Le Professional Marketing Meeting (PMM) revient pour sa 3ᵉ édition les 8 & 9 décembre 2026, réunissant les professionnels du marketing, de la communication, du digital et de la Data autour des grandes transformations du secteur.

Placée sous le thème « THE MARKETING SHIFT : Stratège d’abord », Décider. Piloter. Transformer à l’heure de l’IA & de la Data, cette édition mettra en lumière l’évolution du rôle du marketeur, appelé à dépasser l’exécution pour devenir un véritable acteur de la décision et de la croissance.

Le programme réunira 15 experts nationaux et internationaux autour de plusieurs formats complémentaires :

· Des conférences plénières consacrées aux grandes évolutions du marketing et au rôle stratégique du marketeur ;

· Des masterclass animées par des experts nationaux et internationaux pour approfondir les nouvelles approches et méthodes ;

· Des workshops pratiques pour explorer les enjeux du marketing et transformer les connaissances en actions concrètes ;

· Un Fishbowl de clôture pour ouvrir le débat sur le rôle du marketeur de demain ;

· Un espace d’exposition dédié à la découverte de solutions et aux échanges avec les acteurs de l’écosystème.

L’événement s’adresse aux dirigeants, directeurs marketing et communication, responsables digitaux et Data, agences, startups et professionnels souhaitant développer leur vision stratégique et anticiper les évolutions du marketing.

Rendez-vous les 8 & 9 décembre 2026 !

Pour découvrir le programme et les modalités de participation : https://promarketingmeeting.com/

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Cette démarche s’inscrit dans le cadre du renforcement de la gouvernance de la société et du respect des exigences réglementaires du Conseil du marché financier (CMF). Les deux profils recherchés devront notamment justifier d’une solide expérience dans les domaines de la finance et du pilotage des entreprises. Les conditions de sélection sont précises. Les candidats doivent être titulaires au minimum d’un diplôme de maîtrise ou équivalent et justifier d’au moins 10 ans d’expérience professionnelle dans le domaine de la finance. Une bonne connaissance du développement et de la stratégie des entreprises, notamment à l’international, est également exigée. Sotemail recherche aussi des compétences en contrôle de gestion, en analyse des états financiers et en suivi des risques propres aux entreprises industrielles.

L’indépendance constitue un autre critère essentiel. Les candidats ne doivent notamment pas avoir de liens professionnels, financiers ou commerciaux susceptibles de compromettre leur impartialité avec Sotemail, ses dirigeants, ses actionnaires ou des sociétés concurrentes. Les personnes ayant exercé certaines fonctions de direction ou occupé un poste de salarié au sein de l’entreprise ou de son groupe durant les cinq dernières années ne sont pas éligibles. Le dossier doit comprendre une demande de candidature adressée au président du conseil d’administration, une fiche de candidature, un CV, une copie de la carte d’identité nationale, une déclaration sur l’honneur attestant du respect des critères d’éligibilité ainsi qu’un extrait du casier judiciaire (bulletin n°3) datant de moins de trois mois. Les justificatifs des diplômes, qualifications et expériences professionnelles doivent également être fournis. Les candidatures seront examinées par le conseil d’administration de Sotemail, qui établira une première liste de candidats admissibles avant de la soumettre à l’avis du CMF. Les deux profils finalement sélectionnés devront ensuite obtenir l’approbation de la prochaine assemblée générale ordinaire des actionnaires.

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Cette réalité a pris corps, hier, lors de la visite de l’ambassadrice de Suède, Cecilia Wramsten, au groupe WIC MIC, spécialisé dans le denim. Au contact des activités de l’entreprise, c’est toute une coopération industrielle qui s’est donnée à voir, avec ses savoir-faire, ses exigences et ses perspectives. Employant 3 500 personnes et travaillant avec 35 clients scandinaves, le groupe témoigne de la densité de ces échanges et de leur inscription dans le temps.

