L’affaire avait été portée par la Data Privacy Lawyers Association of Nigeria au nom de plusieurs non-utilisateurs. Ces derniers reprochaient à Truecaller de collecter et de rendre accessibles leurs numéros sans leur autorisation, en s’appuyant notamment sur les contacts enregistrés dans les téléphones de ses utilisateurs.

La cour a considéré que le consentement d’un utilisateur ne pouvait pas, à lui seul, être assimilé à celui d’un tiers dont les données sont traitées. Elle a néanmoins rejeté la demande des plaignants, estimant qu’ils n’avaient pas suffisamment démontré une atteinte à leurs droits justifiant les réparations demandées.

De son côté, Truecaller maintient que ses services d’identification des appels et de détection des spams et activités frauduleuses répondent notamment à des objectifs de sécurité publique. L’entreprise prévoit également une procédure permettant aux personnes qui ne sont pas utilisatrices de demander le retrait de leurs coordonnées de certaines fonctionnalités de recherche. 

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Le Pacte pour la compétitivité de l’industrie électronique, signé en avril 2026 entre l’État et les acteurs de la filière, fixe des objectifs ambitieux: 7 milliards de dinars d’exportations, 100 000 emplois, 30 000 emplois qualifiés supplémentaires et un triplement des investissements en R&D. Pour y parvenir, 32 mesures ont été retenues autour de six axes, dont les compétences et la RSE-ESG. Mais derrière cette feuille de route, une question se pose déjà sur le terrain: la Tunisie pourra-t-elle disposer des talents nécessaires pour accompagner cette montée en puissance? Pour Mongia Argoubi Nafouti, coach MCC, vice-présidente et membre fondatrice du Cluster Elentica, également directrice de la Coaching Academy «Successful Life», l’enjeu majeur de la filière se situe désormais moins dans la technologie que dans le facteur humain. «Le vrai sujet de l’industrie tunisienne n’est pas technologique. Il est humain», affirme-t-elle.  Son analyse s’appuie sur une double expérience: l’accompagnement de managers et d’équipes dans les industries électronique et automobile, et le recrutement de profils techniques et managériaux. Une position qui lui donne une lecture croisée des tensions du marché, entre les besoins en compétences des entreprises et les attentes d’évolution des collaborateurs. Boubaker Guelbi, directeur des ressources humaines de TIS Circuits/ALL Circuits et président de la Commission RH du Cluster Elentica, partage le même constat. Pour lui, le défi ne consiste pas seulement à former davantage de profils techniques, mais à mieux les préparer aux besoins réels des industriels et à créer les conditions de leur intégration et de leur fidélisation. «Former des profils techniques est indispensable, mais il faut aussi créer les conditions pour les intégrer, les accompagner et les fidéliser», souligne-t-il. Les deux regards se rejoignent sur un point: la question des compétences ne peut plus être traitée uniquement sous l’angle du recrutement. Elle commence en amont, avec la formation, mais se poursuit dans l’entreprise, avec le management, l’évolution professionnelle et les conditions permettant aux salariés de construire une trajectoire. Avec près de 150 entreprises, plus de 70 000 emplois directs et 3,5 milliards de dinars d’exportations, l’industrie électronique représente déjà un pilier important des exportations tunisiennes. Le Pacte doit désormais accompagner son changement d’échelle.

Le véritable défi

Si le Pacte place les compétences au cœur de sa stratégie, c’est parce que la pénurie de profils qualifiés constitue aujourd’hui l’un des principaux freins au développement de la filière. L’objectif fixé est ambitieux: former 10 000 ingénieurs et techniciens par an afin d’atteindre 100 000 emplois en 2030. Pourtant, comme le souligne Boubaker Guelbi, la difficulté ne réside pas uniquement dans le nombre de diplômés disponibles. L’industrie recherche des techniciens spécialisés, des ingénieurs en automatisation industrielle, des experts en systèmes embarqués, en tests électroniques ou encore en intelligence artificielle appliquée à l’industrie. Le véritable problème provient surtout du décalage entre l’évolution rapide des technologies et la capacité des cursus à produire des profils immédiatement opérationnels. Pour Mongia Argoubi Nafouti, le paradoxe est révélateur des tensions qui traversent aujourd’hui l’industrie tunisienne. Le pays compte 645000 chômeurs, dont 22,5% sont diplômés du supérieur. «Et, en même temps, les directeurs d’usine me disent qu’ils ne trouvent pas les profils dont ils ont besoin», relève-t-elle. À ses yeux, le défi n’est donc plus seulement de former davantage, mais de mieux attirer, développer et fidéliser les compétences. Cette problématique, elle l’observe directement en accompagnant depuis plusieurs années des groupes industriels internationaux. Si les entreprises doivent encore assurer elles-mêmes une partie importante de la montée en compétences de leurs nouvelles recrues, Mongia Argoubi estime que l’enjeu va bien au-delà de la formation technique: il touche à la capacité de l’entreprise à offrir une véritable perspective professionnelle. «Un ingénieur qui part, c’est rarement un ingénieur qu’on a mal payé. C’est un ingénieur à qui on n’a pas montré où il pouvait aller», affirme-t-elle. Pour elle, la Tunisie sait former des compétences, mais les entreprises doivent désormais apprendre à mieux développer les personnes qui les portent. Rendre les trajectoires professionnelles visibles, créer des perspectives d’évolution et investir dans le management deviennent ainsi des leviers déterminants pour retenir les talents et renforcer la compétitivité industrielle.

