre la dénomination, le siège, la forme juridique, les personnes habilitées à faire fonctionner le compte, un extrait récent du Registre national des entreprises, l’identification des bénéficiaires effectifs ainsi que des éléments permettant d’apprécier sa situation financière.

La circulaire précise par ailleurs qu’une même personne physique ou morale ne peut détenir qu’un seul compte de paiement client auprès d’un même établissement. Ces comptes ne peuvent pas être alimentés par des crédits ou des avances et ne peuvent jamais présenter un solde débiteur.

Ouverture à distance et compte commerçant

L’ouverture d’un compte pourra également se faire à distance. Les établissements de paiement peuvent recourir à un procédé technologique d’identification à condition que le niveau de vérification soit au moins équivalent à celui d’une identification réalisée en présence physique du client. Le dispositif doit notamment permettre de vérifier les documents d’identité et la présence effective du client, par exemple au moyen d’une preuve de vie. Une authentification à au moins deux facteurs est également exigée. Les données personnelles doivent être protégées et leur traitement doit reposer sur le consentement explicite du client.

Avant son déploiement, le dispositif doit faire l’objet de tests en environnement de préproduction, de tests d’intrusion et d’audits de sécurité réalisés par des organismes indépendants homologués par l’Agence nationale de cybersécurité. Un audit périodique doit ensuite être réalisé au moins tous les deux ans, ainsi qu’en cas de changement réglementaire ou de modification technologique susceptible d’affecter la sécurité du dispositif. Pour les commerçants, la circulaire introduit par ailleurs un compte spécifique destiné à recevoir les flux issus des paiements électroniques acceptés. Ce compte peut être utilisé pour les paiements de proximité ou à distance, notamment via téléphone mobile. Il n’est pas soumis aux plafonds applicables aux comptes de niveaux 1 à 3.

Son fonctionnement est toutefois encadré. Le compte commerçant ne peut être alimenté que par les flux provenant des transactions de paiement acceptées par le commerçant. Une convention doit également être conclue entre l’établissement de paiement et le commerçant afin de définir notamment les modalités de fonctionnement et de clôture du compte.

Les fonds des clients et les partenariats sous contrôle

La BCT impose une séparation stricte entre les fonds appartenant aux clients et aux commerçants et les ressources propres de l’établissement de paiement.

Ces fonds doivent être déposés sur un compte global unique ouvert auprès d’une banque habilitée à recevoir des dépôts, au plus tard le jour ouvrable suivant leur réception. Le solde de ce compte doit correspondre à la somme des soldes de l’ensemble des comptes clients et commerçants. Il ne peut pas être utilisé pour financer les besoins d’exploitation de l’établissement. La circulaire encadre également les partenariats commerciaux et techniques conclus avec des entreprises disposant notamment de réseaux de distribution, de compétences spécialisées ou d’infrastructures technologiques. Ces partenariats sont soumis à l’autorisation préalable de la BCT.

Le dossier présenté à la Banque centrale doit notamment détailler l’identité du partenaire, son actionnariat, sa gouvernance, ses capacités techniques et financières, le modèle économique du partenariat, les services concernés et les objectifs recherchés. Un plan d’affaires sur trois ans, une cartographie des risques et les mesures prévues pour les maîtriser doivent également être fournis. Les dispositifs relatifs à la protection des données, à la sécurité, au contrôle, à la continuité d’activité et à la fin du partenariat doivent aussi être précisés.

Cybersécurité et reporting : des obligations renforcées

Sur le volet informatique, les établissements de paiement devront soumettre leurs systèmes à un audit annuel de sécurité réalisé par un cabinet indépendant certifié par l’Agence nationale de cybersécurité. Une copie du rapport doit être transmise à la BCT. Ils doivent également tester la résistance de leurs systèmes aux attaques et disposer d’un plan de continuité d’activité. Toute attaque, intrusion ou perturbation susceptible d’affecter le fonctionnement des systèmes d’information doit être signalée immédiatement à la BCT et à l’Agence nationale de cybersécurité.

Le reporting est lui aussi davantage encadré. Les indicateurs commerciaux et l’état des opérations par canal doivent être transmis chaque mois, dans un délai maximum de 15 jours après la fin de la période concernée. Les situations comptables et certaines informations relatives aux agences sont transmises chaque trimestre. D’autres données concernant notamment la gouvernance, le contrôle interne, la cybersécurité et les réclamations sont communiquées annuellement, avec des délais pouvant aller jusqu’à 45 jours. La BCT exige également que le rapport des commissaires aux comptes lui soit communiqué au moins un mois avant l’assemblée générale. Ce rapport doit notamment porter sur le cantonnement des fonds des clients, le dispositif de lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du terrorisme, la gestion des risques opérationnels et le traitement des réclamations.

