Le réseau desservi Tanger Med-Barcelone-Gênes est pensé comme un triangle stratégique. Barcelone y jouera le rôle de hub de transit pour l’ensemble du maillage, tandis que Gênes sera le principal port de soutage GNL pour les deux unités, avec un ravitaillement prévu en moyenne tous les quatre à cinq jours. Un dispositif logistique qui en dit autant sur la sophistication technique des navires, tous deux propulsés au gaz naturel liquéfié, que sur l’ambition commerciale de la compagnie.

Car le timing n’est pas anodin. GNV se positionne pour l’opération Marhaba, ce rendez-vous annuel qui mobilise, entre juin et mi-septembre, plus de trois millions de Marocains résidant en Europe dans un mouvement migratoire de grande ampleur vers et depuis leur pays d’origine. Chaque été, les ports de la Méditerranée occidentale absorbent des flux considérables de passagers, de véhicules et de fret. Y répondre avec deux navires neufs, dotés des meilleures technologies disponibles en matière de confort, de sécurité et de performance environnementale, c’est le pari que fait GNV pour cette saison 2026.

La cérémonie de Tanger, majestueuse dans sa mise en scène, a posé le cadre avec éclat: GNV ne se contente pas de renouveler sa flotte. Elle affirme, navire après navire, sa vocation méditerranéenne et son rôle de partenaire de long terme pour les communautés qui font vivre ces traversées, saison après saison, sur une mer qu’elle entend rendre un peu plus propre à chaque passage.

L’article GNV déploie ses deux nouveaux fleurons sur la Méditerranée occidentale est apparu en premier sur Managers.

Le paradoxe est cruel. Nous voulons des startups exportatrices, des PME internationales, de jeunes talents capables de vendre au monde, des fintechs innovantes, des services digitaux compétitifs. Mais nous leur imposons souvent des règles conçues pour une époque où la finance circulait lentement, où les frontières économiques étaient plus épaisses, où le numérique n’avait pas encore bouleversé notre manière de payer, d’épargner, d’emprunter, d’investir et de commercer. La fintech, justement, est venue fissurer cette ancienne architecture. Elle n’est plus une curiosité technologique, c’est un paiement mobile qui remplace une file d’attente, une plateforme qui permet à un commerçant, un artisan, un freelance ou une startup d’entrer dans la circulation réelle de l’économie mondiale. C’est là que se trouve son importance. La fintech ne modernise pas seulement les services financiers. Elle élargit leur périmètre. Elle donne de la profondeur aux marchés. Elle rend les flux plus lisibles, plus rapides, parfois plus transparents. Les travaux du FMI le rappellent: les fintechs peuvent contribuer à atténuer certains risques financiers en renforçant la décentralisation, la diversification, l’efficience et la transparence dans la prestation de services. Mais il faut éviter l’enthousiasme facile. Toutes les fintechs ne se valent pas du point de vue de l’inclusion. Certaines fluidifient les paiements. D’autres améliorent l’épargne. D’autres encore facilitent le crédit. Les plus inclusives restent souvent les plus simples en apparence: le paiement numérique et l’épargne digitale. Ce sont elles qui ouvrent la première porte, celle qui permet d’exister financièrement. En Afrique subsaharienne, le signal est puissant. Le lending fintech destiné aux micro et petites entreprises est passé de 13 à 88% du financement fintech total entre 2020 et 2023. Mais une fintech ne pousse pas dans le sable. Elle a besoin de fondations solides, de cadre institutionnel, de profondeur financière et d’infrastructure numérique, d’accès mobile fiable, d’identité digitale, d’interopérabilité des paiements et de protection réelle du consommateur. C’est ici que commence la vraie difficulté. La régulation. Trop peu de règles, et l’innovation devient une zone grise. Le risque cyber peut se propager. Le système peut absorber des fragilités qu’il ne voit pas venir. Trop de règles, et l’innovation meurt avant d’avoir atteint son marché. Les entrepreneurs contournent. Les talents partent. Les investisseurs hésitent. Les solutions utiles restent au stade de promesse. La régulation devient alors moins un garde-fou qu’un plafond. Tout se joue donc à l’échelle du curseur. Ce point d’équilibre fragile entre protection et ouverture. Une bonne régulation doit permettre d’avancer sans tomber. Car la matière première de la fintech, au fond, n’est pas la technologie, c’est la confiance. Sans confiance, pas d’usage. Et sans usage, pas d’inclusion. Pour la Tunisie, cette question n’est plus théorique, elle est existentielle. Notre pays dispose de talents, d’ingénieurs, de développeurs, de fondateurs. Mais trop souvent, ces talents avancent dans une économie numérique lestés de chaînes administratives aux chevilles. Ils ne demandent pas un privilège. Ils demandent simplement les outils normaux de la compétition mondiale. Or, pendant qu’ils attendent, le monde avance. C’est pourquoi le nouveau code des changes, aujourd’hui en examen à la commission des finances de l’ARP, est probablement l’un des textes les plus structurants pour les fintechs et, au-delà, pour l’ensemble de l’économie tunisienne. Ce texte peut changer le quotidien de milliers d’acteurs économiques: startups, PME exportatrices, freelances, investisseurs. Le nouveau texte, attendu, ouvre des perspectives décisives: encadrer juridiquement les plateformes de paiement internationales comme PayPal ou Stripe, permettre sous conditions la déclaration et la détention d’actifs numériques, faciliter le rapatriement des bénéfices et des revenus de cession, faire évoluer l’accès aux comptes en devises pour les résidents exerçant une activité économique. Ces avancées envoient un signal, celui d’un pays qui dit enfin à ses entrepreneurs: nous allons adapter nos règles à cette réalité. Au fond, la question est simple: voulons-nous que nos entrepreneurs créent ici, grandissent ici, exportent d’ici? Ou acceptons-nous qu’ils imaginent en Tunisie mais structurent ailleurs parce que le cadre local ne suit pas la vitesse de leur ambition? 