Fidéliser les talents

Le recrutement n’est plus la seule bataille. La capacité à retenir les collaborateurs devient un avantage concurrentiel. Pour Mongia Argoubi Nafouti, cela suppose de faire évoluer profondément le rôle des managers. Les entreprises industrielles investissent depuis longtemps dans l’excellence opérationnelle, à travers le Lean Management, le Six Sigma ou l’optimisation des process. Mais cette culture de la performance technique ne s’est pas toujours accompagnée d’un investissement équivalent dans les compétences managériales. Nombre de responsables restent peu outillés pour formuler un feedback constructif, accompagner la progression de leurs collaborateurs ou préserver la qualité du lien humain dans des environnements soumis à une forte pression. Pour Mongia Argoubi, c’est précisément là que des approches comme le coaching, la programmation neuro-linguistique ou les outils de développement personnel prennent tout leur sens. Elles peuvent, selon elle, contribuer à améliorer la communication, renforcer l’engagement des équipes et, à terme, réduire le turnover. Du côté des ressources humaines, Boubaker Guelbi dresse un constat similaire. Si la rémunération reste un facteur important, elle ne suffit plus, à elle seule, à fidéliser les talents. Les salariés attendent désormais des perspectives d’évolution claires, de la reconnaissance, des opportunités d’apprentissage continu et un environnement professionnel dans lequel ils se sentent utiles et considérés. «La mobilité interne, les certifications, la formation continue ou encore l’accompagnement des carrières deviennent des leviers stratégiques dans une industrie où les compétences évoluent en permanence», souligne-t-il. À travers le Pacte pour la compétitivité, la filière électronique tunisienne fait ainsi le pari d’une compétitivité qui ne repose plus uniquement sur les capacités industrielles, l’innovation ou l’investissement, mais aussi sur la qualité de son capital humain. Dans un contexte de concurrence internationale accrue pour les talents, la performance dépendra de plus en plus de la capacité des entreprises à attirer, faire évoluer et fidéliser les compétences, tout en inscrivant durablement la responsabilité sociétale dans leur stratégie. Le Pacte porte ainsi une vision élargie de la compétitivité, dans laquelle l’humain devient un actif stratégique au même titre que la technologie.

De la conformité à la performance

La RSE prend désormais une dimension plus opérationnelle dans l’industrie électronique. Pour Boubaker Guelbi, les entreprises les plus avancées ne la traitent plus comme une simple réponse aux exigences des clients ou aux audits sociaux et environnementaux. Elle devient un outil de pilotage, de maîtrise des risques et de création de valeur. «La RSE n’est pas seulement une obligation ou un référentiel d’audit. C’est une démarche de création de valeur qui vise à concilier performance économique, impact environnemental maîtrisé et développement humain durable», explique-t-il. Cette évolution se traduit par une démarche structurée autour de quatre dimensions: le social, l’environnement, la gouvernance éthique et les achats responsables. Ce dernier volet élargit notamment le périmètre de la responsabilité des industriels à leurs fournisseurs, avec l’intégration de critères sociaux, environnementaux et éthiques dans leur sélection et leur évaluation. La RSE devient ainsi une démarche qui concerne l’ensemble de la chaîne de valeur, et non plus uniquement les pratiques internes de l’entreprise. Reste à savoir comment mesurer concrètement les progrès. Pour Boubaker Guelbi, le pilotage passe par des indicateurs ciblés plutôt que par une accumulation de données. Le suivi du turnover, de l’absentéisme, des accidents du travail, des heures de formation ou encore des indicateurs d’engagement permet de mesurer l’évolution du capital humain. Sur le plan environnemental, la consommation d’énergie et d’eau, les émissions de gaz à effet de serre, les déchets, le recyclage et la part des énergies renouvelables donnent une lecture plus précise de l’impact des activités. La gouvernance peut, elle, être évaluée à travers les formations à la conformité, les audits, le traitement des alertes internes ou encore l’évaluation RSE des fournisseurs. «L’important n’est pas de disposer d’un grand nombre d’indicateurs, mais de suivre ceux qui sont réellement utiles pour piloter les progrès et orienter les décisions», souligne Guelbi. Pour lui, la crédibilité de la démarche repose donc moins sur le volume d’engagements affichés que sur la capacité des entreprises à fixer des objectifs mesurables, à suivre leurs résultats et à intégrer ces données dans leurs décisions. Cette logique permet aussi de mesurer plus clairement le retour économique de la RSE. L’efficacité énergétique, la réduction des déchets et une meilleure utilisation des ressources peuvent réduire les coûts d’exploitation. De même, les investissements dans la formation, la sécurité et le développement des compétences contribuent à stabiliser les équipes dans une industrie où certains profils techniques sont particulièrement recherchés. À cette dimension interne s’ajoute un enjeu commercial. Les donneurs d’ordre internationaux accordent une place croissante aux critères RSE dans l’évaluation de leurs fournisseurs. Pour les industriels tunisiens, être en mesure de documenter leurs performances sociales, environnementales et éthiques peut donc peser directement dans l’accès aux marchés et le maintien des relations avec les grands clients internationaux. La RSE devient ainsi moins une question de conformité qu’un élément du modèle industriel lui-même. Pour Boubaker Guelbi, la véritable évolution consiste à faire converger performance économique, maîtrise de l’impact environnemental et développement humain, trois dimensions qui peuvent se renforcer mutuellement dans la durée.

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En Tunisie, le premier prix, le GoMyCode Future of Learning Award, revient à Pyragrid, porté par l’équipe Hyson au Lac Hackerspace. Le deuxième prix, le Nvidia Brev Breakthrough Award, a été attribué à Scam Radar, de l’équipe Mahdi Karray, qui a participé en ligne. Enfin, X-RAY, développé par l’équipe Geeks au Lac Hackerspace, décroche le GoMyCode × Nvidia Real-World AI Impact Award.

