Reconstruire des bilans ESG en fin d’année s’avère épuisant et approximatif pour les institutions financières. Hatem Dhahri, CEO de Neovar et associé Talys Group, préconise, dans cette interview, d’inverser la logique en automatisant la collecte des indicateurs d’impact dès l’étude du dossier, transformant ainsi les exigences réglementaires en un véritable levier de décision. 

Aujourd’hui, la technologie peut-elle rendre la finance véritablement responsable?

Pas automatiquement. Depuis vingt ans, nous digitalisons les institutions financières, principalement pour gagner en rapidité, réduire les coûts et améliorer l’expérience client. Cette digitalisation était indispensable; néanmoins, elle ne suffit pas, à elle seule, à rendre un financement plus responsable. La vraie question n’est plus de savoir comment financer plus vite, mais de comprendre la nature de ce que l’on finance, avec quel impact et comment le mesurer. Car, sans des outils adaptés, l’ESG reste largement déclaratif, des engagements affichés, mais des données qu’il est difficile de vérifier.

Concrètement, comment intégrer l’ESG dans le quotidien d’une institution financière?

Le plus naturel, c’est de commencer là où tout se joue, au moment de la décision de financement. Prenons l’exemple d’une PME qui sollicite un crédit d’équipement. La banque collecte déjà ses bilans, ses garanties et son historique. Elle peut intégrer dans ce même parcours quelques critères d’impact: ce financement crée-t-il des emplois? L’équipement permet-il de réduire la consommation énergétique? Soutient-il une activité à impact social positif? Ce sont des données qui s’intègrent naturellement au processus d’octroi de crédit. La technologie permet ensuite à chaque institution de paramétrer ses propres critères, selon sa stratégie, son marché et son cadre réglementaire, sans alourdir le travail du chargé de clientèle.

On parle beaucoup de reporting ESG. Ce n’est donc pas suffisant?

C’est l’un des pièges. Beaucoup d’institutions abordent encore l’ESG par le reporting. En fin d’année, elles doivent rechercher des informations dispersées et reconstituer leur historique. Il faut, à mon sens, inverser cette logique: capturer la donnée ESG dès l’origine, au moment où le financement est étudié puis accordé. Le reporting devient alors une conséquence du processus et non une reconstruction a posteriori. La banque peut suivre son portefeuille, les emplois soutenus ou encore ses indicateurs environnementaux. On passe ainsi du reporting à la décision. C’est d’ailleurs ce que les régulateurs et les bailleurs de fonds internationaux commencent à exiger: non plus des engagements de principe, mais des chiffres traçables, financement par financement.

Comment cette évolution se traduit-elle chez Neovar?

Initialement, notre métier est la technologie de gestion du crédit, du risque et de la décision financière. Historiquement, nos projets portaient sur la digitalisation des parcours et la gestion des risques. Aujourd’hui, nous intégrons également l’analyse de données, l’intelligence artificielle et les mécanismes d’alerte précoce, ainsi que la prise en compte de critères d’impact dans le financement. Mais l’outil reste un moyen. Nous ne prétendons pas définir la politique ESG des banques. Notre rôle est de les aider à la traduire en critères concrets et mesurables, intégrés au quotidien du processus de crédit.

La finance responsable, c’est aussi l’inclusion financière. La technologie a-t-elle un rôle à jouer?

Un rôle majeur, notamment dans notre région. La digitalisation réduit le coût de traitement d’un dossier et peut rendre viable la prise en charge de segments historiquement moins bien couverts, comme les très petites entreprises ou certaines populations éloignées de la banque traditionnelle. Mais l’inclusion ne signifie pas simplement prêter davantage. Il faut proposer le bon financement, à une personne ou une entreprise capable de l’absorber, dans des conditions soutenables. La technologie peut justement aider à mieux analyser ces situations et à concilier inclusion et maîtrise du risque.

Et l’IA dans tout cela?

Elle permet déjà d’analyser davantage de données et de détecter des signaux faibles. Mais dans la finance, une décision plus rapide n’est pas nécessairement une meilleure décision. Un modèle que l’on ne sait ni expliquer ni gouverner constitue aussi un risque, notamment en matière de biais algorithmiques et de protection des données. Plus on automatise, plus la gouvernance devient importante. La responsabilité doit rester humaine. La technologie est là pour l’équiper, pas pour la remplacer. 

Quel sera le principal changement dans les prochaines années?

La fin des silos. Pendant longtemps, le crédit, le risque et la RSE vivaient dans des mondes séparés. La donnée permet aujourd’hui de les rapprocher. Demain, les institutions ne piloteront plus leurs portefeuilles sur deux dimensions, performance et risque, mais sur trois: performance, risque et impact. Le jour où cette troisième dimension sera mesurée avec la même rigueur que les deux autres, la finance responsable aura cessé d’être un discours pour devenir une pratique.

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Dans la compétition pour les investissements industriels, le coût d’implantation ou la proximité géographique ne suffisent plus à faire la différence. Les groupes internationaux recherchent des écosystèmes capables de combiner compétences, infrastructures, fournisseurs, énergie, certifications et capacité d’accompagnement dans la durée. La Tunisie possède déjà plusieurs de ces briques. Son défi consiste désormais à les assembler pour construire une proposition de valeur lisible et différenciante. C’est tout l’enjeu du «Tunis Electronics Hub», une ambition portée par les acteurs du secteur autour d’Elentica. Créé en 2017, le cluster rassemble une partie importante de l’écosystème électronique tunisien et cherche aujourd’hui à structurer une dynamique commune. Pour Aymen Troudi, le concept de «Tunis Electronics Hub» est une ambition à la fois «pertinente» et «réaliste», mais sa concrétisation suppose une vision claire, des actions coordonnées et des investissements capables de renforcer l’ensemble de l’écosystème. La priorité est donc moins de proclamer l’existence d’un hub que d’en construire les attributs: développer les compétences, attirer des investissements à plus forte valeur ajoutée, renforcer les capacités industrielles et améliorer les conditions offertes aux investisseurs.

Construire une marque pays autour de l’électronique

L’enjeu dépasse la seule promotion d’une filière. Il s’agit aussi de faire évoluer la perception internationale de la Tunisie. Le pays ne peut plus se présenter uniquement comme une plateforme de production compétitive et proche de l’Europe. Pour gagner en attractivité, il doit démontrer sa capacité à accueillir des activités électroniques plus complexes, à accompagner leur développement et à monter davantage dans les chaînes de valeur technologiques. Construire une marque Tunisie dans l’électronique suppose ainsi de passer d’une addition d’avantages individuels à une promesse collective: celle d’un écosystème compétent, fiable et capable de créer davantage de valeur. C’est à cette condition que le «Tunis Electronics Hub» pourra devenir autre chose qu’un slogan: un véritable argument de compétitivité industrielle.

Le capital humain, premier pilier d’une marque pays crédible

Pour Aymen Troudi, l’un des principaux avantages du site tunisien réside dans ses compétences. Il insiste sur la qualité des profils disponibles et cite le cas d’investisseurs ayant constaté la difficulté de retrouver, dans certains pays concurrents, le même vivier de compétences dans l’électronique. Ce constat devrait faire évoluer la manière dont la Tunisie présente son offre industrielle. En communiquant principalement sur le coût de sa main-d’œuvre, le pays risque de réduire son positionnement à celui d’une plateforme de sous-traitance. Or, pour Troudi, l’opportunité réside aussi dans la capacité à attirer des projets à forte valeur ajoutée et à développer de nouvelles compétences technologiques. Mais le capital humain ne suffit pas. Pour devenir une véritable destination industrielle, la Tunisie doit proposer un écosystème complet associant formation, ingénierie, sous-traitance, logistique, certifications et disponibilité énergétique. À ces compétences s’ajoute un autre avantage: la proximité avec l’Europe. Dans un contexte de reconfiguration des chaînes d’approvisionnement et de volonté de réduire certaines dépendances vis-à-vis de l’Asie, Troudi considère la Tunisie comme étant bien positionnée pour bénéficier des dynamiques de reshoring et de rapprochement des capacités de production. La comparaison avec la Chine ne doit donc pas se limiter au coût de la main-d’œuvre. Troudi évoque un écart relativement limité sur certains profils opérationnels, qui peut être compensé par les avantages logistiques. Là où certains approvisionnements asiatiques peuvent nécessiter plusieurs semaines, la proximité avec les marchés européens permet de réduire fortement les délais. Le changement de récit devient alors essentiel: la Tunisie ne doit pas chercher à être la destination la moins chère, mais celle qui combine compétences, proximité, réactivité et capacité à exécuter des projets industriels complexes.