Bonne lecture!

L’article Le monde avance, nos règles doivent suivre est apparu en premier sur Managers.

Mars n’a pas tenu ses promesses de printemps. À la place des bourgeons, des missiles. À la place du renouveau, la tectonique des plaques qui se réveille et avec elle, le Brent qui s’emballe, franchit les 120 dollars, et entraîne dans son sillage l’énergie, le fret, les engrais, les prix alimentaires. Le monde n’avait pas fini de se relever des chocs successifs -pandémie, Ukraine, inflation- qu’un nouveau séisme géopolitique menace d’annuler des années de reconstruction laborieuse.

Pour la Tunisie, le choc est d’abord budgétaire. Un baril calibré à 63 dollars dans la loi de finances, et voilà que la facture énergétique explose, que les compensations s’alourdissent, que les devises se raréfient. Le dilemme est cruel: la marge de manœuvre budgétaire est quasi nulle, et on ne peut pas, raisonnablement, encore demander aux entreprises, déjà lessivées par les cotisations conjoncturelles de ces dernières années, d’absorber un choc supplémentaire.

L’inflation importée, amplifiée par l’explosion des coûts de transport et de logistique, érode un pouvoir d’achat déjà fragile. Et quand le consommateur s’essouffle, c’est le chiffre d’affaires des entreprises qui trinque en premier. Faut-il pour autant se figer? L’histoire des grands chocs pétroliers de 1973, 1979, 1990  nous enseigne une chose: la durée compte autant que le pic. Un choc bref fait mal, mais se résorbe. C’est le scénario de pénurie prolongée qui dérègle vraiment les marchés, et ce sont les entreprises qui auront sécurisé leurs approvisionnements critiques, renégocié leurs contrats logistiques et engagé leur transition énergétique qui s’en sortiront. L’efficacité énergétique et les renouvelables ne sont plus une option raisonnable. Ils sont désormais une condition de survie.

Mais au-delà du choc conjoncturel, c’est un autre enseignement que ce contexte nous impose et il est peut-être le plus décisif. Dans le brouillard de l’incertitude géopolitique et technologique, beaucoup de dirigeants hésitent, se replient, attendent que le chaos passe.

Or la recherche est formelle, et l’adage reste vrai: la chance sourit aux audacieux. Le courage managérial n’est pas un trait de caractère inné réservé à quelques-uns. C’est une compétence. Cela se travaille, se structure, se cultive à petits pas, par la confiance construite, par les connexions activées, par l’attention préservée. C’est exactement ce qu’illustre Dorsaf Bejaoui, CEO de Sofrecom Tunisie, qui incarne dans ce numéro un leadership affirmé et maîtrisé: celui qui n’attend pas que les eaux se calment pour naviguer, mais qui apprend à lire les courants.