Agences : 15 jours pour la BCT, 45 jours pour les clients

La nouvelle réglementation encadre enfin le réseau physique des établissements de paiement. Toute ouverture, fermeture ou opération de transfert d’une agence doit être déclarée à la BCT au moins 15 jours ouvrables à l’avance.

En cas de fermeture ou de transfert, les clients doivent être informés individuellement et via le site internet de l’établissement au moins 45 jours à l’avance. Les agences doivent par ailleurs être facilement accessibles et leur superficie ne peut être inférieure à 20 m².

Avec cette circulaire, la BCT remplace donc le cadre réglementaire de 2018 par un dispositif plus détaillé couvrant l’ensemble du fonctionnement des établissements de paiement. Les principales évolutions concernent les plafonds des comptes, l’identification des clients, l’ouverture à distance, les comptes commerçants, la protection des fonds, les partenariats, la cybersécurité, le réseau d’agences et les obligations de reporting. Le nouveau dispositif sera applicable trois mois après sa publication.

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Pour FIPA-Tunisia, cette extension illustre l’intérêt des investisseurs internationaux pour le marché tunisien des services externalisés et des technologies de l’information. Le groupe, d’origine marocaine, est présent en Tunisie depuis 2023. Il compte aujourd’hui environ 400 collaborateurs dans le pays, selon les données publiées par Intelcia.

Le BPO, pour Business Process Outsourcing, couvre l’externalisation de certaines activités d’une entreprise, notamment la relation client, l’assistance ou encore différents processus administratifs et commerciaux. L’ITO, pour Information Technology Outsourcing, concerne davantage les services informatiques, tels que le développement, les infrastructures, le cloud ou la cybersécurité.

Dans ce secteur, FIPA-Tunisia met en avant le vivier de compétences disponibles en Tunisie. Le pays forme plus de 10 000 diplômés dans les TIC chaque année et compte 19 écoles d’ingénieurs. Les diplômés des filières STEM représentent, selon l’agence, 38 % de l’ensemble des diplômés.

L’agence cite également la compétitivité des coûts, avec un écart pouvant atteindre 60 à 70 % par rapport à l’Europe occidentale. À cet avantage s’ajoutent trois technoparks TIC, 19 cyberparcs, dix pôles de compétitivité et plus de 155 parcs industriels.

La connectivité constitue un autre argument avancé par FIPA, avec une capacité de bande passante annoncée à 1,5 Tbps et plusieurs câbles sous-marins reliant la Tunisie aux réseaux internationaux. Le pays dispose par ailleurs d’un écosystème de plus de 600 startups actives notamment dans l’intelligence artificielle, l’IoT, la blockchain et le Big Data. FIPA fait état de plus de 250 millions de dollars de financements cumulés pour ces startups en 2025.

Rappelons qu ‘en avril 2026, Intelcia a annoncé la finalisation du rachat des 65 % du capital détenus par Altice. Le groupe est donc redevenu 100 % détenu par son management. Il revendique alors 40 000 collaborateurs dans 19 pays. 

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Relayées ces derniers jours sur plusieurs pages des réseaux sociaux, ces publications évoquent de nouveaux tarifs pour les carburants et le gaz domestique, ainsi que pour le lait, le sucre, l’huile végétale subventionnée, la semoule et la farine.

Le ministère a formellement démenti ces informations. Il précise que les montants diffusés en ligne ne figurent dans aucun document officiel et qu’aucun communiqué de ses services n’annonce une modification des prix concernés.

Le département rappelle que la préservation du pouvoir d’achat demeure l’un des choix sociaux de l’État. Il indique, dans ce cadre, qu’aucune augmentation des prix des produits de base n’est actuellement envisagée.

Face à la circulation de ces informations, le ministère invite les consommateurs à vérifier les annonces relatives aux prix auprès de ses canaux officiels, notamment sa page officielle et son site internet.

Les nouveaux tarifs diffusés sur les réseaux sociaux ne constituent donc pas une annonce officielle du ministère du Commerce.

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À 27 ans, Tamara Mellon ne ressemble pas vraiment à une future entrepreneure à succès. Elle vient de quitter British Vogue après des problèmes liés à la drogue et à l’alcool et passe six semaines en cure de désintoxication. Sa carrière dans la mode semble alors prendre un virage inattendu.