De l’attractivité à l’expérience investisseur

Une marque industrielle n’est crédible que si la promesse affichée se retrouve sur le terrain. Or, plusieurs fragilités continuent de limiter l’efficacité de l’écosystème. Troudi cite notamment la logistique, les certifications qui restent encore inégalement diffusées dans la filière et surtout la disponibilité énergétique. Pour un industriel, ces dimensions ne sont pas accessoires: elles déterminent directement la capacité d’un site à produire, livrer et se développer. Des compétences reconnues et une situation géographique avantageuse perdent en effet une partie de leur valeur si l’investisseur rencontre ensuite des difficultés pour acheminer ses équipements, répondre à certaines exigences de certification ou sécuriser ses besoins énergétiques. Troudi évoque d’ailleurs le cas d’investisseurs ayant hésité entre la Tunisie et le Maroc. Pour les convaincre, estime-t-il, la promotion ne suffit pas. Il faut être capable de les accueillir, de leur présenter concrètement l’écosystème et de transformer l’intérêt initial en décision d’investissement. Cette logique concerne également le ciblage des IDE. Pour notre interlocuteur, l’intérêt d’un investissement ne se mesure pas uniquement au capital injecté. Il réside aussi dans sa capacité à apporter de nouvelles technologies, à développer les compétences locales et à renforcer le tissu industriel existant. L’exemple de TIS Circuits, filiale du groupe ALL Circuits spécialisée dans la sous-traitance de cartes électroniques, l’illustre. L’entreprise envisage la construction d’une nouvelle usine 5.0, avec un investissement annoncé d’environ 15 millions d’euros. Le projet intervient au sein d’un groupe dont le capital compte des investisseurs chinois, notamment DBG Technology. Pour Troudi, cette présence constitue aussi une opportunité. Il souligne la puissance de l’écosystème industriel chinois, sa capacité d’investissement et les gains de compétitivité obtenus notamment sur les équipements. L’enjeu pour la Tunisie n’est donc pas d’opposer capitaux européens et chinois, mais de savoir tirer parti des différents réseaux industriels internationaux pour accélérer la montée en gamme de son propre écosystème.

Diaspora et spécialisation: élargir les relais de la marque Tunisie

La construction d’une marque industrielle peut également s’appuyer sur la diaspora tunisienne. Pour Troudi, les compétences établies à l’étranger constituent une ressource encore insuffisamment mobilisée. La première étape consiste à mieux les informer de ce qui existe en Tunisie, à valoriser leurs parcours et à créer des espaces d’échange réguliers. Au-delà des compétences, ces profils disposent de réseaux professionnels et d’une connaissance directe des marchés internationaux. Ils peuvent ainsi devenir des relais de la Tunisie auprès des entreprises et des investisseurs avec lesquels ils travaillent. Mais une marque industrielle forte suppose également une spécialisation technologique plus identifiable. La filière électronique cherche ainsi à élargir son positionnement vers des activités à plus forte valeur ajoutée. Les semi-conducteurs figurent parmi les pistes évoquées. Des compétences existent, notamment dans la conception et certaines activités de prototypage, mais le passage vers une production plus large supposerait de développer davantage les capacités industrielles. Le datacenter relève de la même logique de montée en gamme. Là encore, Troudi appelle à la prudence: le projet demeure une ambition et sa réalisation dépendra notamment de la capacité énergétique disponible. Ces exemples montrent que la construction d’une marque électronique tunisienne ne peut se limiter à la production existante. Elle suppose de faire émerger progressivement de nouvelles briques technologiques capables de différencier le pays.

Passer de l’ambition à l’exécution

Le Pacte pour la compétitivité à l’horizon 2030 doit fournir un cadre à cette transformation. Selon Troudi, il comprend 32 engagements, dont six portés par les acteurs privés de l’écosystème, avec un objectif de plus de 30 000 emplois à l’horizon 2030. Sa signature constitue une étape importante. Mais le véritable test sera désormais celui de l’exécution. Pour notre interlocuteur, la Tunisie doit mettre en place une gouvernance capable de tracer une trajectoire et de suivre sa mise en œuvre dans la durée. La dynamique engagée autour du Pacte doit se traduire par des actions visibles, aussi bien pour les industriels déjà implantés que pour les investisseurs qui observent le pays depuis l’étranger. Cette présence doit également s’étendre aux marchés internationaux. Troudi plaide pour une diplomatie économique plus active et une présence renforcée des industriels tunisiens dans les salons spécialisés afin de mieux promouvoir les compétences et les capacités de la filière. Au fond, la construction d’une marque tunisienne dans l’électronique repose sur quatre piliers: des compétences reconnues, des infrastructures fiables, des investissements à forte valeur ajoutée et une spécialisation technologique lisible. La Tunisie dispose déjà d’une partie de ces atouts. Son défi est désormais de les transformer en une proposition de valeur cohérente que l’investisseur peut immédiatement comprendre et surtout constater une fois sur le terrain. C’est à cette condition que le «Tunis Electronics Hub» pourra dépasser le stade de l’ambition, car une marque industrielle se construit moins par ce qu’un pays dit de lui-même que par les compétences qu’il développe, les technologies qu’il accueille, les investissements qu’il retient et l’expérience qu’il offre à ceux qui choisissent de s’y implanter.

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Pendant longtemps, l’industrie électronique tunisienne a surtout raconté une histoire de production. Des composants entrent, des machines les transforment, des équipes assemblent, contrôlent puis exportent. Ce modèle a construit un socle industriel solide et installé la Tunisie dans les chaînes de valeur internationales. Mais le prochain chapitre pourrait être différent. 

Pour Makrem Ghribi, directeur général de Visteon Tunisie, et Mohamed Ben Ahmed, directeur général de STMicroelectronics Tunisie, le sujet n’est plus seulement de savoir si la Tunisie sait produire. La question est aujourd’hui celle de sa capacité à concevoir, développer, industrialiser et, surtout, à créer davantage de valeur autour de l’électronique. Cette évolution ne se joue pas dans un futur lointain. Elle est déjà visible dans les usines, dans les centres d’ingénierie et dans les projets liés à l’intelligence artificielle. Avec pour seul mot d’ordre: le Pacte pour la compétitivité des industries électroniques à l’horizon 2030.

L’électronique, pièce maîtresse de l’automobile

La voiture est accro à l’électronique. Électrification, aides à la conduite, logiciels embarqués: chaque évolution ajoute des puces et augmente leur puissance. Le marché suit cette trajectoire. Selon Yole Group, les semi-conducteurs automobiles pourraient atteindre 132 milliards de dollars en 2030, avec une croissance annuelle de 12% entre 2024 et 2030. La valeur des puces embarquées dans un véhicule passerait de 759 à 1 332 dollars, tandis que leur nombre grimperait de 824 à 1 158. En 2024, cinq groupes dominaient près de la moitié du marché mondial, avec Infineon en tête, devant NXP, STMicroelectronics, Texas Instruments et Renesas. L’électrification, les systèmes d’aide à la conduite et la montée en puissance des architectures électroniques alimentent cette course. Davantage de batteries, de capteurs, de caméras, de radars et de capacités de calcul entrent dans les véhicules. Cette transformation trouve écho déjà dans l’industrie tunisienne. Chez Visteon Tunisie, le tableau de bord n’est plus un simple support d’affichage. Il concentre écrans, électronique et fonctions logicielles, avec des exigences différentes selon les constructeurs et les modèles. «Les productions destinées notamment à Porsche, Mercedes-Benz ou Stellantis exigent ainsi des procédés industriels plus précis, davantage automatisés et fortement contrôlés», déclare Makrem Ghribi. Sur les lignes, robotisation, contrôle qualité et traçabilité sont désormais étroitement liés. Le «bonding», qui permet l’assemblage précis de l’écran, exige une maîtrise fine des paramètres de production pour éviter les défauts optiques. Le moulage sous pression du magnésium impose, lui, des contraintes particulières de sécurité et de précision. «On est passé de la consommation de technologie à sa maîtrise», résume-t-il. Le changement est là. Et d’ajouter: «À la production s’ajoutent désormais le logiciel embarqué, les systèmes électroniques, l’ingénierie et le développement de nouveaux produits. D’ici à 2030, l’IA physique va redessiner l’électronique: des systèmes plus intelligents, plus locaux et profondément intégrés à notre monde humain. Pour la Tunisie, l’enjeu est clair: ne pas seulement produire davantage, mais prendre une place plus importante dans la conception et le développement de ces technologies.