Au-delà du classement, le hackathon cherchait à pousser les participants à transformer une idée en projet concret. Selon Khadija Jaaouene, Product Marketing Manager chez GoMyCode, les équipes devaient présenter un projet suffisamment clair pour permettre au jury d’identifier ce qui avait réellement été construit. La taille des équipes pouvait varier, tandis que les critères d’évaluation portaient notamment sur la réalisation et la capacité du projet à répondre à un besoin concret. «Plus de 200 projets ont été présentés au Jury», précise Jaaouene.

L’événement a également mobilisé des partenaires autour de prix spécifiques. En Tunisie, SupplyzPro a notamment remis le SupplyzPro Smart Operations Award à AgentLens, développé par l’équipe Developer au Sousse Hackerspace. La récompense s’élève à 1 000 dinars. Farah Toumi, Chief Marketing Officer de SupplyzPro, explique cette implication par la volonté de miser sur le potentiel des participants et sur leur capacité à apporter de nouvelles perspectives aux entreprises. D’autres récompenses ont été attribuées à travers les différents marchés. En Tunisie, Industrial_Copilot, de l’équipe FACM au Centre Urbain Hackerspace, a ainsi remporté le Thunders Engineering Excellence Award, avec à la clé un Mac mini. Le projet Tempo, de l’équipe Northstar à Sousse, a obtenu le Palete AI Creative Experience Award, assorti de trois abonnements annuels d’une valeur de 2 000 dollars chacun.

Les podiums dans les huit pays

En Algérie, le premier prix revient à Naqiwha, de l’équipe Mcoulyin. seeAll, de l’équipe minet ellah chouit, arrive deuxième, tandis que OctoScan, de Complex theorem, complète le podium. En Côte d’Ivoire, Mobile Money scam Detector, développé par l’équipe Genius, décroche la première place. Protegia, de Protegia Africa, arrive deuxième et UrbanMind, de Born2code, troisième. Au Kenya, Njia, de l’équipe Dhruzzz, obtient la première place. Blotter, de Zero State, prend la deuxième et Pipeline Guard, de l’équipe éponyme, la troisième. Au Maroc, SketchFlow, de Said team, arrive premier. wakil, de l’équipe LSI, se classe deuxième et Varelq, de Solo Leveling, troisième. Au Nigeria, Reibry, de Team Cosmas, remporte le premier prix. Vigie, de l’équipe Zee, arrive deuxième et ProofLens, de Catalyst, troisième. En Arabie saoudite, seul Ghost Reviewer, de l’équipe BitBandits, a été retenu dans le lot de projets soumis au jury. Les deuxième et troisième places n’ont donc pas été attribuées. Au Sénégal, Defendable, de l’équipe Bakumen, décroche la première place. GuindiMa, de Cheikh Niang, arrive deuxième et Brainstorm.ap, de l’équipe Brainstorm, troisième. En Tunisie, le podium est donc entièrement local: Pyragrid, Scam Radar et X-RAY.

Au total, GoMyCode indique 33 équipes gagnantes, réparties entre les podiums nationaux et les prix partenaires. Khadija Jaaouene présente cette première édition comme un point de départ, avec une question qui dépasse désormais la compétition elle-même: comment accompagner les projets récompensés pour qu’ils poursuivent leur développement et, à terme, passent du prototype à une solution réellement déployée?

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Présente en Tunisie depuis près de 40 ans, la filière électronique, acteur reconnu dans le domaine du câblage de cartes électroniques et de fabrication de faisceaux de câbles électriques, a opéré une mutation silencieuse mais spectaculaire. Didier Breyton, pionnier du secteur, décrypte la montée en gamme d’une filière qui est devenue un véritable pôle d’ingénierie avancée. Il dessine la feuille de route d’une industrie résiliente résolue à inventer les champions de demain.

Vous pilotez votre entreprise en Tunisie depuis près de quatre décennies. Quel a été le déclic de cette implantation et comment avez-vous traversé les crises majeures?

L’aventure a commencé en 1987 avec la création du projet familial. Je suis arrivé en Tunisie comme responsable technique dans notre entreprise familiale. Très tôt, au début des années ‘90, nous avons subi de plein fouet la perte de notre principal client. Alors qu’on me suggérait de fermer, j’ai fait le choix de persister. Presque 40 ans plus tard, nous employons une centaine de personnes et nous continuons d’avancer. Initialement, notre implantation répondait à un arbitrage économique classique: produire des cartes électroniques à des coûts compétitifs par rapport à l’Europe, tout en effectuant un transfert de technologie. C’était un pari sur l’avenir.

La loi 72 est souvent présentée comme une aubaine pour les investisseurs étrangers. Quelle est votre grille de lecture sur ce cadre réglementaire?

Il existe, à mon sens, un malentendu sur la manière dont on interprète aujourd’hui les avantages accordés dans le cadre de la loi 72. Les exonérations fiscales mises en place à l’époque n’étaient pas simplement un «cadeau» fait aux investisseurs étrangers. Elles répondaient à une réalité économique: dans un secteur de haute technologie comme l’électronique, la Tunisie ne disposait alors ni de l’écosystème industriel, ni de la chaîne de fournisseurs, ni des compétences spécialisées nécessaires. Il fallait donc compenser le surcoût et le niveau de risque supportés par les premiers investisseurs qui ont contribué, pratiquement ex nihilo, à construire cette chaîne de valeur. Le choix du législateur était d’inciter l’investissement privé pour faire émerger progressivement cet environnement industriel. Aujourd’hui, cet écosystème existe, il s’est densifié et constitue probablement l’un des principaux actifs stratégiques de la filière électronique tunisienne. Un investisseur international sérieux ne regarde plus uniquement les incitations fiscales: il cherche avant tout un écosystème capable de sécuriser et d’accompagner son activité.

