Dans la compétition pour les investissements industriels, le coût d’implantation ou la proximité géographique ne suffisent plus à faire la différence. Les groupes internationaux recherchent des écosystèmes capables de combiner compétences, infrastructures, fournisseurs, énergie, certifications et capacité d’accompagnement dans la durée. La Tunisie possède déjà plusieurs de ces briques. Son défi consiste désormais à les assembler pour construire une proposition de valeur lisible et différenciante. C’est tout l’enjeu du «Tunis Electronics Hub», une ambition portée par les acteurs du secteur autour d’Elentica. Créé en 2017, le cluster rassemble une partie importante de l’écosystème électronique tunisien et cherche aujourd’hui à structurer une dynamique commune. Pour Aymen Troudi, le concept de «Tunis Electronics Hub» est une ambition à la fois «pertinente» et «réaliste», mais sa concrétisation suppose une vision claire, des actions coordonnées et des investissements capables de renforcer l’ensemble de l’écosystème. La priorité est donc moins de proclamer l’existence d’un hub que d’en construire les attributs: développer les compétences, attirer des investissements à plus forte valeur ajoutée, renforcer les capacités industrielles et améliorer les conditions offertes aux investisseurs.

Construire une marque pays autour de l’électronique

L’enjeu dépasse la seule promotion d’une filière. Il s’agit aussi de faire évoluer la perception internationale de la Tunisie. Le pays ne peut plus se présenter uniquement comme une plateforme de production compétitive et proche de l’Europe. Pour gagner en attractivité, il doit démontrer sa capacité à accueillir des activités électroniques plus complexes, à accompagner leur développement et à monter davantage dans les chaînes de valeur technologiques. Construire une marque Tunisie dans l’électronique suppose ainsi de passer d’une addition d’avantages individuels à une promesse collective: celle d’un écosystème compétent, fiable et capable de créer davantage de valeur. C’est à cette condition que le «Tunis Electronics Hub» pourra devenir autre chose qu’un slogan: un véritable argument de compétitivité industrielle.

Le capital humain, premier pilier d’une marque pays crédible

Pour Aymen Troudi, l’un des principaux avantages du site tunisien réside dans ses compétences. Il insiste sur la qualité des profils disponibles et cite le cas d’investisseurs ayant constaté la difficulté de retrouver, dans certains pays concurrents, le même vivier de compétences dans l’électronique. Ce constat devrait faire évoluer la manière dont la Tunisie présente son offre industrielle. En communiquant principalement sur le coût de sa main-d’œuvre, le pays risque de réduire son positionnement à celui d’une plateforme de sous-traitance. Or, pour Troudi, l’opportunité réside aussi dans la capacité à attirer des projets à forte valeur ajoutée et à développer de nouvelles compétences technologiques. Mais le capital humain ne suffit pas. Pour devenir une véritable destination industrielle, la Tunisie doit proposer un écosystème complet associant formation, ingénierie, sous-traitance, logistique, certifications et disponibilité énergétique. À ces compétences s’ajoute un autre avantage: la proximité avec l’Europe. Dans un contexte de reconfiguration des chaînes d’approvisionnement et de volonté de réduire certaines dépendances vis-à-vis de l’Asie, Troudi considère la Tunisie comme étant bien positionnée pour bénéficier des dynamiques de reshoring et de rapprochement des capacités de production. La comparaison avec la Chine ne doit donc pas se limiter au coût de la main-d’œuvre. Troudi évoque un écart relativement limité sur certains profils opérationnels, qui peut être compensé par les avantages logistiques. Là où certains approvisionnements asiatiques peuvent nécessiter plusieurs semaines, la proximité avec les marchés européens permet de réduire fortement les délais. Le changement de récit devient alors essentiel: la Tunisie ne doit pas chercher à être la destination la moins chère, mais celle qui combine compétences, proximité, réactivité et capacité à exécuter des projets industriels complexes.

De l’attractivité à l’expérience investisseur

Une marque industrielle n’est crédible que si la promesse affichée se retrouve sur le terrain. Or, plusieurs fragilités continuent de limiter l’efficacité de l’écosystème. Troudi cite notamment la logistique, les certifications qui restent encore inégalement diffusées dans la filière et surtout la disponibilité énergétique. Pour un industriel, ces dimensions ne sont pas accessoires: elles déterminent directement la capacité d’un site à produire, livrer et se développer. Des compétences reconnues et une situation géographique avantageuse perdent en effet une partie de leur valeur si l’investisseur rencontre ensuite des difficultés pour acheminer ses équipements, répondre à certaines exigences de certification ou sécuriser ses besoins énergétiques. Troudi évoque d’ailleurs le cas d’investisseurs ayant hésité entre la Tunisie et le Maroc. Pour les convaincre, estime-t-il, la promotion ne suffit pas. Il faut être capable de les accueillir, de leur présenter concrètement l’écosystème et de transformer l’intérêt initial en décision d’investissement. Cette logique concerne également le ciblage des IDE. Pour notre interlocuteur, l’intérêt d’un investissement ne se mesure pas uniquement au capital injecté. Il réside aussi dans sa capacité à apporter de nouvelles technologies, à développer les compétences locales et à renforcer le tissu industriel existant. L’exemple de TIS Circuits, filiale du groupe ALL Circuits spécialisée dans la sous-traitance de cartes électroniques, l’illustre. L’entreprise envisage la construction d’une nouvelle usine 5.0, avec un investissement annoncé d’environ 15 millions d’euros. Le projet intervient au sein d’un groupe dont le capital compte des investisseurs chinois, notamment DBG Technology. Pour Troudi, cette présence constitue aussi une opportunité. Il souligne la puissance de l’écosystème industriel chinois, sa capacité d’investissement et les gains de compétitivité obtenus notamment sur les équipements. L’enjeu pour la Tunisie n’est donc pas d’opposer capitaux européens et chinois, mais de savoir tirer parti des différents réseaux industriels internationaux pour accélérer la montée en gamme de son propre écosystème.

Diaspora et spécialisation: élargir les relais de la marque Tunisie

La construction d’une marque industrielle peut également s’appuyer sur la diaspora tunisienne. Pour Troudi, les compétences établies à l’étranger constituent une ressource encore insuffisamment mobilisée. La première étape consiste à mieux les informer de ce qui existe en Tunisie, à valoriser leurs parcours et à créer des espaces d’échange réguliers. Au-delà des compétences, ces profils disposent de réseaux professionnels et d’une connaissance directe des marchés internationaux. Ils peuvent ainsi devenir des relais de la Tunisie auprès des entreprises et des investisseurs avec lesquels ils travaillent. Mais une marque industrielle forte suppose également une spécialisation technologique plus identifiable. La filière électronique cherche ainsi à élargir son positionnement vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Les semi-conducteurs figurent parmi les pistes évoquées. Des compétences existent, notamment dans la conception et certaines activités de prototypage, mais le passage vers une production plus large supposerait de développer davantage les capacités industrielles. Le datacenter relève de la même logique de montée en gamme. Là encore, Troudi appelle à la prudence: le projet demeure une ambition et sa réalisation dépendra notamment de la capacité énergétique disponible. Ces exemples montrent que la construction d’une marque électronique tunisienne ne peut se limiter à la production existante. Elle suppose de faire émerger progressivement de nouvelles briques technologiques capables de différencier le pays.