L’IA entre dans l’usine et élargit le terrain de jeu 

Et cette course à l’électronique transforme aussi les usines. Chez Visteon, l’intelligence artificielle est utilisée sur des cas ciblés. Le contrôle qualité en est un exemple. Les systèmes de vision industrielle comparent les images d’une pièce avec des références pour repérer les défauts. L’IA permet d’aller plus loin en croisant les images et les données de production pour détecter des anomalies plus difficiles à identifier. Selon Ghribi, certaines solutions basées sur l’IA pourraient également s’avérer moins coûteuses que les équipements classiques de vision industrielle. La maintenance constitue un autre terrain d’application prometteur: une ligne de production génère des données à chaque étape, et leur analyse permet de détecter plus tôt un dysfonctionnement, de retrouver les solutions déjà appliquées par le passé et de réduire le temps d’intervention. Au sein de l’usine, des travaux menés avec des étudiants portent également sur les mouvements des opérateurs, dans le but d’identifier les sources de fatigue et les déplacements inutiles, afin d’améliorer les conditions de travail et le «standard work». De surcroît, le sujet va toutefois plus loin que l’optimisation des usines. Ben Ahmed explique que l’IA fait apparaître de nouveaux besoins en électronique. Les robots mobiles autonomes utilisés pour déplacer des composants, les systèmes de vision ou l’automatisation des flux logistiques nécessitent des capteurs, des systèmes embarqués et des capacités de calcul. Les robots humanoïdes pourraient pousser cette logique encore plus loin. Leur développement mobilisera les mêmes briques technologiques, mais avec des exigences accrues en matière de perception, de calcul et de contrôle, explique-t-il. Pour la Tunisie, l’enjeu n’est pas de fabriquer demain un robot humanoïde complet. Il est d’identifier les composants et les fonctions électroniques qui peuvent être conçus, intégrés ou développés localement. L’IA change ainsi la nature de l’opportunité. Elle ne sert plus seulement à améliorer une ligne de production. Elle peut aussi créer de nouvelles niches pour les entreprises électroniques tunisiennes, à condition de se positionner sur les briques technologiques qui composent ces nouveaux systèmes.

Maîtriser la technologie pour monter en gamme

Cette montée en gamme ne repose pas uniquement sur les équipements. Elle se joue aussi dans la capacité des équipes à les utiliser, les adapter et surtout à améliorer les procédés. Pour Makrem Ghribi, diplômé de l’ENIM en 1994 et fort de 14 années d’expérience à l’étranger, la Tunisie dispose déjà d’un socle construit au fil des décennies. Les ingénieurs et techniciens formés notamment par l’ENIM, l’ENIT, l’INSAT et les ISET ont accompagné le développement de l’industrie électronique. Mais les besoins évoluent avec les technologies. «On est passé de la consommation de technologie à sa maîtrise», explique-t-il. La preuve: «Certaines améliorations développées en Tunisie ont pu être reprises au niveau international et devenir des références pour d’autres sites», confie Makrem Ghribi. Le même écho apparaît chez STMicroelectronics. Implanté en Tunisie depuis 2001, le groupe compte aujourd’hui environ 250 ingénieurs travaillant notamment dans la R&D dans le domaine des semi-conducteurs. Mohamed Ben Ahmed ajoute que la prochaine étape passe par davantage de conception, de design électronique, de R&D et de services d’ingénierie. Il décrit, au fil de ses propos, la diaspora comme un trésor caché pour la Tunisie qui «peut contribuer à connecter l’écosystème tunisien aux réseaux internationaux de l’innovation». L’enjeu est désormais de faire correspondre les compétences aux nouveaux besoins de l’industrie, notamment en R&D, en design électronique et en ingénierie. C’est à ce niveau que le Pacte pour la compétitivité des industries électroniques à l’horizon 2030 prend tout son sens pour les deux industriels. Pour Makrem Ghribi comme pour Mohamed Ben Ahmed, il doit transformer les atouts déjà présents en projets concrets. Le cluster Elentica peut jouer ce rôle de trait d’union entre industriels, PME, startups, universités et centres de recherche. «Seul, on va vite. Ensemble, on va plus loin», résume Mohamed Ben Ahmed. L’innovation ne fonctionne toutefois pas en vase clos. Les autres leviers du Pacte viennent la compléter. Cette organisation doit aussi permettre de mieux faire connaître le savoir-faire tunisien à l’international, précise Makrem Ghribi. «Il faut mieux promouvoir la Tunisie», estime-t-il, pour attirer des projets à plus forte valeur ajoutée. Le défi du Pacte est donc très concret. Il ne s’agit pas seulement d’afficher une ambition pour 2030, mais de créer les conditions pour que les PME puissent concevoir, tester, industrialiser et vendre de nouvelles solutions électroniques. Cela suppose des investissements, des infrastructures de recherche, des mécanismes d’incitation et des passerelles plus efficaces entre industrie et recherche. Le changement de modèle est déjà engagé dans les usines. Reste maintenant à donner à cet écosystème les moyens de transformer cette maîtrise technologique en projets, puis en nouvelles activités.

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Le Pacte pour la compétitivité de l’industrie électronique, signé en avril 2026 entre l’État et les acteurs de la filière, fixe des objectifs ambitieux: 7 milliards de dinars d’exportations, 100 000 emplois, 30 000 emplois qualifiés supplémentaires et un triplement des investissements en R&D. Pour y parvenir, 32 mesures ont été retenues autour de six axes, dont les compétences et la RSE-ESG. Mais derrière cette feuille de route, une question se pose déjà sur le terrain: la Tunisie pourra-t-elle disposer des talents nécessaires pour accompagner cette montée en puissance? Pour Mongia Argoubi Nafouti, coach MCC, vice-présidente et membre fondatrice du Cluster Elentica, également directrice de la Coaching Academy «Successful Life», l’enjeu majeur de la filière se situe désormais moins dans la technologie que dans le facteur humain. «Le vrai sujet de l’industrie tunisienne n’est pas technologique. Il est humain», affirme-t-elle.  Son analyse s’appuie sur une double expérience: l’accompagnement de managers et d’équipes dans les industries électronique et automobile, et le recrutement de profils techniques et managériaux. Une position qui lui donne une lecture croisée des tensions du marché, entre les besoins en compétences des entreprises et les attentes d’évolution des collaborateurs. Boubaker Guelbi, directeur des ressources humaines de TIS Circuits/ALL Circuits et président de la Commission RH du Cluster Elentica, partage le même constat. Pour lui, le défi ne consiste pas seulement à former davantage de profils techniques, mais à mieux les préparer aux besoins réels des industriels et à créer les conditions de leur intégration et de leur fidélisation. «Former des profils techniques est indispensable, mais il faut aussi créer les conditions pour les intégrer, les accompagner et les fidéliser», souligne-t-il. Les deux regards se rejoignent sur un point: la question des compétences ne peut plus être traitée uniquement sous l’angle du recrutement. Elle commence en amont, avec la formation, mais se poursuit dans l’entreprise, avec le management, l’évolution professionnelle et les conditions permettant aux salariés de construire une trajectoire. Avec près de 150 entreprises, plus de 70 000 emplois directs et 3,5 milliards de dinars d’exportations, l’industrie électronique représente déjà un pilier important des exportations tunisiennes. Le Pacte doit désormais accompagner son changement d’échelle.

Le véritable défi

Si le Pacte place les compétences au cœur de sa stratégie, c’est parce que la pénurie de profils qualifiés constitue aujourd’hui l’un des principaux freins au développement de la filière. L’objectif fixé est ambitieux: former 10 000 ingénieurs et techniciens par an afin d’atteindre 100 000 emplois en 2030. Pourtant, comme le souligne Boubaker Guelbi, la difficulté ne réside pas uniquement dans le nombre de diplômés disponibles. L’industrie recherche des techniciens spécialisés, des ingénieurs en automatisation industrielle, des experts en systèmes embarqués, en tests électroniques ou encore en intelligence artificielle appliquée à l’industrie. Le véritable problème provient surtout du décalage entre l’évolution rapide des technologies et la capacité des cursus à produire des profils immédiatement opérationnels. Pour Mongia Argoubi Nafouti, le paradoxe est révélateur des tensions qui traversent aujourd’hui l’industrie tunisienne. Le pays compte 645000 chômeurs, dont 22,5% sont diplômés du supérieur. «Et, en même temps, les directeurs d’usine me disent qu’ils ne trouvent pas les profils dont ils ont besoin», relève-t-elle. À ses yeux, le défi n’est donc plus seulement de former davantage, mais de mieux attirer, développer et fidéliser les compétences. Cette problématique, elle l’observe directement en accompagnant depuis plusieurs années des groupes industriels internationaux. Si les entreprises doivent encore assurer elles-mêmes une partie importante de la montée en compétences de leurs nouvelles recrues, Mongia Argoubi estime que l’enjeu va bien au-delà de la formation technique: il touche à la capacité de l’entreprise à offrir une véritable perspective professionnelle. «Un ingénieur qui part, c’est rarement un ingénieur qu’on a mal payé. C’est un ingénieur à qui on n’a pas montré où il pouvait aller», affirme-t-elle. Pour elle, la Tunisie sait former des compétences, mais les entreprises doivent désormais apprendre à mieux développer les personnes qui les portent. Rendre les trajectoires professionnelles visibles, créer des perspectives d’évolution et investir dans le management deviennent ainsi des leviers déterminants pour retenir les talents et renforcer la compétitivité industrielle.