Comment l’industrie électronique tunisienne a-t-elle évolué pour passer de la simple sous-traitance à l’ingénierie à haute valeur ajoutée?

La mutation a été exponentielle. À la fin des années ‘80, notre rôle se limitait à maîtriser le savoir-faire de fabrication des cartes électroniques. Il y a environ 15 ans, nous avons assisté à une rupture stratégique: l’émergence des bureaux d’études et de R&D, portés par des ingénieurs tunisiens et étrangers. Le talent et la créativité tunisiens étaient là, mais ils manquaient d’ancrage matériel. Auparavant, fabriquer un prototype nécessitait d’importer des composants de Chine, sans maîtrise technique locale. Aujourd’hui, la chaîne de valeur est complète: de la conception théorique à la plasturgie, la tôlerie fine, les traitements de surface, jusqu’à l’assemblage aux normes internationales. Nous sommes passés du composant basique à l’intégration de produits finis exportables. L’électronique est par définition une industrie de l’ombre: nous sommes au cœur des machines, mais invisibles pour le grand public. Pourtant, nous fabriquons aujourd’hui en Tunisie des robots, des calculateurs pour l’intelligence artificielle, des composants pour voitures et bus autonomes. Lorsque j’en parle aux autorités, elles découvrent souvent l’ampleur de ces réalisations avec étonnement. Il faut le dire clairement: si la Tunisie arrêtait aujourd’hui sa production électronique et de câblage, des pans entiers de l’économie européenne seraient paralysés. La Tunisie ne fait plus seulement de l’assemblage, elle est devenue un maillon stratégique de la compétitivité et de la souveraineté industrielle de l’Europe.

Quel est aujourd’hui le principal frein à l’expansion des champions technologiques tunisiens à l’international?

Le goulot d’étranglement n’est plus technique, il est réglementaire et financier. Il est aberrant qu’aujourd’hui, la commercialisation à l’export, le e-commerce international ou l’accès à des plateformes comme PayPal restent bloqués par des réglementations de change obsolètes. La Tunisie produit une technologie d’excellence, mais s’auto-limite sur le plan commercial par manque de réformes monétaires.

En termes de compétitivité, comment situez-vous l’offre tunisienne?

La success story de l’électronique tunisienne repose sur un ancrage de 40 ans. La maturité de notre écosystème, la densité de nos bureaux d’études et la réactivité de nos ingénieurs nous donnent une longueur d’avance très claire sur le Maroc dans ce secteur précis. Aujourd’hui, le modèle est tellement mature que certaines entreprises tunisiennes de l’électronique ne se contentent plus d’exporter: elles investissent et créent des filiales à l’étranger. C’est la preuve d’un modèle gagnant-gagnant consolidé qu’il convient désormais de protéger et de propulser.

Sur le plan international, comment situez-vous la Tunisie face au Maroc, à l’Europe de l’Est ou à l’Asie?

Sur le plan purement technique, nous n’avons rien à envier à l’Europe de l’Est, et nous sommes objectivement plus performants que nos concurrents marocains. Le véritable champ de bataille se situe au niveau des coûts logistiques. Aujourd’hui, chaque rupture dans la chaîne logistique détruit de la valeur. Le mot d’ordre pour tout manager doit être la fluidité: comment faire sortir une marchandise de l’usine et la livrer le plus vite possible dans le monde? Pour passer un cap, la Tunisie a un besoin critique d’un port en eau profonde. Sans cette infrastructure majeure, il est impossible d’accueillir un constructeur automobile d’envergure, car les capacités d’expédition par petits navires sont dépassées. C’est tout le sens du pacte que nous avons signé avec les autorités: orienter les investissements publics vers ces infrastructures de désenclavement stratégique.

La bureaucratie et les procédures douanières sont régulièrement pointées du doigt. Comment gérez-vous ces contraintes au quotidien?

La Tunisie reste un paradoxe: à la lourdeur des procédures répond un engagement humain remarquable. Certaines rigidités, comme l’indisponibilité de Tunisie Trade Net le week-end, sont difficilement compatibles avec les exigences du commerce international. Si le système tient, c’est souvent grâce à la mobilisation des collaborateurs et de fonctionnaires engagés. L’urgence est désormais d’achever la digitalisation des procédures, notamment le paiement en ligne des droits.

Au-delà de la logistique, quels sont les verrous réglementaires qui entravent la montée en gamme des entreprises en Tunisie?

Le frein le plus anachronique réside dans la réglementation de la Banque centrale, notamment la Note n°3 de 1983 qui sépare les entreprises en statut «résident» et «non-résident». C’est une hérésie. Nous employons les mêmes compétences, opérons sur le même territoire et servons les mêmes marchés. Cette dualité crée des absurdités: les entreprises résidentes sont pénalisées dans l’achat de composants locaux ou le règlement de fournisseurs, ce qui bride l’intégration locale. De plus, les revirements d’application de ces règles, comme la remise en cause arbitraire des statuts non-résidents après deux ans d’exercice, forcent les dirigeants à des montages juridiques complexes pour maintenir leur activité. Si nous unifiions ces cadres réglementaires, la Tunisie doublerait sa capacité industrielle et son chiffre d’affaires à l’export.

L’intégration de technologies de pointe nécessite souvent le recours à une expertise internationale. Ce transfert de compétences est-il fluide?