Passer de l’ambition à l’exécution

Le Pacte pour la compétitivité à l’horizon 2030 doit fournir un cadre à cette transformation. Selon Troudi, il comprend 32 engagements, dont six portés par les acteurs privés de l’écosystème, avec un objectif de plus de 30 000 emplois à l’horizon 2030. Sa signature constitue une étape importante. Mais le véritable test sera désormais celui de l’exécution. Pour notre interlocuteur, la Tunisie doit mettre en place une gouvernance capable de tracer une trajectoire et de suivre sa mise en œuvre dans la durée. La dynamique engagée autour du Pacte doit se traduire par des actions visibles, aussi bien pour les industriels déjà implantés que pour les investisseurs qui observent le pays depuis l’étranger. Cette présence doit également s’étendre aux marchés internationaux. Troudi plaide pour une diplomatie économique plus active et une présence renforcée des industriels tunisiens dans les salons spécialisés afin de mieux promouvoir les compétences et les capacités de la filière. Au fond, la construction d’une marque tunisienne dans l’électronique repose sur quatre piliers: des compétences reconnues, des infrastructures fiables, des investissements à forte valeur ajoutée et une spécialisation technologique lisible. La Tunisie dispose déjà d’une partie de ces atouts. Son défi est désormais de les transformer en une proposition de valeur cohérente que l’investisseur peut immédiatement comprendre et surtout constater une fois sur le terrain. C’est à cette condition que le «Tunis Electronics Hub» pourra dépasser le stade de l’ambition, car une marque industrielle se construit moins par ce qu’un pays dit de lui-même que par les compétences qu’il développe, les technologies qu’il accueille, les investissements qu’il retient et l’expérience qu’il offre à ceux qui choisissent de s’y implanter.

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Pendant longtemps, l’industrie électronique tunisienne a surtout raconté une histoire de production. Des composants entrent, des machines les transforment, des équipes assemblent, contrôlent puis exportent. Ce modèle a construit un socle industriel solide et installé la Tunisie dans les chaînes de valeur internationales. Mais le prochain chapitre pourrait être différent. 

Pour Makrem Ghribi, directeur général de Visteon Tunisie, et Mohamed Ben Ahmed, directeur général de STMicroelectronics Tunisie, le sujet n’est plus seulement de savoir si la Tunisie sait produire. La question est aujourd’hui celle de sa capacité à concevoir, développer, industrialiser et, surtout, à créer davantage de valeur autour de l’électronique. Cette évolution ne se joue pas dans un futur lointain. Elle est déjà visible dans les usines, dans les centres d’ingénierie et dans les projets liés à l’intelligence artificielle. Avec pour seul mot d’ordre: le Pacte pour la compétitivité des industries électroniques à l’horizon 2030.

L’électronique, pièce maîtresse de l’automobile

La voiture est accro à l’électronique. Électrification, aides à la conduite, logiciels embarqués: chaque évolution ajoute des puces et augmente leur puissance. Le marché suit cette trajectoire. Selon Yole Group, les semi-conducteurs automobiles pourraient atteindre 132 milliards de dollars en 2030, avec une croissance annuelle de 12% entre 2024 et 2030. La valeur des puces embarquées dans un véhicule passerait de 759 à 1 332 dollars, tandis que leur nombre grimperait de 824 à 1 158. En 2024, cinq groupes dominaient près de la moitié du marché mondial, avec Infineon en tête, devant NXP, STMicroelectronics, Texas Instruments et Renesas. L’électrification, les systèmes d’aide à la conduite et la montée en puissance des architectures électroniques alimentent cette course. Davantage de batteries, de capteurs, de caméras, de radars et de capacités de calcul entrent dans les véhicules. Cette transformation trouve écho déjà dans l’industrie tunisienne. Chez Visteon Tunisie, le tableau de bord n’est plus un simple support d’affichage. Il concentre écrans, électronique et fonctions logicielles, avec des exigences différentes selon les constructeurs et les modèles. «Les productions destinées notamment à Porsche, Mercedes-Benz ou Stellantis exigent ainsi des procédés industriels plus précis, davantage automatisés et fortement contrôlés», déclare Makrem Ghribi. Sur les lignes, robotisation, contrôle qualité et traçabilité sont désormais étroitement liés. Le «bonding», qui permet l’assemblage précis de l’écran, exige une maîtrise fine des paramètres de production pour éviter les défauts optiques. Le moulage sous pression du magnésium impose, lui, des contraintes particulières de sécurité et de précision. «On est passé de la consommation de technologie à sa maîtrise», résume-t-il. Le changement est là. Et d’ajouter: «À la production s’ajoutent désormais le logiciel embarqué, les systèmes électroniques, l’ingénierie et le développement de nouveaux produits. D’ici à 2030, l’IA physique va redessiner l’électronique: des systèmes plus intelligents, plus locaux et profondément intégrés à notre monde humain. Pour la Tunisie, l’enjeu est clair: ne pas seulement produire davantage, mais prendre une place plus importante dans la conception et le développement de ces technologies.

L’IA entre dans l’usine et élargit le terrain de jeu 

Et cette course à l’électronique transforme aussi les usines. Chez Visteon, l’intelligence artificielle est utilisée sur des cas ciblés. Le contrôle qualité en est un exemple. Les systèmes de vision industrielle comparent les images d’une pièce avec des références pour repérer les défauts. L’IA permet d’aller plus loin en croisant les images et les données de production pour détecter des anomalies plus difficiles à identifier. Selon Ghribi, certaines solutions basées sur l’IA pourraient également s’avérer moins coûteuses que les équipements classiques de vision industrielle. La maintenance constitue un autre terrain d’application prometteur: une ligne de production génère des données à chaque étape, et leur analyse permet de détecter plus tôt un dysfonctionnement, de retrouver les solutions déjà appliquées par le passé et de réduire le temps d’intervention. Au sein de l’usine, des travaux menés avec des étudiants portent également sur les mouvements des opérateurs, dans le but d’identifier les sources de fatigue et les déplacements inutiles, afin d’améliorer les conditions de travail et le «standard work». De surcroît, le sujet va toutefois plus loin que l’optimisation des usines. Ben Ahmed explique que l’IA fait apparaître de nouveaux besoins en électronique. Les robots mobiles autonomes utilisés pour déplacer des composants, les systèmes de vision ou l’automatisation des flux logistiques nécessitent des capteurs, des systèmes embarqués et des capacités de calcul. Les robots humanoïdes pourraient pousser cette logique encore plus loin. Leur développement mobilisera les mêmes briques technologiques, mais avec des exigences accrues en matière de perception, de calcul et de contrôle, explique-t-il. Pour la Tunisie, l’enjeu n’est pas de fabriquer demain un robot humanoïde complet. Il est d’identifier les composants et les fonctions électroniques qui peuvent être conçus, intégrés ou développés localement. L’IA change ainsi la nature de l’opportunité. Elle ne sert plus seulement à améliorer une ligne de production. Elle peut aussi créer de nouvelles niches pour les entreprises électroniques tunisiennes, à condition de se positionner sur les briques technologiques qui composent ces nouveaux systèmes.