Notre dossier explore cette conviction: en période de turbulences, le vrai leadership ne se mesure pas à l’autorité que l’on projette vers l’extérieur, mais à la maîtrise que l’on construit à l’intérieur de soi, de son organisation, de ses décisions. Et parce que ces périodes de perturbations révèlent autant les failles que les talents, nous avons choisi d’y intégrer la dimension genre. Non par militantisme, mais par pragmatisme: les femmes dirigeantes qui traversent ces eaux troubles le font souvent avec une boussole intérieure plus affûtée, forgée à force d’avoir dû faire leurs preuves deux fois plutôt qu’une.

Notre dossier en tire les faits concrets: le courage managérial se construit par un récit intérieur solide, par la confiance cultivée au quotidien, par des connexions activées avec intention, et par cette capacité, rare et précieuse, à préserver son attention quand tout conspire à la disperser.

La valeur ne se crée plus par la seule performance. Elle se crée par la confiance envers soi, envers ses équipes, envers son organisation. C’est le seul vrai capital qui résiste aux chocs. Bonne lecture!

L’article Édito: Leadership est apparu en premier sur Managers.

On dit souvent que le parcours entrepreneurial n’est pas un long fleuve tranquille. Leurs histoires l’illustrent avec une précision presque clinique. Pour elles, la résilience n’est pas une vertu romantique que l’on célèbre dans les discours de remise de prix. C’est une compétence. Construite par la contrainte, affinée par la survie, convertie en énergie d’ascension. Certaines l’ont trouvée dans la psychologie, d’autres dans la technicité, d’autres encore dans la pugnacité commerciale. Même ressort, ressorts différents. Il faut aussi nommer ce que les chiffres mondiaux confirment: les femmes s’arrêtent plus souvent, pour des raisons familiales, personnelles, que leurs homologues masculins. Mais celles-ci ont fait autre chose du care, elles en ont fait une mission. Pas un empêchement. Et quand on vient de loin, géographiquement, socialement, économiquement, l’ambition change de nature. Elle n’est plus une aspiration. Elle devient une affaire de dignité. La réussite, alors, est une réparation autant qu’une conquête: symbolique autant qu’économique.

Dans les milieux défavorisés, l’entrave est rarement uniquement financière. Elle est spatiale. Elle est sociale. Mobilité réduite, horizon assigné. Ce qui est remarquable, c’est la manière dont certaines de ces entrepreneures ont fait de cette contrainte un modèle d’organisation. Elles n’ont pas attendu les conditions idéales. Elles ont construit avec ce qu’elles avaient. Mais soyons honnêtes sur l’envers du décor: la fatigue est réelle. La solitude décisionnelle aussi. La santé mentale, ce sujet encore trop tu. La force, ici, n’est pas un don. Elle est conquise, souvent au prix fort.

Ce qui les tient, également, c’est la reconnaissance. Prouver. Répondre. Transmettre. Le Trophée ne couronne pas seulement une performance, il répond à un doute. Celui de l’entourage, parfois le plus lourd à porter. Et il existe, dans chaque trajectoire, ces rares personnes qui ont su voir avant les autres: l’investisseur providentiel, le mentor silencieux, le premier client qui a dit oui. Ceux qui croient avant que la preuve soit là. Ces rares personnes dont l’intuition, silencieuse et décisive, vaut parfois plus que n’importe quel business plan. Car c’est bien de preuve qu’il s’agit. Le Global Entrepreneurship Monitor 2024-2025 le documente: un biais systémique persiste dans l’accès au financement. Un plafond de verre, invisible mais tenace. Alors elles ont fait autrement: elles ont remplacé le capital financier par le capital social. Elles ont parié sur la traction, la réputation, le sacrifice. Et elles ont survécu par la démonstration.

La solution, pourtant, ne se trouve pas dans la seule résilience individuelle. Elle est collective. Les femmes investisseuses sont 2,6 fois plus enclines à financer des entrepreneures que leurs homologues masculins. C’est cette logique de solidarité, de synergies et de mentorat croisé que nous cultivons au Club Femmes Entrepreneures de Tunisie et au-delà, avec nos réseaux en Afrique subsaharienne. Trophées, storytelling, mises en relation qualifiées, accès aux décideurs: pas des ornements. Des leviers. Construits à partir de onze ans d’observation de ce qu’il manque vraiment. La problématique n’est ni tunisienne ni africaine. Elle est mondiale. Et le GEM 2024-2025 est sans ambiguïté: les politiques de soutien doivent cesser d’obséditer sur la création d’entreprises pour accompagner les entrepreneures dans le changement d’échelle. La durabilité, l’économie verte, les fonds ESG, ce ne sont pas des sujets réservés aux grands groupes. Ce sont les prochains leviers d’accès aux marchés et aux investissements pour celles qui savent déjà, instinctivement, que l’impact n’est pas un habillage. Dans les portraits que vous allez découvrir, l’impact est intégré, dans le recrutement, la production, la relation client, le territoire. Pas affiché. Vécu. Le temps manque. L’argent aussi, souvent. Elles compensent par trois forces que peu possèdent ensemble: la discipline d’exécution, la conversion de la contrainte en mission et l’innovation utile, celle qui résout un vrai problème.