Mais c’est justement en sortant de ce cadre qu’elle va trouver ce dans quoi elle peut créer le plus de valeur. Quelques années auparavant, son travail de rédactrice accessoires chez Vogue lui avait permis d’observer de près les créateurs et les tendances. Parmi eux, un nom retient particulièrement son attention : Jimmy Choo, un chausseur malaisien installé dans un petit atelier de l’Est londonien. Choo possède déjà une clientèle prestigieuse, dont la princesse Diana. Mais son activité reste artisanale et sa capacité de production limitée. Mellon voit ce que le créateur ne semble pas encore exploiter pleinement : il existe un écart considérable entre la valeur perçue de ses chaussures et la taille de son entreprise.

C’est là que son regard de journaliste de mode devient un regard d’entrepreneure. Elle ne cherche pas simplement à vendre davantage de chaussures. Elle imagine de transformer le savoir-faire d’un artisan en marque internationale de luxe. Pour financer son idée, elle se tourne vers son père, Tommy Yeardye, homme d’affaires ayant notamment participé au développement de Vidal Sassoon. Il lui avance 150 000 livres pour lancer le projet. En 1996, Jimmy Choo Ltd voit officiellement le jour. Mellon comprend rapidement qu’il faut changer d’échelle : plutôt que de rester limitée à la production artisanale londonienne, elle fait fabriquer les collections en Italie et développe un modèle capable d’alimenter un réseau international. Elle s’occupe alors de presque tout. Vente en boutique, commandes, relations avec les fournisseurs… L’entreprise est encore suffisamment petite pour que la fondatrice puisse passer d’une tâche à l’autre dans la même journée.

Mais son véritable apport se situe ailleurs.

Mellon comprend que dans le luxe, fabriquer un bon produit ne suffit pas. Il faut construire autour de lui une histoire, une visibilité et une envie. Elle se tourne vers Hollywood et les tapis rouges. Les chaussures Jimmy Choo commencent à apparaître aux pieds des célébrités. Puis Sex and the City leur offre une vitrine mondiale en les intégrant régulièrement à l’univers de Carrie Bradshaw. Le produit devient alors un phénomène culturel. En quelques années, Jimmy Choo sort du cercle des initiés de la mode pour devenir un nom associé au luxe, aux célébrités et au glamour. Selon les chiffres rapportés par Mellon, l’entreprise compte environ 450 points de vente en 2000 et génère déjà plusieurs millions de livres de bénéfices.

L’histoire connaît pourtant un nouveau tournant lorsque Jimmy Choo quitte l’entreprise qui porte son nom en 2001. Mellon poursuit néanmoins le développement de la marque. Dix ans plus tard, le résultat change complètement d’échelle. En 2011, Labelux rachète Jimmy Choo pour environ 500 à 525,5 millions de livres, soit autour de 800 millions de dollars selon le taux de conversion de l’époque. Tamara Mellon quitte ensuite l’entreprise. Mais la leçon entrepreneuriale de son parcours ne se résume pas au montant de la transaction. Ce qui frappe dans son histoire, c’est d’abord sa capacité à identifier un potentiel qui existait déjà, mais qui n’était pas encore exploité à sa juste mesure. Mellon n’était pas la créatrice des chaussures. Elle n’était pas non plus l’artisane qui les fabriquait. Sa valeur ajoutée était ailleurs : elle savait voir le marché, comprendre le désir du consommateur, construire une marque et transformer un savoir-faire en entreprise scalable. Autrement dit, elle a trouvé sa place en comprenant non seulement ce qu’elle savait faire, mais surtout où son intervention pouvait avoir le plus d’impact. Son parcours pose ainsi une question très actuelle aux entrepreneurs comme aux salariés : faut-il toujours s’accrocher à la trajectoire que l’on avait imaginée au départ ?

Parfois, non.

Quitter un environnement dans lequel on ne fonctionne plus peut être vécu comme un échec. Mais cela peut aussi être l’occasion de découvrir une autre manière de créer de la valeur. Dans le cas de Mellon, son départ de Vogue n’a pas immédiatement produit une success-story. Il a précédé une période difficile. Mais c’est ensuite, en changeant de position, qu’elle a pu mobiliser autrement ce qu’elle avait appris dans la mode. Elle n’a pas simplement changé de métier. Elle a changé la manière dont elle utilisait ses compétences.