Maîtriser la technologie pour monter en gamme

Cette montée en gamme ne repose pas uniquement sur les équipements. Elle se joue aussi dans la capacité des équipes à les utiliser, les adapter et surtout à améliorer les procédés. Pour Makrem Ghribi, diplômé de l’ENIM en 1994 et fort de 14 années d’expérience à l’étranger, la Tunisie dispose déjà d’un socle construit au fil des décennies. Les ingénieurs et techniciens formés notamment par l’ENIM, l’ENIT, l’INSAT et les ISET ont accompagné le développement de l’industrie électronique. Mais les besoins évoluent avec les technologies. «On est passé de la consommation de technologie à sa maîtrise», explique-t-il. La preuve: «Certaines améliorations développées en Tunisie ont pu être reprises au niveau international et devenir des références pour d’autres sites», confie Makrem Ghribi. Le même écho apparaît chez STMicroelectronics. Implanté en Tunisie depuis 2001, le groupe compte aujourd’hui environ 250 ingénieurs travaillant notamment dans la R&D dans le domaine des semi-conducteurs. Mohamed Ben Ahmed ajoute que la prochaine étape passe par davantage de conception, de design électronique, de R&D et de services d’ingénierie. Il décrit, au fil de ses propos, la diaspora comme un trésor caché pour la Tunisie qui «peut contribuer à connecter l’écosystème tunisien aux réseaux internationaux de l’innovation». L’enjeu est désormais de faire correspondre les compétences aux nouveaux besoins de l’industrie, notamment en R&D, en design électronique et en ingénierie. C’est à ce niveau que le Pacte pour la compétitivité des industries électroniques à l’horizon 2030 prend tout son sens pour les deux industriels. Pour Makrem Ghribi comme pour Mohamed Ben Ahmed, il doit transformer les atouts déjà présents en projets concrets. Le cluster Elentica peut jouer ce rôle de trait d’union entre industriels, PME, startups, universités et centres de recherche. «Seul, on va vite. Ensemble, on va plus loin», résume Mohamed Ben Ahmed. L’innovation ne fonctionne toutefois pas en vase clos. Les autres leviers du Pacte viennent la compléter. Cette organisation doit aussi permettre de mieux faire connaître le savoir-faire tunisien à l’international, précise Makrem Ghribi. «Il faut mieux promouvoir la Tunisie», estime-t-il, pour attirer des projets à plus forte valeur ajoutée. Le défi du Pacte est donc très concret. Il ne s’agit pas seulement d’afficher une ambition pour 2030, mais de créer les conditions pour que les PME puissent concevoir, tester, industrialiser et vendre de nouvelles solutions électroniques. Cela suppose des investissements, des infrastructures de recherche, des mécanismes d’incitation et des passerelles plus efficaces entre industrie et recherche. Le changement de modèle est déjà engagé dans les usines. Reste maintenant à donner à cet écosystème les moyens de transformer cette maîtrise technologique en projets, puis en nouvelles activités.

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L’affaire avait été portée par la Data Privacy Lawyers Association of Nigeria au nom de plusieurs non-utilisateurs. Ces derniers reprochaient à Truecaller de collecter et de rendre accessibles leurs numéros sans leur autorisation, en s’appuyant notamment sur les contacts enregistrés dans les téléphones de ses utilisateurs.

La cour a considéré que le consentement d’un utilisateur ne pouvait pas, à lui seul, être assimilé à celui d’un tiers dont les données sont traitées. Elle a néanmoins rejeté la demande des plaignants, estimant qu’ils n’avaient pas suffisamment démontré une atteinte à leurs droits justifiant les réparations demandées.

De son côté, Truecaller maintient que ses services d’identification des appels et de détection des spams et activités frauduleuses répondent notamment à des objectifs de sécurité publique. L’entreprise prévoit également une procédure permettant aux personnes qui ne sont pas utilisatrices de demander le retrait de leurs coordonnées de certaines fonctionnalités de recherche. 

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Le Pacte pour la compétitivité de l’industrie électronique, signé en avril 2026 entre l’État et les acteurs de la filière, fixe des objectifs ambitieux: 7 milliards de dinars d’exportations, 100 000 emplois, 30 000 emplois qualifiés supplémentaires et un triplement des investissements en R&D. Pour y parvenir, 32 mesures ont été retenues autour de six axes, dont les compétences et la RSE-ESG. Mais derrière cette feuille de route, une question se pose déjà sur le terrain: la Tunisie pourra-t-elle disposer des talents nécessaires pour accompagner cette montée en puissance? Pour Mongia Argoubi Nafouti, coach MCC, vice-présidente et membre fondatrice du Cluster Elentica, également directrice de la Coaching Academy «Successful Life», l’enjeu majeur de la filière se situe désormais moins dans la technologie que dans le facteur humain. «Le vrai sujet de l’industrie tunisienne n’est pas technologique. Il est humain», affirme-t-elle.  Son analyse s’appuie sur une double expérience: l’accompagnement de managers et d’équipes dans les industries électronique et automobile, et le recrutement de profils techniques et managériaux. Une position qui lui donne une lecture croisée des tensions du marché, entre les besoins en compétences des entreprises et les attentes d’évolution des collaborateurs. Boubaker Guelbi, directeur des ressources humaines de TIS Circuits/ALL Circuits et président de la Commission RH du Cluster Elentica, partage le même constat. Pour lui, le défi ne consiste pas seulement à former davantage de profils techniques, mais à mieux les préparer aux besoins réels des industriels et à créer les conditions de leur intégration et de leur fidélisation. «Former des profils techniques est indispensable, mais il faut aussi créer les conditions pour les intégrer, les accompagner et les fidéliser», souligne-t-il. Les deux regards se rejoignent sur un point: la question des compétences ne peut plus être traitée uniquement sous l’angle du recrutement. Elle commence en amont, avec la formation, mais se poursuit dans l’entreprise, avec le management, l’évolution professionnelle et les conditions permettant aux salariés de construire une trajectoire. Avec près de 150 entreprises, plus de 70 000 emplois directs et 3,5 milliards de dinars d’exportations, l’industrie électronique représente déjà un pilier important des exportations tunisiennes. Le Pacte doit désormais accompagner son changement d’échelle.