Fidéliser les talents

Le recrutement n’est plus la seule bataille. La capacité à retenir les collaborateurs devient un avantage concurrentiel. Pour Mongia Argoubi Nafouti, cela suppose de faire évoluer profondément le rôle des managers. Les entreprises industrielles investissent depuis longtemps dans l’excellence opérationnelle, à travers le Lean Management, le Six Sigma ou l’optimisation des process. Mais cette culture de la performance technique ne s’est pas toujours accompagnée d’un investissement équivalent dans les compétences managériales. Nombre de responsables restent peu outillés pour formuler un feedback constructif, accompagner la progression de leurs collaborateurs ou préserver la qualité du lien humain dans des environnements soumis à une forte pression. Pour Mongia Argoubi, c’est précisément là que des approches comme le coaching, la programmation neuro-linguistique ou les outils de développement personnel prennent tout leur sens. Elles peuvent, selon elle, contribuer à améliorer la communication, renforcer l’engagement des équipes et, à terme, réduire le turnover. Du côté des ressources humaines, Boubaker Guelbi dresse un constat similaire. Si la rémunération reste un facteur important, elle ne suffit plus, à elle seule, à fidéliser les talents. Les salariés attendent désormais des perspectives d’évolution claires, de la reconnaissance, des opportunités d’apprentissage continu et un environnement professionnel dans lequel ils se sentent utiles et considérés. «La mobilité interne, les certifications, la formation continue ou encore l’accompagnement des carrières deviennent des leviers stratégiques dans une industrie où les compétences évoluent en permanence», souligne-t-il. À travers le Pacte pour la compétitivité, la filière électronique tunisienne fait ainsi le pari d’une compétitivité qui ne repose plus uniquement sur les capacités industrielles, l’innovation ou l’investissement, mais aussi sur la qualité de son capital humain. Dans un contexte de concurrence internationale accrue pour les talents, la performance dépendra de plus en plus de la capacité des entreprises à attirer, faire évoluer et fidéliser les compétences, tout en inscrivant durablement la responsabilité sociétale dans leur stratégie. Le Pacte porte ainsi une vision élargie de la compétitivité, dans laquelle l’humain devient un actif stratégique au même titre que la technologie.

De la conformité à la performance

La RSE prend désormais une dimension plus opérationnelle dans l’industrie électronique. Pour Boubaker Guelbi, les entreprises les plus avancées ne la traitent plus comme une simple réponse aux exigences des clients ou aux audits sociaux et environnementaux. Elle devient un outil de pilotage, de maîtrise des risques et de création de valeur. «La RSE n’est pas seulement une obligation ou un référentiel d’audit. C’est une démarche de création de valeur qui vise à concilier performance économique, impact environnemental maîtrisé et développement humain durable», explique-t-il. Cette évolution se traduit par une démarche structurée autour de quatre dimensions: le social, l’environnement, la gouvernance éthique et les achats responsables. Ce dernier volet élargit notamment le périmètre de la responsabilité des industriels à leurs fournisseurs, avec l’intégration de critères sociaux, environnementaux et éthiques dans leur sélection et leur évaluation. La RSE devient ainsi une démarche qui concerne l’ensemble de la chaîne de valeur, et non plus uniquement les pratiques internes de l’entreprise. Reste à savoir comment mesurer concrètement les progrès. Pour Boubaker Guelbi, le pilotage passe par des indicateurs ciblés plutôt que par une accumulation de données. Le suivi du turnover, de l’absentéisme, des accidents du travail, des heures de formation ou encore des indicateurs d’engagement permet de mesurer l’évolution du capital humain. Sur le plan environnemental, la consommation d’énergie et d’eau, les émissions de gaz à effet de serre, les déchets, le recyclage et la part des énergies renouvelables donnent une lecture plus précise de l’impact des activités. La gouvernance peut, elle, être évaluée à travers les formations à la conformité, les audits, le traitement des alertes internes ou encore l’évaluation RSE des fournisseurs. «L’important n’est pas de disposer d’un grand nombre d’indicateurs, mais de suivre ceux qui sont réellement utiles pour piloter les progrès et orienter les décisions», souligne Guelbi. Pour lui, la crédibilité de la démarche repose donc moins sur le volume d’engagements affichés que sur la capacité des entreprises à fixer des objectifs mesurables, à suivre leurs résultats et à intégrer ces données dans leurs décisions. Cette logique permet aussi de mesurer plus clairement le retour économique de la RSE. L’efficacité énergétique, la réduction des déchets et une meilleure utilisation des ressources peuvent réduire les coûts d’exploitation. De même, les investissements dans la formation, la sécurité et le développement des compétences contribuent à stabiliser les équipes dans une industrie où certains profils techniques sont particulièrement recherchés. À cette dimension interne s’ajoute un enjeu commercial. Les donneurs d’ordre internationaux accordent une place croissante aux critères RSE dans l’évaluation de leurs fournisseurs. Pour les industriels tunisiens, être en mesure de documenter leurs performances sociales, environnementales et éthiques peut donc peser directement dans l’accès aux marchés et le maintien des relations avec les grands clients internationaux. La RSE devient ainsi moins une question de conformité qu’un élément du modèle industriel lui-même. Pour Boubaker Guelbi, la véritable évolution consiste à faire converger performance économique, maîtrise de l’impact environnemental et développement humain, trois dimensions qui peuvent se renforcer mutuellement dans la durée.

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Présente en Tunisie depuis près de 40 ans, la filière électronique, acteur reconnu dans le domaine du câblage de cartes électroniques et de fabrication de faisceaux de câbles électriques, a opéré une mutation silencieuse mais spectaculaire. Didier Breyton, pionnier du secteur, décrypte la montée en gamme d’une filière qui est devenue un véritable pôle d’ingénierie avancée. Il dessine la feuille de route d’une industrie résiliente résolue à inventer les champions de demain.

Vous pilotez votre entreprise en Tunisie depuis près de quatre décennies. Quel a été le déclic de cette implantation et comment avez-vous traversé les crises majeures?

L’aventure a commencé en 1987 avec la création du projet familial. Je suis arrivé en Tunisie comme responsable technique dans notre entreprise familiale. Très tôt, au début des années ‘90, nous avons subi de plein fouet la perte de notre principal client. Alors qu’on me suggérait de fermer, j’ai fait le choix de persister. Presque 40 ans plus tard, nous employons une centaine de personnes et nous continuons d’avancer. Initialement, notre implantation répondait à un arbitrage économique classique: produire des cartes électroniques à des coûts compétitifs par rapport à l’Europe, tout en effectuant un transfert de technologie. C’était un pari sur l’avenir.

La loi 72 est souvent présentée comme une aubaine pour les investisseurs étrangers. Quelle est votre grille de lecture sur ce cadre réglementaire?

Il existe, à mon sens, un malentendu sur la manière dont on interprète aujourd’hui les avantages accordés dans le cadre de la loi 72. Les exonérations fiscales mises en place à l’époque n’étaient pas simplement un «cadeau» fait aux investisseurs étrangers. Elles répondaient à une réalité économique: dans un secteur de haute technologie comme l’électronique, la Tunisie ne disposait alors ni de l’écosystème industriel, ni de la chaîne de fournisseurs, ni des compétences spécialisées nécessaires. Il fallait donc compenser le surcoût et le niveau de risque supportés par les premiers investisseurs qui ont contribué, pratiquement ex nihilo, à construire cette chaîne de valeur. Le choix du législateur était d’inciter l’investissement privé pour faire émerger progressivement cet environnement industriel. Aujourd’hui, cet écosystème existe, il s’est densifié et constitue probablement l’un des principaux actifs stratégiques de la filière électronique tunisienne. Un investisseur international sérieux ne regarde plus uniquement les incitations fiscales: il cherche avant tout un écosystème capable de sécuriser et d’accompagner son activité.

Comment l’industrie électronique tunisienne a-t-elle évolué pour passer de la simple sous-traitance à l’ingénierie à haute valeur ajoutée?

La mutation a été exponentielle. À la fin des années ‘80, notre rôle se limitait à maîtriser le savoir-faire de fabrication des cartes électroniques. Il y a environ 15 ans, nous avons assisté à une rupture stratégique: l’émergence des bureaux d’études et de R&D, portés par des ingénieurs tunisiens et étrangers. Le talent et la créativité tunisiens étaient là, mais ils manquaient d’ancrage matériel. Auparavant, fabriquer un prototype nécessitait d’importer des composants de Chine, sans maîtrise technique locale. Aujourd’hui, la chaîne de valeur est complète: de la conception théorique à la plasturgie, la tôlerie fine, les traitements de surface, jusqu’à l’assemblage aux normes internationales. Nous sommes passés du composant basique à l’intégration de produits finis exportables. L’électronique est par définition une industrie de l’ombre: nous sommes au cœur des machines, mais invisibles pour le grand public. Pourtant, nous fabriquons aujourd’hui en Tunisie des robots, des calculateurs pour l’intelligence artificielle, des composants pour voitures et bus autonomes. Lorsque j’en parle aux autorités, elles découvrent souvent l’ampleur de ces réalisations avec étonnement. Il faut le dire clairement: si la Tunisie arrêtait aujourd’hui sa production électronique et de câblage, des pans entiers de l’économie européenne seraient paralysés. La Tunisie ne fait plus seulement de l’assemblage, elle est devenue un maillon stratégique de la compétitivité et de la souveraineté industrielle de l’Europe.