À mesure que les critères environnementaux s’imposent dans les décisions d’achat des donneurs d’ordre européens, la transformation des pratiques industrielles devient un enjeu de premier plan. L’entreprise inscrit ses efforts dans cette évolution, en indiquant recycler près de 90 % de l’eau utilisée et intégrer l’énergie solaire à son approvisionnement énergétique. Elle mise également sur des technologies laser qui réduisent le recours aux produits chimiques dans le traitement des tissus. Derrière ces choix techniques se dessine une même ambition: inscrire la performance industrielle dans une trajectoire plus sobre, en conciliant les exigences du marché européen avec la nécessaire réduction de l’empreinte environnementale du secteur.

La durabilité ne saurait toutefois se limiter à l’environnement. Elle se traduit également par un investissement continu dans la recherche, la formation et les nouvelles technologies, afin d’accompagner l’évolution des compétences et de répondre aux exigences croissantes des donneurs d’ordre.

Organisée par le Programme global pour le textile et l’habillement (GTEX-Tunisie), cette visite met en perspective les mutations du secteur et rappelle une évidence: la qualité, l’innovation et la confiance restent les véritables ressorts d’un partenariat durable.

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Depuis leur montre, les utilisateurs peuvent solliciter Muse de trois manières : par message écrit, par dictée vocale ou en lançant un appel vocal. Sur Apple Watch, l’application propose également un raccourci sur le cadran pour accéder rapidement à l’assistant. Au-delà de ces interactions, Muse est conçu pour prendre en charge plusieurs tâches du quotidien. Une fois les comptes nécessaires connectés, il peut notamment consulter et gérer des courriels, organiser des réunions, suivre des factures, effectuer des réservations, commander des courses ou encore réaliser des achats en ligne. Ces fonctionnalités relèvent toutefois des capacités générales de l’agent et ne sont pas toutes confirmées comme directement exécutables depuis la montre. Cette extension ne signifie pas non plus que l’intelligence artificielle fonctionne de manière autonome sur le poignet. Sur les appareils Wear OS, la montre sert principalement d’interface de commande et de suivi, tandis que les opérations sont traitées par le téléphone associé. Avec cette évolution, Meta cherche à rendre son agent IA accessible à différents moments de la journée, en réduisant le recours systématique au smartphone. Le déploiement s’inscrit dans une stratégie plus large visant à installer Muse au cœur de son écosystème numérique.

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Une étude publiée en 2025 dans la revue du Marketing Global, menée auprès de 132 consommateurs des générations X et Z, relève notamment une association entre nostalgie et disposition à payer chez les jeunes consommateurs. Une autre enquête, publiée en 2026, indique que 60,2 % des 302 adultes interrogés avaient acheté au moins un produit à la suite d’une expérience nostalgique récente. Pour les marques, le passé devient un terrain d’innovation commerciale. Plutôt que de chercher systématiquement la prochaine nouveauté, elles redonnent vie à des produits qui ont déjà marqué leur histoire. Une stratégie qui mérite l’attention des responsables marketing. Alors, comment transformer un produit culte en une nouvelle source de croissance? 

Un casque que l’on croyait rangé au rayon des souvenirs revient sur le marché. Le 5 novembre 2026, Sony a annoncé une nouvelle version du MDR-3L2, le casque associé à son premier Walkman en 1979. Baptisé MDR-3R, le modèle reprend les codes de son aîné, avec son arceau métallique et ses coussinets orange et bleu, mais adopte une connexion USB-C, un microphone et une télécommande.

Sony ne cherche pas à faire revivre les années 1980 à l’identique. La marque reprend un objet familier, lui donne un coup de jeune et le remet dans la course. Une édition spéciale inspirée de Stranger Things vient même jouer sur l’attachement à cette époque.