Le véritable défi

Si le Pacte place les compétences au cœur de sa stratégie, c’est parce que la pénurie de profils qualifiés constitue aujourd’hui l’un des principaux freins au développement de la filière. L’objectif fixé est ambitieux: former 10 000 ingénieurs et techniciens par an afin d’atteindre 100 000 emplois en 2030. Pourtant, comme le souligne Boubaker Guelbi, la difficulté ne réside pas uniquement dans le nombre de diplômés disponibles. L’industrie recherche des techniciens spécialisés, des ingénieurs en automatisation industrielle, des experts en systèmes embarqués, en tests électroniques ou encore en intelligence artificielle appliquée à l’industrie. Le véritable problème provient surtout du décalage entre l’évolution rapide des technologies et la capacité des cursus à produire des profils immédiatement opérationnels. Pour Mongia Argoubi Nafouti, le paradoxe est révélateur des tensions qui traversent aujourd’hui l’industrie tunisienne. Le pays compte 645000 chômeurs, dont 22,5% sont diplômés du supérieur. «Et, en même temps, les directeurs d’usine me disent qu’ils ne trouvent pas les profils dont ils ont besoin», relève-t-elle. À ses yeux, le défi n’est donc plus seulement de former davantage, mais de mieux attirer, développer et fidéliser les compétences. Cette problématique, elle l’observe directement en accompagnant depuis plusieurs années des groupes industriels internationaux. Si les entreprises doivent encore assurer elles-mêmes une partie importante de la montée en compétences de leurs nouvelles recrues, Mongia Argoubi estime que l’enjeu va bien au-delà de la formation technique: il touche à la capacité de l’entreprise à offrir une véritable perspective professionnelle. «Un ingénieur qui part, c’est rarement un ingénieur qu’on a mal payé. C’est un ingénieur à qui on n’a pas montré où il pouvait aller», affirme-t-elle. Pour elle, la Tunisie sait former des compétences, mais les entreprises doivent désormais apprendre à mieux développer les personnes qui les portent. Rendre les trajectoires professionnelles visibles, créer des perspectives d’évolution et investir dans le management deviennent ainsi des leviers déterminants pour retenir les talents et renforcer la compétitivité industrielle.

Fidéliser les talents

Le recrutement n’est plus la seule bataille. La capacité à retenir les collaborateurs devient un avantage concurrentiel. Pour Mongia Argoubi Nafouti, cela suppose de faire évoluer profondément le rôle des managers. Les entreprises industrielles investissent depuis longtemps dans l’excellence opérationnelle, à travers le Lean Management, le Six Sigma ou l’optimisation des process. Mais cette culture de la performance technique ne s’est pas toujours accompagnée d’un investissement équivalent dans les compétences managériales. Nombre de responsables restent peu outillés pour formuler un feedback constructif, accompagner la progression de leurs collaborateurs ou préserver la qualité du lien humain dans des environnements soumis à une forte pression. Pour Mongia Argoubi, c’est précisément là que des approches comme le coaching, la programmation neuro-linguistique ou les outils de développement personnel prennent tout leur sens. Elles peuvent, selon elle, contribuer à améliorer la communication, renforcer l’engagement des équipes et, à terme, réduire le turnover. Du côté des ressources humaines, Boubaker Guelbi dresse un constat similaire. Si la rémunération reste un facteur important, elle ne suffit plus, à elle seule, à fidéliser les talents. Les salariés attendent désormais des perspectives d’évolution claires, de la reconnaissance, des opportunités d’apprentissage continu et un environnement professionnel dans lequel ils se sentent utiles et considérés. «La mobilité interne, les certifications, la formation continue ou encore l’accompagnement des carrières deviennent des leviers stratégiques dans une industrie où les compétences évoluent en permanence», souligne-t-il. À travers le Pacte pour la compétitivité, la filière électronique tunisienne fait ainsi le pari d’une compétitivité qui ne repose plus uniquement sur les capacités industrielles, l’innovation ou l’investissement, mais aussi sur la qualité de son capital humain. Dans un contexte de concurrence internationale accrue pour les talents, la performance dépendra de plus en plus de la capacité des entreprises à attirer, faire évoluer et fidéliser les compétences, tout en inscrivant durablement la responsabilité sociétale dans leur stratégie. Le Pacte porte ainsi une vision élargie de la compétitivité, dans laquelle l’humain devient un actif stratégique au même titre que la technologie.

De la conformité à la performance

La RSE prend désormais une dimension plus opérationnelle dans l’industrie électronique. Pour Boubaker Guelbi, les entreprises les plus avancées ne la traitent plus comme une simple réponse aux exigences des clients ou aux audits sociaux et environnementaux. Elle devient un outil de pilotage, de maîtrise des risques et de création de valeur. «La RSE n’est pas seulement une obligation ou un référentiel d’audit. C’est une démarche de création de valeur qui vise à concilier performance économique, impact environnemental maîtrisé et développement humain durable», explique-t-il. Cette évolution se traduit par une démarche structurée autour de quatre dimensions: le social, l’environnement, la gouvernance éthique et les achats responsables. Ce dernier volet élargit notamment le périmètre de la responsabilité des industriels à leurs fournisseurs, avec l’intégration de critères sociaux, environnementaux et éthiques dans leur sélection et leur évaluation. La RSE devient ainsi une démarche qui concerne l’ensemble de la chaîne de valeur, et non plus uniquement les pratiques internes de l’entreprise. Reste à savoir comment mesurer concrètement les progrès. Pour Boubaker Guelbi, le pilotage passe par des indicateurs ciblés plutôt que par une accumulation de données. Le suivi du turnover, de l’absentéisme, des accidents du travail, des heures de formation ou encore des indicateurs d’engagement permet de mesurer l’évolution du capital humain. Sur le plan environnemental, la consommation d’énergie et d’eau, les émissions de gaz à effet de serre, les déchets, le recyclage et la part des énergies renouvelables donnent une lecture plus précise de l’impact des activités. La gouvernance peut, elle, être évaluée à travers les formations à la conformité, les audits, le traitement des alertes internes ou encore l’évaluation RSE des fournisseurs. «L’important n’est pas de disposer d’un grand nombre d’indicateurs, mais de suivre ceux qui sont réellement utiles pour piloter les progrès et orienter les décisions», souligne Guelbi. Pour lui, la crédibilité de la démarche repose donc moins sur le volume d’engagements affichés que sur la capacité des entreprises à fixer des objectifs mesurables, à suivre leurs résultats et à intégrer ces données dans leurs décisions. Cette logique permet aussi de mesurer plus clairement le retour économique de la RSE. L’efficacité énergétique, la réduction des déchets et une meilleure utilisation des ressources peuvent réduire les coûts d’exploitation. De même, les investissements dans la formation, la sécurité et le développement des compétences contribuent à stabiliser les équipes dans une industrie où certains profils techniques sont particulièrement recherchés. À cette dimension interne s’ajoute un enjeu commercial. Les donneurs d’ordre internationaux accordent une place croissante aux critères RSE dans l’évaluation de leurs fournisseurs. Pour les industriels tunisiens, être en mesure de documenter leurs performances sociales, environnementales et éthiques peut donc peser directement dans l’accès aux marchés et le maintien des relations avec les grands clients internationaux. La RSE devient ainsi moins une question de conformité qu’un élément du modèle industriel lui-même. Pour Boubaker Guelbi, la véritable évolution consiste à faire converger performance économique, maîtrise de l’impact environnemental et développement humain, trois dimensions qui peuvent se renforcer mutuellement dans la durée.