Quel est aujourd’hui le principal frein à l’expansion des champions technologiques tunisiens à l’international?

Le goulot d’étranglement n’est plus technique, il est réglementaire et financier. Il est aberrant qu’aujourd’hui, la commercialisation à l’export, le e-commerce international ou l’accès à des plateformes comme PayPal restent bloqués par des réglementations de change obsolètes. La Tunisie produit une technologie d’excellence, mais s’auto-limite sur le plan commercial par manque de réformes monétaires.

En termes de compétitivité, comment situez-vous l’offre tunisienne?

La success story de l’électronique tunisienne repose sur un ancrage de 40 ans. La maturité de notre écosystème, la densité de nos bureaux d’études et la réactivité de nos ingénieurs nous donnent une longueur d’avance très claire sur le Maroc dans ce secteur précis. Aujourd’hui, le modèle est tellement mature que certaines entreprises tunisiennes de l’électronique ne se contentent plus d’exporter: elles investissent et créent des filiales à l’étranger. C’est la preuve d’un modèle gagnant-gagnant consolidé qu’il convient désormais de protéger et de propulser.

Sur le plan international, comment situez-vous la Tunisie face au Maroc, à l’Europe de l’Est ou à l’Asie?

Sur le plan purement technique, nous n’avons rien à envier à l’Europe de l’Est, et nous sommes objectivement plus performants que nos concurrents marocains. Le véritable champ de bataille se situe au niveau des coûts logistiques. Aujourd’hui, chaque rupture dans la chaîne logistique détruit de la valeur. Le mot d’ordre pour tout manager doit être la fluidité: comment faire sortir une marchandise de l’usine et la livrer le plus vite possible dans le monde? Pour passer un cap, la Tunisie a un besoin critique d’un port en eau profonde. Sans cette infrastructure majeure, il est impossible d’accueillir un constructeur automobile d’envergure, car les capacités d’expédition par petits navires sont dépassées. C’est tout le sens du pacte que nous avons signé avec les autorités: orienter les investissements publics vers ces infrastructures de désenclavement stratégique.

La bureaucratie et les procédures douanières sont régulièrement pointées du doigt. Comment gérez-vous ces contraintes au quotidien?

La Tunisie reste un paradoxe: à la lourdeur des procédures répond un engagement humain remarquable. Certaines rigidités, comme l’indisponibilité de Tunisie Trade Net le week-end, sont difficilement compatibles avec les exigences du commerce international. Si le système tient, c’est souvent grâce à la mobilisation des collaborateurs et de fonctionnaires engagés. L’urgence est désormais d’achever la digitalisation des procédures, notamment le paiement en ligne des droits.

Au-delà de la logistique, quels sont les verrous réglementaires qui entravent la montée en gamme des entreprises en Tunisie?

Le frein le plus anachronique réside dans la réglementation de la Banque centrale, notamment la Note n°3 de 1983 qui sépare les entreprises en statut «résident» et «non-résident». C’est une hérésie. Nous employons les mêmes compétences, opérons sur le même territoire et servons les mêmes marchés. Cette dualité crée des absurdités: les entreprises résidentes sont pénalisées dans l’achat de composants locaux ou le règlement de fournisseurs, ce qui bride l’intégration locale. De plus, les revirements d’application de ces règles, comme la remise en cause arbitraire des statuts non-résidents après deux ans d’exercice, forcent les dirigeants à des montages juridiques complexes pour maintenir leur activité. Si nous unifiions ces cadres réglementaires, la Tunisie doublerait sa capacité industrielle et son chiffre d’affaires à l’export.

L’intégration de technologies de pointe nécessite souvent le recours à une expertise internationale. Ce transfert de compétences est-il fluide?

Malheureusement non, en raison d’une réforme sociale mal pensée. Depuis 2017, la Tunisie impose aux experts étrangers de cotiser à la CNSS locale (à hauteur de 26% du salaire), sans aucune étude d’impact préalable. C’est un calcul à courte vue: pour obtenir une retraite en Tunisie, il faut cotiser au moins 10 ans. Un expert international venant installer une ligne de production pour 5 ou 6 ans se retrouve à payer une cotisation à fonds perdus, tout en devant maintenir sa couverture dans son pays d’origine. Les entreprises doivent donc assumer une double cotisation sociale suffocante pour attirer des talents à 3 000 euros par mois. De plus, cette règle souffre d’une iniquité flagrante, car des exceptions ont été accordées aux secteurs pétrolier et financier, mais pas à l’industrie technologique. Nous proposons de remplacer cette contrainte par une contribution forfaitaire sur le chiffre d’affaires, afin de préserver l’attractivité du pays pour le transfert de savoir-faire.

Justement, quelles sont les fragilités structurelles qui pèsent sur les sous-traitants et distributeurs tunisiens?

Le problème majeur de cet écosystème est la sous-capitalisation des entreprises. Les distributeurs locaux de consommables et de pièces détachées manquent de fonds de roulement. Par conséquent, ils ne peuvent pas constituer de stocks stratégiques. Lorsqu’un fournisseur local est en rupture, c’est   l’industriel exportateur qui doit reprendre à sa charge l’importation directe, subissant à nouveau des lourdeurs administratives. Aider ces PME à renforcer leur haut de bilan est une urgence transversale, car cette précarité financière pénalise la fluidité de l’ensemble de l’appareil productif national.

Les PME indépendantes rencontrent-elles des difficultés spécifiques pour financer leur modernisation technologique?

C’est un point aveugle de la législation. Dans l’esprit des décideurs, un investisseur étranger est forcément la filiale d’un grand groupe aux reins solides. Or, beaucoup d’entre nous sont des indépendants qui autofinancent leur croissance en réinvestissant la totalité de leurs bénéfices. Depuis la réforme de 2018 sur les comptes PPR (personnes physiques résidentes), la réglementation nous impose de convertir une partie importante de nos dividendes en dinars locaux, restreignant notre capacité à conserver des fonds en devises pour acheter des équipements de pointe à l’étranger. De plus, l’accès au crédit bancaire local reste très verrouillé pour les entreprises non résidentes. C’est un contresens économique: on freine l’investissement de ceux qui veulent moderniser leur outil industriel en Tunisie.

La Tunisie peut-elle ambitionner de dépasser le stade de l’assemblage pour bâtir une véritable industrie de composants à haute valeur ajoutée?

C’est la prochaine étape logique, et nous avons le potentiel pour bâtir une véritable «Silicon Valley tunisienne». Produire des composants exige des investissements lourds, un accès garanti à l’eau et une énergie compétitive. Contrairement au Maroc, la Tunisie possède un vivier exceptionnel d’ingénieurs et de concepteurs déjà matures sur toute la chaîne de valeur. Cette ambition croise une opportunité géopolitique majeure: la fin de l’hyper-mondialisation. Post-Covid, 20 à 30% des donneurs d’ordre européens cherchent à rapatrier leur production d’Asie vers des pays proches. La Tunisie est le partenaire naturel de l’Europe pour ce nearshoring. Les investisseurs internationaux croient toujours au potentiel tunisien, ils attendent simplement des signaux clairs de modernisation réglementaire.

Quel message souhaiteriez-vous adresser aux décideurs et aux acteurs économiques pour conclure?

La Tunisie est un pays de paradoxes, mais c’est avant tout une terre de résilience et de solidarité. Quand un industriel rencontre un obstacle, il trouve toujours une volonté humaine pour l’aider à se relever. Il est temps de sortir du déclinisme et de valoriser nos succès. Dans des pays comme la Chine, les réussites industrielles sont diffusées en boucle dans les espaces publics pour inspirer la jeunesse. Faisons de même! Communiquons sur notre excellence technologique, montrons que la Tunisie fabrique des robots, des calculateurs d’IA et des cartes électroniques de niveau mondial. C’est en redonnant de la fierté et une vision d’avenir à nos citoyens que nous transformerons notre potentiel en un leadership économique durable.

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Fait d’évidence: la Zlecaf amorce cette dynamique. Dans ce cadre, l’automobile figure parmi les secteurs industriels prioritaires. Elle est classée aux côtés des produits pharmaceutiques, du transport, de la logistique et de l’agro-industrie. Au cœur de cette transformation, un acteur joue un rôle central: l’Association africaine des constructeurs automobiles (AAAM). Les années 2025 et 2026 marquent une phase de transformation majeure. Les échanges intergouvernementaux autour des règles d’origine de la Zlecaf se sont intensifiés. Cette dynamique a notamment permis l’approbation de règles spécifiques au secteur automobile, une avancée portée avec détermination par Victoria Backhaus-Jerling. En partenariat avec Afreximbank et le secrétariat de la Zlecaf, l’organisation met en place plusieurs programmes de formation. Parmi eux figure l’Automotive Executive Short Course, dont la deuxième édition a été lancée en juin 2026 au Ghana à destination des cadres du secteur, pour une durée de huit semaines.