L’initiative n’est pas isolée. Fujifilm a fait de la photographie instantanée un véritable marché avec sa gamme Instax, lancée en 1998 et progressivement enrichie de modèles hybrides et d’imprimantes connectées. En 2025, le groupe a annoncé avoir franchi le cap des 100 millions d’unités vendues. Nintendo a, de son côté, ressorti sa console NES sous un format miniature en 2016, avec 30 jeux préinstallés et une connexion adaptée aux téléviseurs actuels.

Le point commun? Ces marques n’ont pas simplement ressorti de vieux produits des cartons. Elles ont retrouvé dans leur catalogue des idées capables de séduire de nouveaux acheteurs.

Quand le vintage devient une stratégie de croissance

Le phénomène porte plusieurs noms dans le marketing : rétrobranding, marketing de la nostalgie ou valorisation du patrimoine de marque. A dire vrai, la genZ participe à ce regain d’intérêt. Appareils photo numériques compacts, lecteurs MP3, vinyles et écouteurs filaires retrouvent une visibilité auprès de jeunes consommateurs qui n’ont parfois connu ces objets qu’à travers les réseaux sociaux. Ce qui paraissait dépassé devient distinctif. Et ce qui était banal hier peut devenir désirable aujourd’hui. 

Pour les entreprises, la piste est séduisante, mais elle demande du discernement. Quel produit mérite une seconde vie? Que faut-il conserver de son identité? Quelles fonctionnalités revoir? Et surtout, existe-t-il de vrais acheteurs derrière l’engouement observé en ligne?

La nostalgie peut attirer le regard. Elle ne garantit ni les ventes ni la fidélité. Le travail du manager consiste à transformer cet intérêt en offre cohérente, avec un positionnement, un prix et une communication adaptés. C’est un tout! 

Et si les entreprises avaient déjà, dans leurs propres catalogues, quelques-unes de leurs prochaines opportunités commerciales? 

A suivre…

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Dans son communiqué publié mardi, le ministère inscrit cette participation dans la dynamique du premier axe du Pacte pour la compétitivité du secteur des industries électroniques à l’horizon 2030. Une ambition qui consiste à faire de la visibilité internationale de la Tunisie un véritable levier d’attractivité, en affirmant son statut de hub international et en dotant le secteur d’un label national appelé à en incarner l’identité et le savoir-faire. Cette démarche accorde également une place de choix aux compétences tunisiennes établies à l’étranger, dont l’expertise et les réseaux sont appelés à contribuer à l’attraction d’investissements à haute valeur technologique. En institutionnalisant ces initiatives, le Pacte entend donner davantage de portée à l’excellence nationale, tout en accompagnant les entreprises dans leur ouverture sur les marchés internationaux. L’enjeu est de transformer ces atouts en passerelles vers de nouveaux partenariats et en ressorts durables de croissance des exportations.

À Munich, le pavillon tunisien a accueilli le consul de Tunisie, Jamel Houidhek, et Fathi Sahlaoui, directeur général des industries manufacturières, venus découvrir les stands des entreprises participantes. Des représentants de la FIPA, du CEPEX, du cluster Elentica et de la GIZ ont également pris part au rendez-vous.

Avec plus de 3 500 exposants représentant 60 pays, le salon déploie un vaste panorama des mutations industrielles et des innovations en cours. Il ouvre, dans le même mouvement, un espace de dialogue et de rencontres propice à l’émergence de partenariats avec les grands donneurs d’ordre et les investisseurs internationaux.

Le cap est fixé à 2030: doubler la valeur des exportations du secteur, frayer la voie à 30 000 emplois supplémentaires et attirer entre 300 et 350 millions d’euros d’investissements. Telle est l’ambition portée par le Pacte de partenariat, qui entend inscrire le secteur dans une nouvelle trajectoire de croissance.