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Présente en Tunisie depuis près de 40 ans, la filière électronique, acteur reconnu dans le domaine du câblage de cartes électroniques et de fabrication de faisceaux de câbles électriques, a opéré une mutation silencieuse mais spectaculaire. Didier Breyton, pionnier du secteur, décrypte la montée en gamme d’une filière qui est devenue un véritable pôle d’ingénierie avancée. Il dessine la feuille de route d’une industrie résiliente résolue à inventer les champions de demain.

Vous pilotez votre entreprise en Tunisie depuis près de quatre décennies. Quel a été le déclic de cette implantation et comment avez-vous traversé les crises majeures?

L’aventure a commencé en 1987 avec la création du projet familial. Je suis arrivé en Tunisie comme responsable technique dans notre entreprise familiale. Très tôt, au début des années ‘90, nous avons subi de plein fouet la perte de notre principal client. Alors qu’on me suggérait de fermer, j’ai fait le choix de persister. Presque 40 ans plus tard, nous employons une centaine de personnes et nous continuons d’avancer. Initialement, notre implantation répondait à un arbitrage économique classique: produire des cartes électroniques à des coûts compétitifs par rapport à l’Europe, tout en effectuant un transfert de technologie. C’était un pari sur l’avenir.

La loi 72 est souvent présentée comme une aubaine pour les investisseurs étrangers. Quelle est votre grille de lecture sur ce cadre réglementaire?

Il existe, à mon sens, un malentendu sur la manière dont on interprète aujourd’hui les avantages accordés dans le cadre de la loi 72. Les exonérations fiscales mises en place à l’époque n’étaient pas simplement un «cadeau» fait aux investisseurs étrangers. Elles répondaient à une réalité économique: dans un secteur de haute technologie comme l’électronique, la Tunisie ne disposait alors ni de l’écosystème industriel, ni de la chaîne de fournisseurs, ni des compétences spécialisées nécessaires. Il fallait donc compenser le surcoût et le niveau de risque supportés par les premiers investisseurs qui ont contribué, pratiquement ex nihilo, à construire cette chaîne de valeur. Le choix du législateur était d’inciter l’investissement privé pour faire émerger progressivement cet environnement industriel. Aujourd’hui, cet écosystème existe, il s’est densifié et constitue probablement l’un des principaux actifs stratégiques de la filière électronique tunisienne. Un investisseur international sérieux ne regarde plus uniquement les incitations fiscales: il cherche avant tout un écosystème capable de sécuriser et d’accompagner son activité.

Comment l’industrie électronique tunisienne a-t-elle évolué pour passer de la simple sous-traitance à l’ingénierie à haute valeur ajoutée?

La mutation a été exponentielle. À la fin des années ‘80, notre rôle se limitait à maîtriser le savoir-faire de fabrication des cartes électroniques. Il y a environ 15 ans, nous avons assisté à une rupture stratégique: l’émergence des bureaux d’études et de R&D, portés par des ingénieurs tunisiens et étrangers. Le talent et la créativité tunisiens étaient là, mais ils manquaient d’ancrage matériel. Auparavant, fabriquer un prototype nécessitait d’importer des composants de Chine, sans maîtrise technique locale. Aujourd’hui, la chaîne de valeur est complète: de la conception théorique à la plasturgie, la tôlerie fine, les traitements de surface, jusqu’à l’assemblage aux normes internationales. Nous sommes passés du composant basique à l’intégration de produits finis exportables. L’électronique est par définition une industrie de l’ombre: nous sommes au cœur des machines, mais invisibles pour le grand public. Pourtant, nous fabriquons aujourd’hui en Tunisie des robots, des calculateurs pour l’intelligence artificielle, des composants pour voitures et bus autonomes. Lorsque j’en parle aux autorités, elles découvrent souvent l’ampleur de ces réalisations avec étonnement. Il faut le dire clairement: si la Tunisie arrêtait aujourd’hui sa production électronique et de câblage, des pans entiers de l’économie européenne seraient paralysés. La Tunisie ne fait plus seulement de l’assemblage, elle est devenue un maillon stratégique de la compétitivité et de la souveraineté industrielle de l’Europe.

Quel est aujourd’hui le principal frein à l’expansion des champions technologiques tunisiens à l’international?

Le goulot d’étranglement n’est plus technique, il est réglementaire et financier. Il est aberrant qu’aujourd’hui, la commercialisation à l’export, le e-commerce international ou l’accès à des plateformes comme PayPal restent bloqués par des réglementations de change obsolètes. La Tunisie produit une technologie d’excellence, mais s’auto-limite sur le plan commercial par manque de réformes monétaires.

En termes de compétitivité, comment situez-vous l’offre tunisienne?

La success story de l’électronique tunisienne repose sur un ancrage de 40 ans. La maturité de notre écosystème, la densité de nos bureaux d’études et la réactivité de nos ingénieurs nous donnent une longueur d’avance très claire sur le Maroc dans ce secteur précis. Aujourd’hui, le modèle est tellement mature que certaines entreprises tunisiennes de l’électronique ne se contentent plus d’exporter: elles investissent et créent des filiales à l’étranger. C’est la preuve d’un modèle gagnant-gagnant consolidé qu’il convient désormais de protéger et de propulser.

Sur le plan international, comment situez-vous la Tunisie face au Maroc, à l’Europe de l’Est ou à l’Asie?

Sur le plan purement technique, nous n’avons rien à envier à l’Europe de l’Est, et nous sommes objectivement plus performants que nos concurrents marocains. Le véritable champ de bataille se situe au niveau des coûts logistiques. Aujourd’hui, chaque rupture dans la chaîne logistique détruit de la valeur. Le mot d’ordre pour tout manager doit être la fluidité: comment faire sortir une marchandise de l’usine et la livrer le plus vite possible dans le monde? Pour passer un cap, la Tunisie a un besoin critique d’un port en eau profonde. Sans cette infrastructure majeure, il est impossible d’accueillir un constructeur automobile d’envergure, car les capacités d’expédition par petits navires sont dépassées. C’est tout le sens du pacte que nous avons signé avec les autorités: orienter les investissements publics vers ces infrastructures de désenclavement stratégique.

La bureaucratie et les procédures douanières sont régulièrement pointées du doigt. Comment gérez-vous ces contraintes au quotidien?

La Tunisie reste un paradoxe: à la lourdeur des procédures répond un engagement humain remarquable. Certaines rigidités, comme l’indisponibilité de Tunisie Trade Net le week-end, sont difficilement compatibles avec les exigences du commerce international. Si le système tient, c’est souvent grâce à la mobilisation des collaborateurs et de fonctionnaires engagés. L’urgence est désormais d’achever la digitalisation des procédures, notamment le paiement en ligne des droits.