Malheureusement non, en raison d’une réforme sociale mal pensée. Depuis 2017, la Tunisie impose aux experts étrangers de cotiser à la CNSS locale (à hauteur de 26% du salaire), sans aucune étude d’impact préalable. C’est un calcul à courte vue: pour obtenir une retraite en Tunisie, il faut cotiser au moins 10 ans. Un expert international venant installer une ligne de production pour 5 ou 6 ans se retrouve à payer une cotisation à fonds perdus, tout en devant maintenir sa couverture dans son pays d’origine. Les entreprises doivent donc assumer une double cotisation sociale suffocante pour attirer des talents à 3 000 euros par mois. De plus, cette règle souffre d’une iniquité flagrante, car des exceptions ont été accordées aux secteurs pétrolier et financier, mais pas à l’industrie technologique. Nous proposons de remplacer cette contrainte par une contribution forfaitaire sur le chiffre d’affaires, afin de préserver l’attractivité du pays pour le transfert de savoir-faire.

Justement, quelles sont les fragilités structurelles qui pèsent sur les sous-traitants et distributeurs tunisiens?

Le problème majeur de cet écosystème est la sous-capitalisation des entreprises. Les distributeurs locaux de consommables et de pièces détachées manquent de fonds de roulement. Par conséquent, ils ne peuvent pas constituer de stocks stratégiques. Lorsqu’un fournisseur local est en rupture, c’est   l’industriel exportateur qui doit reprendre à sa charge l’importation directe, subissant à nouveau des lourdeurs administratives. Aider ces PME à renforcer leur haut de bilan est une urgence transversale, car cette précarité financière pénalise la fluidité de l’ensemble de l’appareil productif national.

Les PME indépendantes rencontrent-elles des difficultés spécifiques pour financer leur modernisation technologique?

C’est un point aveugle de la législation. Dans l’esprit des décideurs, un investisseur étranger est forcément la filiale d’un grand groupe aux reins solides. Or, beaucoup d’entre nous sont des indépendants qui autofinancent leur croissance en réinvestissant la totalité de leurs bénéfices. Depuis la réforme de 2018 sur les comptes PPR (personnes physiques résidentes), la réglementation nous impose de convertir une partie importante de nos dividendes en dinars locaux, restreignant notre capacité à conserver des fonds en devises pour acheter des équipements de pointe à l’étranger. De plus, l’accès au crédit bancaire local reste très verrouillé pour les entreprises non résidentes. C’est un contresens économique: on freine l’investissement de ceux qui veulent moderniser leur outil industriel en Tunisie.

La Tunisie peut-elle ambitionner de dépasser le stade de l’assemblage pour bâtir une véritable industrie de composants à haute valeur ajoutée?

C’est la prochaine étape logique, et nous avons le potentiel pour bâtir une véritable «Silicon Valley tunisienne». Produire des composants exige des investissements lourds, un accès garanti à l’eau et une énergie compétitive. Contrairement au Maroc, la Tunisie possède un vivier exceptionnel d’ingénieurs et de concepteurs déjà matures sur toute la chaîne de valeur. Cette ambition croise une opportunité géopolitique majeure: la fin de l’hyper-mondialisation. Post-Covid, 20 à 30% des donneurs d’ordre européens cherchent à rapatrier leur production d’Asie vers des pays proches. La Tunisie est le partenaire naturel de l’Europe pour ce nearshoring. Les investisseurs internationaux croient toujours au potentiel tunisien, ils attendent simplement des signaux clairs de modernisation réglementaire.

Quel message souhaiteriez-vous adresser aux décideurs et aux acteurs économiques pour conclure?

La Tunisie est un pays de paradoxes, mais c’est avant tout une terre de résilience et de solidarité. Quand un industriel rencontre un obstacle, il trouve toujours une volonté humaine pour l’aider à se relever. Il est temps de sortir du déclinisme et de valoriser nos succès. Dans des pays comme la Chine, les réussites industrielles sont diffusées en boucle dans les espaces publics pour inspirer la jeunesse. Faisons de même! Communiquons sur notre excellence technologique, montrons que la Tunisie fabrique des robots, des calculateurs d’IA et des cartes électroniques de niveau mondial. C’est en redonnant de la fierté et une vision d’avenir à nos citoyens que nous transformerons notre potentiel en un leadership économique durable.

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Aux plans de carrière tout tracés, Sihem Souid a toujours préféré l’école de l’audace et des choix de rupture. En délaissant les couloirs de la fonction publique pour fonder son propre cabinet de conseil, cette dirigeante franco-tunisienne insuffle une dynamique inédite au leadership féminin. Plongée dans l’univers d’une femme d’affaires atypique, qui a su ériger son franc-parler et sa soif d’indépendance en de redoutables armes d’influence.

Dans le parcours de Sihem Souid, l’indépendance n’est pas un concept abstrait, c’est une véritable méthode de travail. Très tôt, elle choisit de refuser le rôle de simple spectatrice. Son passage dans les forces de l’ordre en France, couronné par la publication retentissante de son ouvrage Omerta dans la police en 2010, la propulse au cœur d’un débat public qui dépasse largement sa propre trajectoire.

Elle découvre alors ce que signifie prendre la parole lorsqu’elle dérange, assumant pleinement et publiquement les conséquences de ses convictions. Cette prise de risque initiale va façonner son ADN professionnel. Elle y forge une certitude qui ne la quittera plus: il ne faut ni se laisser impressionner par les titres hiérarchiques ni redouter de défendre ses positions lorsqu’elles s’imposent comme justes.