A rappeler que les premiers signes de cette ambition se dessinent déjà sur le terrain. En juin dernier, la zone industrielle de Borj Cédria a vu s’implanter un groupe mondial, classé parmi les cinq premières entreprises allemandes du domaine. Une arrivée qui prend place dans le sillage du projet « Partenariats pour l’emploi et l’appui aux PME », mis en œuvre par la GIZ Tunisie et le BMZ, sous la tutelle du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie.

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La compagnie Explora Journeys, filiale haut de gamme du groupe MSC, a programmé un premier départ à bord de l’Explora II pour une croisière de huit nuits reliant Casablanca à Lisbonne, avec des étapes aux Canaries et à Madère. D’autres compagnies, dont Ponant et Swan Hellenic, prévoient également des itinéraires au départ de la ville en 2027. Ce changement de positionnement s’appuie sur de nouvelles infrastructures. Inauguré en septembre 2025, le terminal de croisières de Casablanca a nécessité un investissement de 720 millions de dirhams. Il dispose d’une capacité théorique de 450.000 passagers par an et peut accueillir des navires allant jusqu’à 350 mètres de longueur. L’activité a déjà enregistré 53 navires et 93.970 passagers durant les quatre premiers mois suivant l’inauguration, selon les chiffres communiqués par l’Agence nationale des ports (ANP). Au-delà du trafic maritime, l’objectif est de faire profiter davantage l’économie locale de cette activité. Contrairement aux passagers qui ne font qu’une escale de quelques heures, ceux qui commencent ou terminent leur croisière à Casablanca peuvent avoir besoin d’un hôtel, d’un restaurant ou de services de transport. Les agences de voyages et les prestataires d’excursions peuvent également bénéficier de cette dynamique. Le défi sera désormais de fidéliser les compagnies internationales et d’élargir la clientèle. Les premières offres annoncées ciblent notamment le segment haut de gamme. Pour Casablanca, l’enjeu ne sera donc pas seulement d’accueillir davantage de navires, mais de transformer cette nouvelle activité en retombées touristiques et économiques durables.

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L’annonce a été communiquée aux salariés le 10 novembre 2026 par la directrice générale de Qantas, Vanessa Hudson. Les premiers changements sont attendus à partir de la mi-2027 et seront mis en œuvre progressivement. Les fonctions concernées lors de cette première phase sont les finances, les achats, les ressources humaines et le marketing. Selon les informations communiquées par la compagnie, certaines missions seront transférées à Accenture et réalisées principalement depuis l’Inde, avec une partie des activités maintenue en Australie. Ces changements concernent environ 3 % des 28 000 salariés de Qantas en Australie. Il reste toutefois à déterminer précisément quels employés seront directement touchés. La compagnie indique qu’elle cherchera à proposer des possibilités de reclassement au sein du groupe et prévoit une phase de concertation avec les salariés et leurs représentants.

Le partenariat avec Accenture vise également à moderniser l’infrastructure technologique de Qantas. La compagnie indique exploiter plus de 1 000 applications informatiques anciennes, qui ne sont pas toujours conçues pour fonctionner ensemble. Leur modernisation doit faciliter la circulation des données, simplifier les processus internes et accélérer l’intégration de l’intelligence artificielle. L’IA constitue ainsi l’un des axes de cette transformation, mais elle n’explique pas à elle seule les changements annoncés. Le projet associe externalisation de certaines fonctions, réorganisation des activités et automatisation progressive. La décision a provoqué des critiques de l’Australian Services Union, qui conteste notamment le transfert d’activités vers l’Inde. Le syndicat estime que les salariés ne devraient pas supporter seuls les conséquences de cette transformation. Qantas affirme, de son côté, avoir évoqué cette possibilité avec les représentants du personnel. Cette annonce intervient alors que le groupe reste bénéficiaire. Son rapport annuel 2025-2026 fait état d’un bénéfice net de 1,289 milliard de dollars australiens, contre 1,605 milliard lors de l’exercice précédent. Le cas Qantas illustre une évolution importante dans les entreprises : l’intelligence artificielle ne transforme pas uniquement les métiers techniques ou les services numériques. Elle accompagne aussi une réorganisation des fonctions administratives, des compétences et de la localisation des emplois.