GIZ-AAAM-TAA, un laboratoire de coopération industrielle

Puis arrive un autre signal fort! L’ouverture du bureau Afrique du Nord de l’AAAM à Tunis en avril 2025.  Au-delà de sa vocation régionale, le bureau AAAM Afrique du Nord à Tunis constitue une plateforme stratégique de connexion entre les écosystèmes automobiles d’Afrique du Nord, de l’Est, de l’Ouest et d’Afrique australe. Il contribue à accélérer l’intégration des chaînes de valeur africaines, la coopération industrielle, le dialogue public-privé et la facilitation des investissements à l’échelle continentale. Les opérations et les initiatives de l’AAAM en Afrique du Nord sont pilotées par Akrem Saadaoui, chef de projet pour la région. Sa mission? Akrem Saadaoui fait le lien entre industriels, investisseurs et institutions pour faire avancer des projets capables de renforcer l’écosystème automobile nord-africain.  En outre, le bureau s’inscrit dans un dispositif plus large où l’AAAM travaille main dans la main avec la GIZ Tunisie et la Tunisian Automotive Association. Un trio qui crée quelque chose de nouveau sur le terrain: un espace où le public, le privé et les partenaires techniques se parlent en continu. Petit à petit, les expériences nationales ne restent plus enfermées à l’intérieur des frontières. Plusieurs coopérations s’étendent entre la Tunisie, le Kenya, l’Ouganda, l’Algérie ou encore le Sénégal. Une logique s’installe, celle d’un apprentissage collectif. Comme si l’Afrique automobile était en train de tester, pays après pays, les conditions réelles de sa propre intégration industrielle. C’est exactement ce fil rouge qu’on retrouve au Forum FITA. Autour de la table, l’AAAM North Africa et la TAA réunissent plusieurs acteurs du continent pour parler composants, chaînes de valeur et intégration. L’Afrique n’est pas en train de partir de zéro. Elle dispose déjà de bases industrielles solides.

Le marché africain est-il encore mal perçu?

Le vrai sujet n’est plus de savoir si elle peut produire. Il est plutôt de savoir comment elle transforme ces capacités dispersées en un système continental cohérent. À dire vrai, ce qui freine encore l’essor de l’industrie automobile africaine n’est pas toujours là où on l’attend. Pour Ahmed Fikry Abdel Wahab, vice-président de l’AAAM pour l’Afrique du Nord, tout commence par une erreur de lecture du continent. Trop souvent, les investisseurs abordent l’Afrique comme un ensemble homogène, comme si le risque y était identique d’un pays à l’autre. C’est ce qu’il appelle “the aggregation fallacy”. Dans cette grille de lecture, le Maroc, l’Égypte ou l’Afrique du Sud se retrouvent noyés dans une moyenne continentale, souvent traduite par une “Africa risk premium” appliquée de manière uniforme. Et cette nuance change tout au moment de décider d’investir ou non. Très vite, un deuxième décalage apparaît, celui des compétences. Sur le papier, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le Maroc forme chaque année près de 19000 ingénieurs, dont plus de 40% de femmes. L’Afrique du Sud s’appuie sur un siècle d’expérience industrielle et des écosystèmes de fournisseurs déjà structurés. L’Égypte, elle, dispose d’un vivier technique dense et en croissance. Pourtant, dans beaucoup de projets, une même hypothèse revient encore: celle d’une expertise qui devrait être importée. «The perception lags reality by roughly a decade», résume Ahmed Fikry Abdel Wahab. Une phrase qui dit tout du décalage entre ce que le continent est devenu et la manière dont il est encore perçu. Certes, des fragilités subsistent, notamment sur les nouvelles compétences liées aux chaînes de traction des véhicules électriques (EV powertrains), à la chimie des batteries ou encore aux véhicules définis par logiciel (software-defined vehicles). Mais pour lui, c’est précisément là que se joue désormais la bataille industrielle. Et c’est aussi pour cela que l’AAAM, avec Afreximbank et plusieurs partenaires internationaux, accélère ses programmes dédiés à la fabrication  avancée et au développement des compétences en mobilité. Le troisième biais tient à la manière dont le marché africain est perçu, pays par pays. Les investisseurs observent les volumes actuels, les jugent insuffisants et passent à autre chose. Pourtant, cette photo instantanée ne reflète en rien la trajectoire en cours. Ce que Ahmed Fikry Abdel Wahab pointe ici, ce n’est pas une illusion de marché africain déjà unifié, mais une sous-estimation de sa construction en cours. Et donc de sa valeur future. 

De l’analyse à l’ingénierie

Dans cette logique, l’AAAM ne se contente plus d’un rôle de plaidoyer. L’association travaille désormais sur des données opérationnelles pays par pays, en analysant les conditions concrètes de production et d’investissement. Des travaux récents en Tanzanie ont, par exemple, permis d’identifier les prérequis nécessaires à l’émergence d’une industrie locale d’assemblage. Cette approche s’accompagne de partenariats structurants, notamment avec Afreximbank, renforcés lors de l’IATF 2025 en Algérie autour du financement des chaînes de valeur régionales et de la consolidation des capacités de formulation des politiques publiques. Une logique qui vise à réduire l’écart entre ambition industrielle et réalité de financement. Mais c’est sans doute sur un point précis que le raisonnement du vice-président de l’AAAM pour l’Afrique du Nord devient le plus tranchant. Lorsqu’on lui demande quelle mesure pourrait le plus fortement accélérer l’industrialisation automobile en Afrique, sa réponse est directe, presque contre-intuitive. Il évoque la nécessité d’une coordination des politiques publiques sur les importations de véhicules d’occasion, mise en œuvre progressivement à l’échelle du continent. Le constat repose sur une corrélation qu’il juge difficile à ignorer. Les économies qui ont réussi à structurer une industrie automobile significative sont aussi celles qui ont encadré ce marché. Le Maroc, l’Afrique du Sud, l’Égypte ou encore l’Algérie partagent ainsi un même point commun: tous ont mis en place des politiques limitant, à des degrés divers, l’importation de véhicules d’occasion. Et tous disposent aujourd’hui d’une base industrielle plus avancée que les pays où ce marché reste totalement ouvert. Le mécanisme, explique-t-il, est d’abord une question de taille critique. Une usine d’assemblage automobile n’atteint son équilibre économique qu’à partir de 200 000 à 300 000 unités par an. «Tant que le marché est saturé de voitures d’occasion, en “fin de cycle de vie”, venus d’Europe ou du Japon, la demande pour les nouveaux véhicules reste faible pour franchir ce seuil critique», précise-t-il. Par ailleurs, Ahmed Fikry Abdel Wahab reconnaît aussi qu’une telle restriction brutale aurait des conséquences sociales. C’est pourquoi il défend une approche progressive, combinant plusieurs leviers. Un “Afreximbank-backed consumer finance mechanism”, des “entry-level vehicle programmes” adaptés au pouvoir d’achat local et surtout une transition étalée sur 4 à 5 ans, car au fond, rappelle-t-il, les règles d’origine et les politiques du contenu local ne peuvent produire leurs effets que si le marché atteint une taille critique. Et c’est peut-être là que se joue l’essentiel. Non pas dans la règle elle-même, mais dans les conditions qui rendent cette règle économiquement possible. Pour sa part, Ibrahim Debache, vice-président de l’AHK, président de la Chambre des concessionnaires et fabricants automobiles et expert en stratégie internationale auprès de la TAA, affirme que la compétitivité africaine dépend également de la capacité du continent à lever certains obstacles réglementaires et opérationnels qui continuent de fragmenter les marchés régionaux. L’harmonisation des normes techniques et la simplification des procédures douanières constituent, selon lui, des leviers essentiels pour accélérer l’intégration régionale. Dans un secteur où les composants franchissent plusieurs frontières avant d’être assemblés, la fluidité des échanges devient un facteur de compétitivité aussi important que les coûts de production eux-mêmes. 