L’influence comme trait d’union international

Après s’être immergée dans les mécaniques du pouvoir au sein des cabinets ministériels et avoir décodé les rouages de l’opinion par le prisme des médias, c’est finalement dans l’entrepreneuriat qu’elle choisit de réunir et de capitaliser sur l’ensemble de son expertise.

En fondant Edile Consulting, Sihem Souid structure une offre de conseil en relations publiques et communication d’influence à forte dimension internationale. Pour cette cheffe d’entreprise, la réussite dans ce secteur exige bien plus qu’un simple carnet d’adresses. Il s’agit avant tout de comprendre en profondeur les personnes, leurs intérêts croisés, leurs contraintes spécifiques et leurs cultures professionnelles.

Cette intelligence relationnelle lui permet d’écouter les signaux faibles, de créer un véritable climat de confiance et de bâtir des stratégies capables de s’inscrire dans le temps long.

Cette solide expérience l’autorise aujourd’hui à naviguer avec fluidité entre des écosystèmes complexes et parfois hermétiques, qu’il s’agisse du monde des affaires, des médias, des sphères diplomatiques ou des cercles de décideurs institutionnels.

Son travail l’a d’ailleurs amenée à accompagner des enjeux de communication de premier plan liés au Qatar, développant ainsi une expertise très recherchée dans les relations bilatérales et multilatérales. Cette envergure internationale est indissociable de sa propre identité franco-tunisienne.

Évoluant de manière instinctive entre plusieurs cultures, plusieurs façons de concevoir les affaires et plusieurs sensibilités, elle possède cette capacité rare à créer des passerelles stratégiques là où les codes institutionnels divergent parfois.

Un leadership de conviction

Pourtant, dans des environnements de pouvoir où les femmes doivent encore trop souvent prouver leur légitimité à double titre, Sihem Souid détonne. Son leadership ne repose pas sur une quête effrénée de consensus, mais sur l’efficacité, la prise de responsabilité et une ténacité à toute épreuve.

Directe, farouchement indépendante et parfois qualifiée de téméraire, elle n’hésite pas à interpeller directement les plus hauts décideurs pour débloquer une situation, ou à livrer bataille pour corriger une erreur qu’elle juge inacceptable.

«Mieux vaut l’avoir comme amie que comme ennemie», murmure-t-on d’ailleurs souvent à son sujet dans les cercles d’influence. Derrière la formule, qui pourrait sembler réductrice, transparaît surtout le respect accordé à une femme qui ne se défile jamais face à l’adversité.

Les périodes de turbulences, les attaques et les multiples transitions de vie professionnelle ont forgé chez elle une qualité devenue le socle de son métier: la résilience. La police lui a enseigné le poids de l’institution, la politique les rapports de force, et les médias la puissance du récit.

L’entrepreneuriat, lui, a été le creuset de toutes ces forces.

En transformant chaque épreuve en nouvelle compétence, Sihem Souid démontre avec éclat que les dirigeantes d’aujourd’hui n’ont plus à attendre qu’on leur cède une place. Elles ont le pouvoir de la bâtir elles-mêmes.

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Cette implantation doit renforcer les capacités de R&D d’Orisha, notamment dans l’ingénierie logicielle, la modernisation des architectures, le développement de produits et l’intégration de l’intelligence artificielle dans ses solutions. Une vingtaine de collaborateurs travaillent déjà à Tunis sur des activités de R&D. Le groupe prévoit de porter ses effectifs à 70 profils technologiques d’ici fin 2026, puis jusqu’à 300 collaborateurs à l’horizon 2028. De son côté, Yassine Haloui annonce sur LinkedIn un objectif de 200 recrutements d’ici fin 2027, en collaboration avec Malek Kazdaghli, nommé VP Engineering Tunisia.

Le choix de la Tunisie repose notamment sur son vivier de talents technologiques, ses formations d’ingénieurs et sa proximité géographique et horaire avec les principaux marchés européens d’Orisha. Fort de plus de 25 ans d’expérience dans les environnements technologiques et les organisations internationales, Yassine Haloui a notamment occupé des fonctions de direction chez RHIS Software, Novative, Sofrecom Tunisie, ADP, HR Access Solutions et IBM. Il aura pour mission d’accompagner la montée en puissance du Tech Center et de coordonner son développement avec les différentes Business Units du groupe.

Fondé en 2003, Orisha développe des logiciels métiers pour plusieurs secteurs, dont le retail, l’immobilier, la santé, le BTP et l’agrifood. Le groupe compte plus de 2 000 collaborateurs et accompagne ses clients dans plus de 50 pays.

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Les technologies évoluent désormais plus vite qu’une organisation ne peut les suivre seule. Les expertises nécessaires sont de plus en plus spécialisées, tandis qu’une grande partie des nouveaux savoirs se crée en dehors des murs de l’entreprise, au sein de startups et de scaleups, de structures d’innovation spécialisées, agiles et connectées aux écosystèmes mondiaux. Collaborer avec ces acteurs n’est donc plus une option. C’est devenu une condition pour rester compétitif.

La plupart des grandes entreprises l’ont compris. Selon notre dernière étude Open Innovation Outlook, plus de quatre entreprises sur dix parmi les leaders de l’innovation corporate prévoyaient d’augmenter leurs budgets consacrés à l’Open Innovation en 2026. Mais investir davantage ne garantit pas, à lui seul, de meilleurs résultats.