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Annoncée le 10 novembre 2026, cette nouveauté s’appuie initialement sur Google Meet. Une fois invité à la réunion, Claude suit les conversations, répond aux questions dans le chat et peut commencer à préparer les éléments évoqués par les participants. Il est notamment capable de rédiger un plan de travail, de construire un calendrier, de structurer des échéances ou encore de rechercher des informations dans les applications professionnelles connectées.

L’intérêt est de réduire le décalage entre la prise de décision et son exécution. Une équipe qui discute d’un nouveau projet peut, par exemple, demander à Claude de préparer une feuille de route pendant la réunion. Les notes, les tâches à réaliser et les documents produits restent ensuite accessibles dans Claude. La fonctionnalité est proposée en version bêta aux abonnés Team et Enterprise, avec Google Meet comme première plateforme compatible. Anthropic prévoit d’étendre cette intégration à d’autres plateformes de visioconférence. Une restriction de sécurité est également prévue: Claude ne rejoint pas automatiquement les réunions comprenant des participants externes sans autorisation d’un administrateur et quitte la réunion si un invité externe rejoint l’appel. Cette annonce s’inscrit dans une stratégie plus large d’Anthropic visant à faire de Claude un véritable environnement de travail. L’entreprise a également présenté Claude Whiteboards, un tableau blanc collaboratif pour organiser les idées et construire des plans, ainsi que Claude Sheets, qui permet de créer et de modifier des feuilles de calcul avec l’assistance de l’IA. Claude Data, destiné à exploiter les données des entreprises pour produire des tableaux de bord et des analyses, devient également accessible de manière générale.

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Depuis 1985, l’agence occupe une place structurante dans le dispositif national de maîtrise de l’énergie. Son champ d’intervention couvre l’ensemble du cycle des programmes: de leur planification à leur exécution, en passant par la coordination des acteurs, l’accompagnement des investisseurs et le suivi des projets. Cette articulation des missions a favorisé l’émergence d’un cadre d’intervention relativement intégré, associant expertise technique, dispositifs d’accompagnement et mise en œuvre sur le terrain.

Plusieurs programmes permettent d’en mesurer la portée. PROSOL a favorisé l’équipement de plus d’un million de ménages en chauffe-eau solaires. PROSOL ELEC a prolongé cette démarche dans le secteur photovoltaïque résidentiel, avec plus de 200 000 foyers bénéficiaires et une puissance installée supérieure à 500 mégawatts. À ces programmes s’ajoutent des actions en matière d’efficacité énergétique dans l’industrie, le bâtiment, le transport et l’éclairage public.

Encore faut-il donner aux projets les moyens de voir le jour. Le financement constitue, à ce titre, un levier essentiel. L’ANME s’appuie sur le Fonds de transition énergétique et sur un réseau de partenariats associant banques, secteur privé et bailleurs internationaux, afin de faciliter le passage des ambitions aux réalisations, pour les particuliers comme pour les entreprises.

C’est également dans ce passage de l’intention à l’action que se dessine le rôle de l’agence. À la jonction des orientations politiques et des réalités du terrain, elle traduit les priorités nationales en projets concrets et les inscrit dans la troisième Contribution déterminée au niveau national (CDN 3.0), qui consacre la place du secteur énergétique dans les engagements climatiques tunisiens.

La réussite d’une transition énergétique tient, selon l’approche défendue par l’ANME, à l’articulation de quatre leviers: la stabilité des institutions spécialisées, la continuité de l’expertise, l’adéquation des instruments de financement et la participation du secteur privé. Cette architecture ne peut toutefois produire ses effets que si les ambitions stratégiques se déclinent en projets suffisamment mûrs, finançables et assortis d’indicateurs permettant d’en apprécier les résultats.

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