Au-delà de la logistique, quels sont les verrous réglementaires qui entravent la montée en gamme des entreprises en Tunisie?

Le frein le plus anachronique réside dans la réglementation de la Banque centrale, notamment la Note n°3 de 1983 qui sépare les entreprises en statut «résident» et «non-résident». C’est une hérésie. Nous employons les mêmes compétences, opérons sur le même territoire et servons les mêmes marchés. Cette dualité crée des absurdités: les entreprises résidentes sont pénalisées dans l’achat de composants locaux ou le règlement de fournisseurs, ce qui bride l’intégration locale. De plus, les revirements d’application de ces règles, comme la remise en cause arbitraire des statuts non-résidents après deux ans d’exercice, forcent les dirigeants à des montages juridiques complexes pour maintenir leur activité. Si nous unifiions ces cadres réglementaires, la Tunisie doublerait sa capacité industrielle et son chiffre d’affaires à l’export.

L’intégration de technologies de pointe nécessite souvent le recours à une expertise internationale. Ce transfert de compétences est-il fluide?

Malheureusement non, en raison d’une réforme sociale mal pensée. Depuis 2017, la Tunisie impose aux experts étrangers de cotiser à la CNSS locale (à hauteur de 26% du salaire), sans aucune étude d’impact préalable. C’est un calcul à courte vue: pour obtenir une retraite en Tunisie, il faut cotiser au moins 10 ans. Un expert international venant installer une ligne de production pour 5 ou 6 ans se retrouve à payer une cotisation à fonds perdus, tout en devant maintenir sa couverture dans son pays d’origine. Les entreprises doivent donc assumer une double cotisation sociale suffocante pour attirer des talents à 3 000 euros par mois. De plus, cette règle souffre d’une iniquité flagrante, car des exceptions ont été accordées aux secteurs pétrolier et financier, mais pas à l’industrie technologique. Nous proposons de remplacer cette contrainte par une contribution forfaitaire sur le chiffre d’affaires, afin de préserver l’attractivité du pays pour le transfert de savoir-faire.

Justement, quelles sont les fragilités structurelles qui pèsent sur les sous-traitants et distributeurs tunisiens?

Le problème majeur de cet écosystème est la sous-capitalisation des entreprises. Les distributeurs locaux de consommables et de pièces détachées manquent de fonds de roulement. Par conséquent, ils ne peuvent pas constituer de stocks stratégiques. Lorsqu’un fournisseur local est en rupture, c’est   l’industriel exportateur qui doit reprendre à sa charge l’importation directe, subissant à nouveau des lourdeurs administratives. Aider ces PME à renforcer leur haut de bilan est une urgence transversale, car cette précarité financière pénalise la fluidité de l’ensemble de l’appareil productif national.

Les PME indépendantes rencontrent-elles des difficultés spécifiques pour financer leur modernisation technologique?

C’est un point aveugle de la législation. Dans l’esprit des décideurs, un investisseur étranger est forcément la filiale d’un grand groupe aux reins solides. Or, beaucoup d’entre nous sont des indépendants qui autofinancent leur croissance en réinvestissant la totalité de leurs bénéfices. Depuis la réforme de 2018 sur les comptes PPR (personnes physiques résidentes), la réglementation nous impose de convertir une partie importante de nos dividendes en dinars locaux, restreignant notre capacité à conserver des fonds en devises pour acheter des équipements de pointe à l’étranger. De plus, l’accès au crédit bancaire local reste très verrouillé pour les entreprises non résidentes. C’est un contresens économique: on freine l’investissement de ceux qui veulent moderniser leur outil industriel en Tunisie.

La Tunisie peut-elle ambitionner de dépasser le stade de l’assemblage pour bâtir une véritable industrie de composants à haute valeur ajoutée?

C’est la prochaine étape logique, et nous avons le potentiel pour bâtir une véritable «Silicon Valley tunisienne». Produire des composants exige des investissements lourds, un accès garanti à l’eau et une énergie compétitive. Contrairement au Maroc, la Tunisie possède un vivier exceptionnel d’ingénieurs et de concepteurs déjà matures sur toute la chaîne de valeur. Cette ambition croise une opportunité géopolitique majeure: la fin de l’hyper-mondialisation. Post-Covid, 20 à 30% des donneurs d’ordre européens cherchent à rapatrier leur production d’Asie vers des pays proches. La Tunisie est le partenaire naturel de l’Europe pour ce nearshoring. Les investisseurs internationaux croient toujours au potentiel tunisien, ils attendent simplement des signaux clairs de modernisation réglementaire.

Quel message souhaiteriez-vous adresser aux décideurs et aux acteurs économiques pour conclure?

La Tunisie est un pays de paradoxes, mais c’est avant tout une terre de résilience et de solidarité. Quand un industriel rencontre un obstacle, il trouve toujours une volonté humaine pour l’aider à se relever. Il est temps de sortir du déclinisme et de valoriser nos succès. Dans des pays comme la Chine, les réussites industrielles sont diffusées en boucle dans les espaces publics pour inspirer la jeunesse. Faisons de même! Communiquons sur notre excellence technologique, montrons que la Tunisie fabrique des robots, des calculateurs d’IA et des cartes électroniques de niveau mondial. C’est en redonnant de la fierté et une vision d’avenir à nos citoyens que nous transformerons notre potentiel en un leadership économique durable.

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Aux plans de carrière tout tracés, Sihem Souid a toujours préféré l’école de l’audace et des choix de rupture. En délaissant les couloirs de la fonction publique pour fonder son propre cabinet de conseil, cette dirigeante franco-tunisienne insuffle une dynamique inédite au leadership féminin. Plongée dans l’univers d’une femme d’affaires atypique, qui a su ériger son franc-parler et sa soif d’indépendance en de redoutables armes d’influence.

Dans le parcours de Sihem Souid, l’indépendance n’est pas un concept abstrait, c’est une véritable méthode de travail. Très tôt, elle choisit de refuser le rôle de simple spectatrice. Son passage dans les forces de l’ordre en France, couronné par la publication retentissante de son ouvrage Omerta dans la police en 2010, la propulse au cœur d’un débat public qui dépasse largement sa propre trajectoire.

Elle découvre alors ce que signifie prendre la parole lorsqu’elle dérange, assumant pleinement et publiquement les conséquences de ses convictions. Cette prise de risque initiale va façonner son ADN professionnel. Elle y forge une certitude qui ne la quittera plus: il ne faut ni se laisser impressionner par les titres hiérarchiques ni redouter de défendre ses positions lorsqu’elles s’imposent comme justes.

L’influence comme trait d’union international

Après s’être immergée dans les mécaniques du pouvoir au sein des cabinets ministériels et avoir décodé les rouages de l’opinion par le prisme des médias, c’est finalement dans l’entrepreneuriat qu’elle choisit de réunir et de capitaliser sur l’ensemble de son expertise.