Passer de l’intention à la pratique

Le problème tient rarement à la volonté. Il tient davantage à la méthode. Dans notre travail avec des entreprises en Europe, aux États-Unis et en Asie, les mêmes questions reviennent régulièrement. Par où commencer? Comment identifier les bonnes startups? Comment mener un pilote jusqu’à son adoption réelle, plutôt que de le voir finir dans un tiroir? Comment impliquer les collaborateurs au-delà de la seule équipe innovation? Comment passer d’une succession d’expérimentations isolées à une véritable stratégie?

Il n’existe pas de réponse unique à ces questions. Mais une chose est devenue claire au fil de notre expérience: elles sont plus faciles à résoudre lorsqu’elles sont abordées collectivement, avec des pairs confrontés aux mêmes défis.

Un club, pas une formation

C’est précisément l’idée qui est à l’origine de l’Open Innovation Club, un format que Mind the Bridge déploie déjà dans différents écosystèmes, notamment à Tech Barcelona. Le principe est simple: réunir un groupe restreint d’entreprises pour approfondir les pratiques d’Open Innovation, partager leurs expériences et créer des relations durables entre pairs. Nous avons choisi le mot «club» à dessein. Il ne s’agit pas d’une formation classique où un expert parle et où les participants écoutent. C’est un espace d’échange animé, dans lequel les entreprises peuvent parler ouvertement de ce qui a fonctionné, de ce qui n’a pas fonctionné et, surtout, des raisons de ces succès ou de ces échecs.

C’est souvent là que se trouve la valeur la plus importante: dans les conversations entre professionnels qui ont expérimenté, parfois échoué, puis recommencé.

Un parcours en trois sessions

L’Open Innovation Club arrive aujourd’hui en Tunisie avec le soutien de Terna Innovation Zone Tunis, et s’adresse aux entreprises tunisiennes qui souhaitent structurer ou renforcer leur démarche d’innovation ouverte. Le programme se déroule en trois sessions en présentiel. Chacune suit la même logique: un court cadrage du sujet, un échange ouvert de questions-réponses, puis une table ronde au cours de laquelle les participants peuvent confronter leurs propres expériences et pratiques.

Le parcours est progressif et s’articule autour de quatre grands thèmes:

● Les fondamentaux: comprendre ce qu’est l’Open Innovation, pourquoi elle est devenue stratégique et quels bénéfices une entreprise peut en attendre à court terme.

● Les collaborateurs: favoriser une culture intrapreneuriale et donner aux équipes les moyens de faire émerger et développer leurs idées.

● Les startups: réduire le fossé culturel entre grandes entreprises et jeunes pousses, mais aussi apprendre à devenir un early adopter de leurs technologies, en les testant puis, lorsque cela fonctionne, en devenant leur client.

● Le long terme: explorer les options qui s’offrent aux entreprises souhaitant aller plus loin, des investissements stratégiques aux joint-ventures et aux intégrations ciblées.

Pourquoi la Tunisie?

La Tunisie dispose de plusieurs ingrédients essentiels à l’Open Innovation: des talents qualifiés, un écosystème de startups en développement et des entreprises qui disposent de la taille, de l’expertise sectorielle et de la connaissance du marché nécessaires pour transformer les bonnes idées en impact concret. Ce qui manque parfois, c’est la connexion entre ces différents mondes. Et surtout, une méthode partagée pour faire fonctionner cette collaboration dans la durée. C’est précisément ce que veut contribuer à construire l’Open Innovation Club. L’ambition est avant tout pratique: permettre aux participants de repartir avec un langage commun, des outils concrets, une vision plus claire de la manière dont l’Open Innovation peut s’intégrer à leur propre organisation, mais aussi avec un réseau de pairs avec lesquels poursuivre la conversation.

L’innovation ouverte ne se résume pas à trouver la bonne startup. Elle consiste à créer les conditions pour que la collaboration fonctionne.

Par Alberto Onetti, Chairman, Mind the Bridge

A propos d’Alberto Onetti

Alberto Onetti est Chairman de Mind the Bridge et professeur à l’Université de l’Insubrie. Entrepreneur en série, il a fondé trois startups au cours de sa carrière, dont Funambol, l’une des cinq scaleups italiennes ayant levé le plus de capitaux. Il est reconnu comme l’un des principaux experts internationaux en open innovation et possède une solide expérience dans la conception et la gestion de projets d’innovation ouverte-venture client, venture building, intrapreneuriat, corporate venture capital auprès de grandes entreprises multinationales. Il intervient également en tant que conseiller et formateur sur ces sujets. Onetti publie régulièrement des contributions dans plusieurs médias internationaux spécialisés.

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Concrètement, Mindcare permet aux utilisateurs de prendre rendez-vous en ligne et de programmer leurs séances selon leurs disponibilités. La plateforme annonce des consultations disponibles sept jours sur sept et présente les professionnels référencés comme des psychologues certifiés. Le service ne cible pas uniquement les patients. Mindcare propose également un espace destiné aux psychologues afin de gérer leurs consultations en ligne. La plateforme met notamment en avant la gestion des rendez-vous, l’accès à une nouvelle patientèle et l’automatisation des paiements.

La confidentialité constitue un autre argument commercial du service. Mindcare affirme que les données sont protégées et sécurisées et présente ses paiements comme sécurisés. En revanche, son site ne précise pas les technologies utilisées, les certifications obtenues ou les standards techniques appliqués pour protéger les données de santé. Ces éléments seront déterminants pour une activité qui traite des informations particulièrement sensibles.

Mindcare évolue par ailleurs dans un marché où d’autres plateformes commencent à structurer la consultation psychologique en ligne. Vilems, par exemple, propose en Algérie la mise en relation avec des psychologues, la réservation de créneaux et la consultation par visioconférence. La plateforme dispose également d’un espace professionnel pour la gestion des rendez-vous, des disponibilités et des revenus.