La Tunisie, hub industriel de la région

L’expérience tunisienne montre justement ce que peut produire un environnement structuré. Pour Felix Sarrazin, chef de projet à la GIZ Tunisie, le pays a progressivement mis en place un modèle assez singulier, mêlant “dialogue public-privé”, structuration de filières et montée en gamme industrielle. Une combinaison qui lui permet aujourd’hui de se positionner en hub régional de l’industrie automobile en Afrique. La Tunisie dispose aussi d’un atout rarement observé à cette échelle sur le continent: l’existence de groupes industriels locaux capables de s’insérer directement dans les chaînes de valeur mondiales. Des entreprises comme “Coficab”, “One Tech” ou “Misfat” en sont l’illustration concrète. Elles montrent qu’à partir de l’Afrique, il est possible de faire émerger des acteurs industriels pleinement intégrés à l’international. Une dynamique qui renforce l’attractivité du pays et, au-delà, contribue à structurer tout l’écosystème régional. Le pays poursuit aussi sa montée en gamme conformément à la Stratégie nationale industrielle et d’innovation à l’horizon 2035. Avec le Pacte pour la compétitivité de l’industrie automobile en Tunisie, élaboré et mis en œuvre sous le patronage du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, avec le soutien de la GIZ et de l’ensemble des acteurs du secteur. L’objectif est de garder une longueur d’avance dans un contexte de transformation technologique rapide. Derrière les grandes orientations, les chantiers sont bien identifiés : formation et montée en compétences, innovation, infrastructures et réglementation, standards ESG et visibilité internationale. Cette dynamique s’incarne déjà dans des initiatives concrètes, comme, à titre d’exemple, la Tunisian Automotive Management Academy, accréditée par l’association allemande VDA, ou encore dans la présence d’acteurs de l’ingénierie qui mobilisent plusieurs centaines d’ingénieurs sur des projets industriels à forte valeur ajoutée. Pour la GIZ, la logique est simple mais structurante, soutenir d’abord les partenaires tunisiens dans le renforcement des bases nationales pour mieux les connecter ensuite aux dynamiques continentales, notamment via l’AAAM. Peu à peu, le débat dépasse d’ailleurs les seuls cadres de politique industrielle. Une idée s’impose en filigrane: l’Afrique ne se contente plus d’attirer des investissements dans l’automobile, elle cherche à monter en puissance, à internaliser les compétences, à développer ses propres capacités d’innovation et à structurer ses chaînes de valeur. Les leviers sont déjà là, population jeune, ressources stratégiques, intégration progressive des marchés, mais ils commencent seulement à s’articuler.

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Derrière Momcozy, il y a une conviction portée depuis sa création par sa fondatrice et CEO, Athena: devenir mère ne devrait pas signifier mettre son identité entre parenthèses. La marque résume cette philosophie par une formule: «Mom, and More». Une manière de considérer la maternité comme une dimension de la vie d’une femme, et non comme sa seule identité. Cette approche a conduit Momcozy à s’attaquer à un problème longtemps sous-estimé: la charge quotidienne supportée par les mères. Expression du lait, déplacements, travail, récupération post-partum, organisation familiale… autant de tâches qui s’ajoutent aux responsabilités professionnelles et personnelles. La marque a donc choisi de développer des produits destinés à simplifier ces moments, notamment des tire-laits mains libres et portables.

Transformer la technologie en liberté

L’innovation constitue l’un des principaux leviers de Momcozy. Avec son approche baptisée «CozyTech», la marque cherche à transformer des technologies avancées en produits simples à intégrer dans la vie quotidienne. Le tire-lait portable illustre particulièrement cette orientation: il permet aux femmes de poursuivre certaines activités tout en exprimant leur lait, sans être systématiquement immobilisées par un équipement traditionnel.« Chez Momcozy, la maternité n’efface pas l’identité d’une femme : elle l’enrichit et la transforme » indique l’équipe et d’ajouter « être mère constitue un rôle à part entière, qui peut naturellement coexister avec des projets personnels ou professionnels». La marque ne cherche donc pas à inciter les femmes à en faire davantage, mais à alléger les contraintes inutiles du quotidien pour leur offrir davantage de confort, de temps et de liberté, afin que chacune puisse vivre sa maternité à sa manière. Cette logique s’étend progressivement à un écosystème plus large: équipements pour l’allaitement, solutions de récupération post-partum, accessoires ergonomiques ou encore appareils destinés à faciliter les tâches liées au quotidien avec bébé. Momcozy défend également une vision fondée sur le «co-parenting», avec l’idée que la technologie peut contribuer à mieux répartir certaines responsabilités au sein de la famille. Le pari semble avoir trouvé son public. Selon la marque, Momcozy compte aujourd’hui plus de 5 millions de mamans dans le monde. Son site officiel la présente également comme l’une des marques les plus vendues en Amérique du Nord sur son segment.

La Tunisie, un marché qui prend une nouvelle dimension

L’expansion en Tunisie ne relève pas uniquement d’une logique commerciale. Pour Momcozy, le marché tunisien présente une combinaison particulière: une forte place accordée à la famille et une nouvelle génération de mamans davantage informées, connectées et attentives aux solutions susceptibles de faciliter leur quotidien. L’équipe de Momcozy considère ainsi la Tunisie comme un marché stratégique et comme un point d’entrée potentiel vers l’Afrique. «La Tunisie a rapidement démontré tout son potentiel», soulignent-ils. Et d’insister: «La confiance acquise auprès des familles tunisiennes a contribué à faire du pays un marché de référence pour la marque dans la région». L’ambition affichée ne se limite donc pas à commercialiser des produits. Momcozy souhaite développer autour de la maternité un écosystème associant innovation et accompagnement, notamment à travers des collaborations avec des consultantes en lactation et des professionnels de santé. Cette approche, que la marque désigne sous le terme «Medical Trust», vise à renforcer la confiance autour de l’utilisation de ses solutions. La question de la sécurité occupe, à son tour, une place centrale. La marque affirme sélectionner des matériaux adaptés aux usages concernés, notamment du silicone liquide de qualité alimentaire et des textiles hypoallergéniques, et indique que ses produits répondent, selon les catégories, à des standards et certifications internationaux tels que FDA, CE et OEKO-TEX®. La marque met également en avant la conception de produits destinés à un usage quotidien et durable. Au fond, le développement de Momcozy repose sur un changement de regard: la maternité n’est plus envisagée uniquement à travers les besoins du nourrisson, mais aussi à travers ceux de la maman qui s’en occupe. C’est cette proposition de valeur qui permet à la marque de passer du statut de fabricant de produits de maternité à celui d’acteur d’un marché en pleine évolution. En Tunisie, Momcozy s’est déjà imposée comme la marque numéro 1 de sa catégorie, une réussite qui conforte ses ambitions sur le marché tunisien et, plus largement, dans toute la région.

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Avec sa prochaine édition – la 29e – prévue du 3 au 6 novembre au parc des expositions de Rimini, en Italie, Ecomondo confirme son rôle de scène mondiale de l’économie circulaire. Organisé par Italian Exhibition Group (IEG), l’événement constitue l’un des principaux lieux de rencontre internationaux pour les entreprises, institutions, associations, centres de recherche, investisseurs et décideurs publics engagés dans la transition écologique. Plus qu’une simple exposition, Ecomondo est un écosystème au sein duquel convergent des filières verticales diversifiées liées à la durabilité et où naissent des relations industrielles, des collaborations et des synergies permettant d’initier de nouvelles activités. La dimension internationale croissante de l’événement constitue l’un des éléments distinctifs de l’édition 2026, notamment grâce à un programme dense de conférences en langue anglaise et à la présence de buyers, délégations et associations du monde entier, mobilisés en collaboration avec le MAECI – Ministère italien des Affaires étrangères et de la Coopération internationale – et l’ICE – Agence italienne pour la promotion à l’étranger et l’internationalisation des entreprises italiennes. Le réseau de la manifestation s’étend désormais bien au-delà des frontières européennes, consolidant un dialogue permanent entre entreprises et institutions des principaux marchés mondiaux de la durabilité. 

UN PROGRAMME INTERNATIONAL 

Parallèlement à sa dimension business, Ecomondo anticipera les grands enjeux qui influenceront l’évolution des marchés de la durabilité au cours des prochaines années. Le programme de conférences, défini par le Comité technique scientifique international de la manifestation, offrira une importante occasion d’approfondir les principaux dossiers réglementaires européens. Parmi ceux-ci figurent le Circular Economy Act, le Critical Raw Materials Act, le RESourceEU Action Plan, la Bioeconomy Strategy, le Biotech Act II et le Pact for the Mediterranean, ainsi que les nouvelles dispositions en matière de responsabilité élargie du producteur (EPR). Dans le cadre d’une attention constante portée à la coopération internationale et au renforcement des partenariats avec la Méditerranée et l’Afrique, d’autres thèmes majeurs seront également abordés: les villes saines et circulaires, l’intelligence artificielle et les nouvelles technologies numériques au service de la transition écologique, ainsi que la bioéconomie et les bioénergies, deux piliers de la transition vers des systèmes de production à faibles émissions et à forte circularité. Au cours des deux premières journées de la manifestation, les États généraux de la Green Economy, organisés par la Fondazione per lo Sviluppo Sostenibile en collaboration avec le Ministère italien de l’Environnement et de la Sécurité énergétique (MASE) et promus par le Conseil national de la Green Economy, seront également de retour, avec une deuxième session plénière entièrement en langue anglaise.