En fondant Edile Consulting, Sihem Souid structure une offre de conseil en relations publiques et communication d’influence à forte dimension internationale. Pour cette cheffe d’entreprise, la réussite dans ce secteur exige bien plus qu’un simple carnet d’adresses. Il s’agit avant tout de comprendre en profondeur les personnes, leurs intérêts croisés, leurs contraintes spécifiques et leurs cultures professionnelles.

Cette intelligence relationnelle lui permet d’écouter les signaux faibles, de créer un véritable climat de confiance et de bâtir des stratégies capables de s’inscrire dans le temps long.

Cette solide expérience l’autorise aujourd’hui à naviguer avec fluidité entre des écosystèmes complexes et parfois hermétiques, qu’il s’agisse du monde des affaires, des médias, des sphères diplomatiques ou des cercles de décideurs institutionnels.

Son travail l’a d’ailleurs amenée à accompagner des enjeux de communication de premier plan liés au Qatar, développant ainsi une expertise très recherchée dans les relations bilatérales et multilatérales. Cette envergure internationale est indissociable de sa propre identité franco-tunisienne.

Évoluant de manière instinctive entre plusieurs cultures, plusieurs façons de concevoir les affaires et plusieurs sensibilités, elle possède cette capacité rare à créer des passerelles stratégiques là où les codes institutionnels divergent parfois.

Un leadership de conviction

Pourtant, dans des environnements de pouvoir où les femmes doivent encore trop souvent prouver leur légitimité à double titre, Sihem Souid détonne. Son leadership ne repose pas sur une quête effrénée de consensus, mais sur l’efficacité, la prise de responsabilité et une ténacité à toute épreuve.

Directe, farouchement indépendante et parfois qualifiée de téméraire, elle n’hésite pas à interpeller directement les plus hauts décideurs pour débloquer une situation, ou à livrer bataille pour corriger une erreur qu’elle juge inacceptable.

«Mieux vaut l’avoir comme amie que comme ennemie», murmure-t-on d’ailleurs souvent à son sujet dans les cercles d’influence. Derrière la formule, qui pourrait sembler réductrice, transparaît surtout le respect accordé à une femme qui ne se défile jamais face à l’adversité.

Les périodes de turbulences, les attaques et les multiples transitions de vie professionnelle ont forgé chez elle une qualité devenue le socle de son métier: la résilience. La police lui a enseigné le poids de l’institution, la politique les rapports de force, et les médias la puissance du récit.

L’entrepreneuriat, lui, a été le creuset de toutes ces forces.

En transformant chaque épreuve en nouvelle compétence, Sihem Souid démontre avec éclat que les dirigeantes d’aujourd’hui n’ont plus à attendre qu’on leur cède une place. Elles ont le pouvoir de la bâtir elles-mêmes.

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Cette implantation doit renforcer les capacités de R&D d’Orisha, notamment dans l’ingénierie logicielle, la modernisation des architectures, le développement de produits et l’intégration de l’intelligence artificielle dans ses solutions. Une vingtaine de collaborateurs travaillent déjà à Tunis sur des activités de R&D. Le groupe prévoit de porter ses effectifs à 70 profils technologiques d’ici fin 2026, puis jusqu’à 300 collaborateurs à l’horizon 2028. De son côté, Yassine Haloui annonce sur LinkedIn un objectif de 200 recrutements d’ici fin 2027, en collaboration avec Malek Kazdaghli, nommé VP Engineering Tunisia.

Le choix de la Tunisie repose notamment sur son vivier de talents technologiques, ses formations d’ingénieurs et sa proximité géographique et horaire avec les principaux marchés européens d’Orisha. Fort de plus de 25 ans d’expérience dans les environnements technologiques et les organisations internationales, Yassine Haloui a notamment occupé des fonctions de direction chez RHIS Software, Novative, Sofrecom Tunisie, ADP, HR Access Solutions et IBM. Il aura pour mission d’accompagner la montée en puissance du Tech Center et de coordonner son développement avec les différentes Business Units du groupe.

Fondé en 2003, Orisha développe des logiciels métiers pour plusieurs secteurs, dont le retail, l’immobilier, la santé, le BTP et l’agrifood. Le groupe compte plus de 2 000 collaborateurs et accompagne ses clients dans plus de 50 pays.

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Les technologies évoluent désormais plus vite qu’une organisation ne peut les suivre seule. Les expertises nécessaires sont de plus en plus spécialisées, tandis qu’une grande partie des nouveaux savoirs se crée en dehors des murs de l’entreprise, au sein de startups et de scaleups, de structures d’innovation spécialisées, agiles et connectées aux écosystèmes mondiaux. Collaborer avec ces acteurs n’est donc plus une option. C’est devenu une condition pour rester compétitif.

La plupart des grandes entreprises l’ont compris. Selon notre dernière étude Open Innovation Outlook, plus de quatre entreprises sur dix parmi les leaders de l’innovation corporate prévoyaient d’augmenter leurs budgets consacrés à l’Open Innovation en 2026. Mais investir davantage ne garantit pas, à lui seul, de meilleurs résultats.

Passer de l’intention à la pratique

Le problème tient rarement à la volonté. Il tient davantage à la méthode. Dans notre travail avec des entreprises en Europe, aux États-Unis et en Asie, les mêmes questions reviennent régulièrement. Par où commencer? Comment identifier les bonnes startups? Comment mener un pilote jusqu’à son adoption réelle, plutôt que de le voir finir dans un tiroir? Comment impliquer les collaborateurs au-delà de la seule équipe innovation? Comment passer d’une succession d’expérimentations isolées à une véritable stratégie?

Il n’existe pas de réponse unique à ces questions. Mais une chose est devenue claire au fil de notre expérience: elles sont plus faciles à résoudre lorsqu’elles sont abordées collectivement, avec des pairs confrontés aux mêmes défis.

Un club, pas une formation

C’est précisément l’idée qui est à l’origine de l’Open Innovation Club, un format que Mind the Bridge déploie déjà dans différents écosystèmes, notamment à Tech Barcelona. Le principe est simple: réunir un groupe restreint d’entreprises pour approfondir les pratiques d’Open Innovation, partager leurs expériences et créer des relations durables entre pairs. Nous avons choisi le mot «club» à dessein. Il ne s’agit pas d’une formation classique où un expert parle et où les participants écoutent. C’est un espace d’échange animé, dans lequel les entreprises peuvent parler ouvertement de ce qui a fonctionné, de ce qui n’a pas fonctionné et, surtout, des raisons de ces succès ou de ces échecs.

C’est souvent là que se trouve la valeur la plus importante: dans les conversations entre professionnels qui ont expérimenté, parfois échoué, puis recommencé.

Un parcours en trois sessions

L’Open Innovation Club arrive aujourd’hui en Tunisie avec le soutien de Terna Innovation Zone Tunis, et s’adresse aux entreprises tunisiennes qui souhaitent structurer ou renforcer leur démarche d’innovation ouverte. Le programme se déroule en trois sessions en présentiel. Chacune suit la même logique: un court cadrage du sujet, un échange ouvert de questions-réponses, puis une table ronde au cours de laquelle les participants peuvent confronter leurs propres expériences et pratiques.