Pour Mindcare, le défi dépasse donc la simple prise de rendez-vous en ligne. La croissance d’un tel modèle dépendra aussi de la capacité à démontrer la qualification des professionnels référencés, à sécuriser les échanges et les paiements et à instaurer la confiance autour des données personnelles. À ce stade, la plateforme présente ses fonctionnalités, mais communique peu de données publiques sur son nombre d’utilisateurs, son volume de consultations ou son déploiement commercial.

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La BTS annonce, pour cette campagne, plusieurs mesures destinées à accélérer le traitement des demandes et à élargir l’accès au financement. Les agriculteurs ayant déjà bénéficié d’un crédit saisonnier et ayant réglé leurs précédentes échéances pourront notamment profiter d’un traitement automatisé de leur nouvelle demande. La banque prévoit un délai pouvant aller jusqu’à 15 jours à compter du dépôt du dossier.

Le dispositif s’étend également aux agriculteurs dont les dettes ont été rééchelonnées. Ceux ayant bénéficié de cette mesure pourront demander un nouveau crédit saisonnier pour la culture des céréales, conformément aux dispositions de la Banque centrale de Tunisie relatives au rééchelonnement des dettes des agriculteurs affectés par la sécheresse.

5 MD via les coopératives agricoles

Une enveloppe spécifique de 5 millions de dinars est réservée aux petits agriculteurs à travers les Sociétés mutuelles de services agricoles (SMSA). Les financements seront mis en place sur la base de conventions conclues entre la BTS et les coopératives concernées.

Ce mécanisme doit permettre aux SMSA de contribuer directement au financement de leurs adhérents engagés dans la production céréalière, en facilitant notamment l’accès aux ressources nécessaires au démarrage de la campagne.

La BTS relève par ailleurs le plafond des crédits pouvant être accordés par l’intermédiaire des associations de microcrédit. Il passe de 5 000 à 10 000 dinars, augmentant ainsi le montant pouvant être mobilisé par les petits agriculteurs concernés.

Des crédits à 5 % sans garantie

La banque consacre également 4 millions de dinars au financement prévu dans le cadre du Programme d’appui au développement intégré et durable de la filière céréalière (PADIDFIC) et du Programme d’appui urgent à la sécurité alimentaire (PAUSAT).

Dans ce cadre, les crédits saisonniers sont proposés à un taux d’intérêt bancaire fixe de 5 %. Le dispositif prévoit également un accès au financement sans garantie et sans apport personnel, selon les conditions annoncées par la BTS.

Le décaissement est organisé en deux parties. 70 % du montant du crédit sont destinés à l’acquisition des intrants de production à travers des bons d’approvisionnement, tandis que les 30 % restants sont versés directement à l’agriculteur.

Trois documents pour déposer une demande

La BTS prévoit enfin de réduire les formalités administratives liées aux crédits saisonniers destinés à la culture des céréales. Le dossier est ramené à trois documents essentiels: une demande de crédit, une copie de la carte d’identité nationale et un document attestant l’exploitation de la terre.

Cette simplification intervient alors que la banque prépare le financement de la nouvelle campagne des grandes cultures et cherche à accélérer le traitement des demandes des petits exploitants.

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Avec environ 185 000 tonnes exportées en 2025 pour 184 millions de dollars de recettes, l’Algérie arrive en première position africaine en volume. La production est principalement concentrée dans les oasis du Sud, notamment à Biskra, El Oued et Ouargla. Le pays dispose d’une importante base productive. La FAO estime sa production à environ 1,34 million de tonnes en 2024, sur près de 176 000 hectares récoltés. Une grande partie de cette production est destinée au marché intérieur.

La Tunisie occupe la deuxième place en volume avec environ 147 000 tonnes exportées en 2025. En valeur, elle prend toutefois la tête du classement africain avec près de 347 millions de dollars de recettes. Cette différence s’explique notamment par une valeur moyenne à l’export plus élevée. Selon les données de Trade Map, elle atteint environ 2 400 dollars par tonne pour les dattes tunisiennes, contre près de 993 dollars pour les exportations algériennes. La filière tunisienne repose principalement sur les régions de Kébili et Tozeur. La FAO estime la production nationale à environ 400 000 tonnes en 2024, sur plus de 81 000 hectares récoltés.

L’Égypte arrive troisième en matière d’exportations, avec environ 39 000 tonnes vendues à l’étranger en 2025, pour 147 millions de dollars. Le contraste est important avec sa production. Avec environ 1,75 million de tonnes produites en 2024 selon la FAO, l’Égypte dispose de la première capacité de production de dattes du continent. Une part importante reste cependant destinée au marché national.

La Libye se classe quatrième avec près de 16 000 tonnes exportées en 2025, pour environ 25 millions de dollars. Sa production, concentrée dans les zones arides et les oasis, avait atteint environ 187 000 tonnes en 2024 selon la FAO. L’Afrique du Sud ferme ce classement avec environ 6 200 tonnes exportées, pour 26 millions de dollars. Le pays se distingue par une valeur moyenne à l’export estimée à environ 4 100 dollars par tonne, supérieure à celle des quatre autres pays du classement.

C’est dans ce contexte que l’Éthiopie cherche à développer sa propre filière. Le pays a dévoilé un plan décennal visant notamment à porter les superficies consacrées au palmier dattier d’environ 6 000 à 25 000 hectares. La stratégie prévoit également le développement des plants, de l’irrigation, du stockage, du conditionnement et de la transformation. Addis-Abeba vise à terme une position d’exportateur net de dattes.

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