Et c’est peut-être là le point le plus intéressant de son histoire pour un entrepreneur : trouver sa voie ne signifie pas nécessairement repartir de zéro. Il peut s’agir de prendre ce que l’on sait déjà faire — observer, comprendre, créer du réseau, anticiper les tendances — et de le déplacer vers l’endroit où cela produit davantage de valeur. Les 150 000 livres prêtées par son père ont contribué à lancer l’aventure. Mais le véritable actif de Tamara Mellon était probablement ailleurs : sa capacité à voir une entreprise là où d’autres voyaient encore seulement un atelier.

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Une étude américaine vient de révéler des résultats intéressants. Elle a été réalisée par des chercheurs de l’Université Stanford et du King’s College de Londres, qui ont analysé un échantillon de 1,25 milliard d’offres d’emploi de 41 pays et 154 millions de dossiers d’emploi entre janvier 2021 et mars 2026.

Il en ressort que les entreprises qui utilisent l’IA créent plus d’emplois que celles qui ne l’utilisent pas. Toutefois, ces gains favorisent nettement les employés seniors au détriment des jeunes travailleurs. Le nombre d’employés occupant des postes seniors a augmenté de 6,7% sur cette période dans les entreprises adoptant ces nouvelles technologies, tandis que celui des juniors a reculé de 3% sur la même période. Bien que les recrutements globaux aient augmenté, la part des jeunes travailleurs dans ces entreprises a diminué. L’IA économise la main-d’œuvre pour les juniors et l’étend pour les seniors. C’est encore plus prononcé dans les économies à forte digitalisation.

Les avertissements de dirigeants et d’employés du secteur de l’IA ces dernières semaines sur les risques que les modèles de cette technologie posent aux humains sont donc réels. Mais est-ce que le ralentissement du rythme des innovations est capable de redonner de la profondeur au marché de l’emploi? Les technologies déjà disponibles, si elles sont bien intégrées dans les entreprises, suffisent à faire des dégâts.

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Mécaniquement, les banques qui affichent des pertes se trouvent exclues de ce dispositif, privant de fait leurs clients de ce levier de financement solidaire. Cette réalité confère au profit une nouvelle dimension. La rentabilité devient un argument commercial et marketing totalement inédit.

Alors que la concurrence s’articulait historiquement autour de la tarification, de la qualité des services ou de l’innovation digitale, la solidité financière s’impose désormais comme le reflet direct de l’engagement citoyen d’une banque. Un établissement affichant de solides bénéfices peut légitimement valoriser sa capacité à redistribuer une part substantielle de sa réussite dans l’économie réelle via ces crédits sur l’honneur. Plus les gains sont importants, plus le nombre de bénéficiaire l’est. À l’inverse, les banques qui, pour une raison ou une autre, subissent des pertes s’exposent sérieusement à un risque d’image surtout avec la manière dont les réseaux sociaux sont utilisés. Les responsables de communications ne doivent pas sous-estimer cet aspect.

Dans ce contexte, les banques cotées en Bourse disposent d’un avantage stratégique en matière de visibilité et de transparence. Contrairement aux structures non cotées, leurs publications financières semestrielles offrent un accès public et permanent à leurs résultats. Cette vitrine financière permettra non seulement de rassurer les marchés et les actionnaires, mais elle transforme également leurs indicateurs de rentabilité en véritables bannières publicitaires démontrant leur contribution active aux politiques publiques.

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Plusieurs autres transactions d’entreprise à forte valeur ont considérablement stimulé la valeur totale du marché. Les plus importantes sont l’acquisition de 66% de NCBA Group par Nedbank pour 850 millions de dollars et Prosus par Uber Technologies pour 315 millions de dollars.

Par secteur, les services financiers ont dominé le paysage de la consolidation, représentant 31,7% de l’ensemble des transactions. Avec 20 opérations, il y a une concurrence acharnée pour capter les populations non bancarisées, rationaliser les paiements numériques et étendre les opérations de prêt au-delà des frontières. Le secteur de la distribution est deuxième, avec un part de 14,3%, suivi des services généraux à 9,5%, et de l’éducation à 7,9%.

La taille de ces transactions souligne un écosystème en maturation rapide, où les valorisations théoriques se transforment activement en liquidités effectives. Les acquéreurs stratégiques trouvent une valeur durable et des opportunités de sortie viables dans un large spectre de l’économie africaine, jetant ainsi des bases solides pour les années à venir. À court terme, il est à souligner que plus le conflit au Moyen-Orient se prolonge, plus les fonds du Golfe mettraient moins d’argent dans le continent, surtout dans le secteur de l’énergie.

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