LES NOUVEAUTÉS D’ECOMONDO 2026 

L’édition 2026 d’Ecomondo présentera un nouveau layout d’exposition, avec, pour la première fois, un pavillon entièrement consacré au Textile, qui deviendra un hub international pour l’ensemble de la filière, à un moment décisif pour la mise en œuvre des nouvelles réglementations européennes liées à la durabilité du secteur. Aux côtés des secteurs Waste as Resource et Water Cycle & Blue Economy, renforcés et réorganisés, du nouveau secteur Textile et des espaces Bio-energy & Agriculture et Circular & Regenerative Bio-Economy, le layout d’Ecomondo 2026 accueillera également les espaces dédiés à Sites & Soil Restoration et Earth Observation and Environmental Monitoring, ainsi que les districts Circular&Healthy City, Blue Economy et Trenchless et l’Innovation District, dédié aux start-up, à l’innovation et aux compétences durables. Ecomondo s’affirme ainsi comme le lieu où on comprend les grandes transformations qui redessinent les marchés mondiaux. Pour les acteurs internationaux, la manifestation représente une occasion de rencontrer les protagonistes de la transition écologique et de participer activement au débat qui façonne l’avenir de la durabilité européenne.

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Mars n’a pas tenu ses promesses de printemps. À la place des bourgeons, des missiles. À la place du renouveau, la tectonique des plaques qui se réveille et avec elle, le Brent qui s’emballe, franchit les 120 dollars, et entraîne dans son sillage l’énergie, le fret, les engrais, les prix alimentaires. Le monde n’avait pas fini de se relever des chocs successifs -pandémie, Ukraine, inflation- qu’un nouveau séisme géopolitique menace d’annuler des années de reconstruction laborieuse.

Pour la Tunisie, le choc est d’abord budgétaire. Un baril calibré à 63 dollars dans la loi de finances, et voilà que la facture énergétique explose, que les compensations s’alourdissent, que les devises se raréfient. Le dilemme est cruel: la marge de manœuvre budgétaire est quasi nulle, et on ne peut pas, raisonnablement, encore demander aux entreprises, déjà lessivées par les cotisations conjoncturelles de ces dernières années, d’absorber un choc supplémentaire.

L’inflation importée, amplifiée par l’explosion des coûts de transport et de logistique, érode un pouvoir d’achat déjà fragile. Et quand le consommateur s’essouffle, c’est le chiffre d’affaires des entreprises qui trinque en premier. Faut-il pour autant se figer? L’histoire des grands chocs pétroliers de 1973, 1979, 1990  nous enseigne une chose: la durée compte autant que le pic. Un choc bref fait mal, mais se résorbe. C’est le scénario de pénurie prolongée qui dérègle vraiment les marchés, et ce sont les entreprises qui auront sécurisé leurs approvisionnements critiques, renégocié leurs contrats logistiques et engagé leur transition énergétique qui s’en sortiront. L’efficacité énergétique et les renouvelables ne sont plus une option raisonnable. Ils sont désormais une condition de survie.

Mais au-delà du choc conjoncturel, c’est un autre enseignement que ce contexte nous impose et il est peut-être le plus décisif. Dans le brouillard de l’incertitude géopolitique et technologique, beaucoup de dirigeants hésitent, se replient, attendent que le chaos passe.

Or la recherche est formelle, et l’adage reste vrai: la chance sourit aux audacieux. Le courage managérial n’est pas un trait de caractère inné réservé à quelques-uns. C’est une compétence. Cela se travaille, se structure, se cultive à petits pas, par la confiance construite, par les connexions activées, par l’attention préservée. C’est exactement ce qu’illustre Dorsaf Bejaoui, CEO de Sofrecom Tunisie, qui incarne dans ce numéro un leadership affirmé et maîtrisé: celui qui n’attend pas que les eaux se calment pour naviguer, mais qui apprend à lire les courants.

Notre dossier explore cette conviction: en période de turbulences, le vrai leadership ne se mesure pas à l’autorité que l’on projette vers l’extérieur, mais à la maîtrise que l’on construit à l’intérieur de soi, de son organisation, de ses décisions. Et parce que ces périodes de perturbations révèlent autant les failles que les talents, nous avons choisi d’y intégrer la dimension genre. Non par militantisme, mais par pragmatisme: les femmes dirigeantes qui traversent ces eaux troubles le font souvent avec une boussole intérieure plus affûtée, forgée à force d’avoir dû faire leurs preuves deux fois plutôt qu’une.

Notre dossier en tire les faits concrets: le courage managérial se construit par un récit intérieur solide, par la confiance cultivée au quotidien, par des connexions activées avec intention, et par cette capacité, rare et précieuse, à préserver son attention quand tout conspire à la disperser.

La valeur ne se crée plus par la seule performance. Elle se crée par la confiance envers soi, envers ses équipes, envers son organisation. C’est le seul vrai capital qui résiste aux chocs. Bonne lecture!

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Dans les métiers de la tech, il y a ceux qui réagissent aux problèmes… et ceux qui les anticipent. Maher Chafii, CEO de LegalTech.tn, fait partie de la seconde catégorie. Ancien directeur juridique et directeur des risques dans des institutions financières, il a vu de près combien le manque de visibilité juridique peut coûter cher.

C’est cette expérience qui a donné naissance à LegalTech.tn en 2020, une startup tunisienne qui veut transformer la donnée juridique en outil stratégique pour prévenir les risques et sécuriser les décisions financières. “Le vrai problème, ce n’est pas le manque de règles, mais le manque de visibilité”, explique Maher Chafii. Trop souvent, les décideurs sont amenés à prendre des décisions sur la base d’informations partielles ou fragmentées: annonces juridiques dispersées, changements de structure détectés tardivement, liens entre entités découverts au moment du défaut de paiement.

Du réactif au préventif

Avant LegalTech.tn, Maher Chafii se souvient de ces moments où il fallait courir après l’information une fois que le problème a d’ores et déjà éclaté. Aujourd’hui, la plateforme permet de suivre les mouvements juridiques des entreprises dans le temps: cessions d’actions, créations de nouvelles entités, changements de siège social ou de gouvernance. Résultat? Les responsables-risque peuvent comprendre la trajectoire de risque avant que les problèmes ne deviennent critiques. “On change la temporalité du risque,” résume-t-il. Fini le stress de dernière minute! La prévention devient un outil de décision, et non un simple réflexe après coup.

Le recouvrement sous un autre angle

Mais LegalTech.tn ne se limite pas à la prévention. Elle transforme aussi le recouvrement, toujours grâce à l’information. “L’erreur classique, c’est de croire que le recouvrement commence au moment de l’impayé”, note le CEO de LegalTech.tn. La plateforme suit, de manière structurée, les cessions ou acquisitions de parts, les faillites, les redressements judiciaires, les ventes de fonds de commerce, les créations d’entités liées, les changements de siège social et même les ventes judiciaires de biens. À dire vrai, pour un responsable contentieux, cette information est une mine d’or. Elle permet non seulement de qualifier le comportement d’un débiteur et anticiper ses stratégies, mais aussi d’adapter les actions juridiques. Bref, LegalTech.tn transforme la réaction en stratégie éclairée.

Par ailleurs, la technologie joue ici un rôle clé, et Maher Chafii d’insister: “L’IA n’est pas là pour décider à votre place. Elle détecte les signaux faibles et traite des volumes de données impossibles à analyser manuellement. Mais la décision reste humaine, contextualisée et responsable”. Une approche prudente mais efficace, qui garantit que la technologie sert le métier et non l’inverse.

Un outil devenu transversal

Aujourd’hui, LegalTech.tn accompagne un large éventail d’acteurs, des banques, sociétés de leasing, institutions de microfinance et compagnies d’assurance, PME, avocats, huissiers et groupes de sociétés. Au-delà de la recherche, la plateforme offre un suivi continu des annonces légales relatives à un volume significatif de clients ou de contreparties, grâce à des mécanismes d’alertes ciblées et personnalisées. En fait, cette capacité permet aux utilisateurs de disposer d’une visibilité proactive sur les évolutions juridiques susceptibles d’influencer leurs relations commerciales ou leur exposition au risque.

LegalTech.tn met le cap sur le Maghreb

Cela dit, LegalTech.tn a frappé un grand coup. La fintech tunisienne vient d’ouvrir une filiale en Algérie et décroche sa labellisation officielle. Et ce n’est pas pour faire joli sur le papier: parmi ses premiers adhérents figurent déjà Fransabank, Al Baraka Bank, Maghreb Leasing Algérie et Faderco.

Le Maroc pointe lui aussi à l’horizon, prêt à rejoindre l’aventure. L’objectif de la startup est de devenir la référence en Legal Risk & Recovery Intelligence au Maghreb et en Afrique subsaharienne d’ici cinq ans. Et derrière ce cap ambitieux, pas de promesse en l’air: LegalTech.tn s’appuie sur une expertise solide, une fiabilité éprouvée et des données exclusivement issues de sources officielles et certifiées.

Avec LegalTech.tn, le risque devient… un peu moins risqué.

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