Le parcours est progressif et s’articule autour de quatre grands thèmes:

● Les fondamentaux: comprendre ce qu’est l’Open Innovation, pourquoi elle est devenue stratégique et quels bénéfices une entreprise peut en attendre à court terme.

● Les collaborateurs: favoriser une culture intrapreneuriale et donner aux équipes les moyens de faire émerger et développer leurs idées.

● Les startups: réduire le fossé culturel entre grandes entreprises et jeunes pousses, mais aussi apprendre à devenir un early adopter de leurs technologies, en les testant puis, lorsque cela fonctionne, en devenant leur client.

● Le long terme: explorer les options qui s’offrent aux entreprises souhaitant aller plus loin, des investissements stratégiques aux joint-ventures et aux intégrations ciblées.

Pourquoi la Tunisie?

La Tunisie dispose de plusieurs ingrédients essentiels à l’Open Innovation: des talents qualifiés, un écosystème de startups en développement et des entreprises qui disposent de la taille, de l’expertise sectorielle et de la connaissance du marché nécessaires pour transformer les bonnes idées en impact concret. Ce qui manque parfois, c’est la connexion entre ces différents mondes. Et surtout, une méthode partagée pour faire fonctionner cette collaboration dans la durée. C’est précisément ce que veut contribuer à construire l’Open Innovation Club. L’ambition est avant tout pratique: permettre aux participants de repartir avec un langage commun, des outils concrets, une vision plus claire de la manière dont l’Open Innovation peut s’intégrer à leur propre organisation, mais aussi avec un réseau de pairs avec lesquels poursuivre la conversation.

L’innovation ouverte ne se résume pas à trouver la bonne startup. Elle consiste à créer les conditions pour que la collaboration fonctionne.

Par Alberto Onetti, Chairman, Mind the Bridge

A propos d’Alberto Onetti

Alberto Onetti est Chairman de Mind the Bridge et professeur à l’Université de l’Insubrie. Entrepreneur en série, il a fondé trois startups au cours de sa carrière, dont Funambol, l’une des cinq scaleups italiennes ayant levé le plus de capitaux. Il est reconnu comme l’un des principaux experts internationaux en open innovation et possède une solide expérience dans la conception et la gestion de projets d’innovation ouverte-venture client, venture building, intrapreneuriat, corporate venture capital auprès de grandes entreprises multinationales. Il intervient également en tant que conseiller et formateur sur ces sujets. Onetti publie régulièrement des contributions dans plusieurs médias internationaux spécialisés.

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Concrètement, Mindcare permet aux utilisateurs de prendre rendez-vous en ligne et de programmer leurs séances selon leurs disponibilités. La plateforme annonce des consultations disponibles sept jours sur sept et présente les professionnels référencés comme des psychologues certifiés. Le service ne cible pas uniquement les patients. Mindcare propose également un espace destiné aux psychologues afin de gérer leurs consultations en ligne. La plateforme met notamment en avant la gestion des rendez-vous, l’accès à une nouvelle patientèle et l’automatisation des paiements.

La confidentialité constitue un autre argument commercial du service. Mindcare affirme que les données sont protégées et sécurisées et présente ses paiements comme sécurisés. En revanche, son site ne précise pas les technologies utilisées, les certifications obtenues ou les standards techniques appliqués pour protéger les données de santé. Ces éléments seront déterminants pour une activité qui traite des informations particulièrement sensibles.

Mindcare évolue par ailleurs dans un marché où d’autres plateformes commencent à structurer la consultation psychologique en ligne. Vilems, par exemple, propose en Algérie la mise en relation avec des psychologues, la réservation de créneaux et la consultation par visioconférence. La plateforme dispose également d’un espace professionnel pour la gestion des rendez-vous, des disponibilités et des revenus.

Pour Mindcare, le défi dépasse donc la simple prise de rendez-vous en ligne. La croissance d’un tel modèle dépendra aussi de la capacité à démontrer la qualification des professionnels référencés, à sécuriser les échanges et les paiements et à instaurer la confiance autour des données personnelles. À ce stade, la plateforme présente ses fonctionnalités, mais communique peu de données publiques sur son nombre d’utilisateurs, son volume de consultations ou son déploiement commercial.

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La BTS annonce, pour cette campagne, plusieurs mesures destinées à accélérer le traitement des demandes et à élargir l’accès au financement. Les agriculteurs ayant déjà bénéficié d’un crédit saisonnier et ayant réglé leurs précédentes échéances pourront notamment profiter d’un traitement automatisé de leur nouvelle demande. La banque prévoit un délai pouvant aller jusqu’à 15 jours à compter du dépôt du dossier.

Le dispositif s’étend également aux agriculteurs dont les dettes ont été rééchelonnées. Ceux ayant bénéficié de cette mesure pourront demander un nouveau crédit saisonnier pour la culture des céréales, conformément aux dispositions de la Banque centrale de Tunisie relatives au rééchelonnement des dettes des agriculteurs affectés par la sécheresse.

5 MD via les coopératives agricoles

Une enveloppe spécifique de 5 millions de dinars est réservée aux petits agriculteurs à travers les Sociétés mutuelles de services agricoles (SMSA). Les financements seront mis en place sur la base de conventions conclues entre la BTS et les coopératives concernées.

Ce mécanisme doit permettre aux SMSA de contribuer directement au financement de leurs adhérents engagés dans la production céréalière, en facilitant notamment l’accès aux ressources nécessaires au démarrage de la campagne.

La BTS relève par ailleurs le plafond des crédits pouvant être accordés par l’intermédiaire des associations de microcrédit. Il passe de 5 000 à 10 000 dinars, augmentant ainsi le montant pouvant être mobilisé par les petits agriculteurs concernés.

Des crédits à 5 % sans garantie

La banque consacre également 4 millions de dinars au financement prévu dans le cadre du Programme d’appui au développement intégré et durable de la filière céréalière (PADIDFIC) et du Programme d’appui urgent à la sécurité alimentaire (PAUSAT).

Dans ce cadre, les crédits saisonniers sont proposés à un taux d’intérêt bancaire fixe de 5 %. Le dispositif prévoit également un accès au financement sans garantie et sans apport personnel, selon les conditions annoncées par la BTS.

Le décaissement est organisé en deux parties. 70 % du montant du crédit sont destinés à l’acquisition des intrants de production à travers des bons d’approvisionnement, tandis que les 30 % restants sont versés directement à l’agriculteur.

Trois documents pour déposer une demande

La BTS prévoit enfin de réduire les formalités administratives liées aux crédits saisonniers destinés à la culture des céréales. Le dossier est ramené à trois documents essentiels: une demande de crédit, une copie de la carte d’identité nationale et un document attestant l’exploitation de la terre.

Cette simplification intervient alors que la banque prépare le financement de la nouvelle campagne des grandes cultures et cherche à accélérer le traitement des demandes des petits exploitants.

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