Bonne lecture!

L’article Edito: transformatrices, rebondisseuses est apparu en premier sur Managers.

À Davos cette année, l’intelligence artificielle n’a pas été évoquée comme une promesse lointaine ni comme une option parmi d’autres dans les feuilles de route stratégiques. Elle s’est imposée comme un fait économique réel. Une variable centrale, déjà à l’œuvre dans les prévisions de croissance, les arbitrages des marchés financiers, les hypothèses de productivité et les rapports de force concurrentiels. Le message est clair: l’IA a quitté le registre de l’anticipation pour entrer dans celui de la dépendance et les rapports de force interplanétaires.

Comme l’internet hier, comme l’électricité ou l’imprimerie en leur temps, l’IA ne se contente pas d’optimiser l’existant. Elle change l’échelle. Elle déplace les lignes. Elle démultiplie une capacité humaine fondamentale. L’électricité a mécanisé le travail physique, Internet a accéléré la circulation de l’information; l’IA, elle, agit sur le cœur même de la décision. Elle amplifie la cognition. Et c’est précisément pour cette raison qu’elle ne peut plus être traitée comme un simple outil logiciel. Les technologies à usage général façonnent des économies entières, créent de nouveaux métiers, redessinent les chaînes de valeur et captent, avec le temps, une part significative du PIB. L’IA appartient désormais à cette catégorie. Elle est devenue un sujet économique, organisationnel, très géopolitique, bien plus qu’un débat technologique.

À Davos toujours, Dario Amodei, PDG et cofondateur d’Anthropic, l’a résumé sans détour: ce que l’IA est capable de faire aujourd’hui dépasse de très loin ce que les entreprises peuvent réellement déployer. L’intelligence des modèles progresse à un rythme exponentiel, doublant tous les quelques mois. 

Le décalage entre potentiel théorique et réalité opérationnelle s’élargit. Et avec lui, une certitude: les métiers vont muter. Profondément. L’étude récente de McKinsey le confirme. Les agents IA se déploient d’abord là où l’information est le produit: technologie, médias, télécommunications, santé. Là où les processus sont déjà digitalisés, interconnectés, outillés. À l’inverse, dans les secteurs plus “physiques”, tels que l’industrie, la logistique, les opérations terrain, l’IA avance, mais à un rythme contraint par la qualité des données, l’intégration des systèmes et les impératifs de sécurité. Ce n’est pas une course uniforme. C’est une métamorphose à plusieurs vitesses. Dans les entreprises, le changement ne prend pas toujours la forme spectaculaire des plans sociaux. Il est plus silencieux, plus diffus. Les recrutements ralentissent. Les postes juniors se raréfient. L’IA absorbe progressivement la croissance marginale de la charge de travail.

En parallèle, de nouveaux rôles émergent: data engineers, ML engineers, AI product owners, experts en conformité, architectes data, spécialistes du prompt.

L’IA est conçue pour augmenter les capacités, pas pour supprimer massivement les effectifs, mais elle recompose profondément la structure du travail.

À l’échelle macroéconomique, les repères vacillent. Nous entrons dans un modèle inédit où certaines économies pourraient connaître de la croissance sans création proportionnelle d’emplois. Pour que les gains de productivité de l’IA irriguent réellement le PIB et la société, la valeur ne peut rester concentrée dans quelques entreprises technologiques. La crédibilité de l’IA se jouera ailleurs: dans la santé, l’éducation, l’industrie manufacturière, les services publics. Là où elle améliore concrètement les résultats, et pas seulement les marges. Sur le terrain, les experts sont unanimes: la transformation organisationnelle nécessaire pour intégrer l’IA est lente. Elle prendra des années.

Et paradoxalement, cette lenteur est une chance. Une automatisation brutale, sans requalification ni filets de sécurité, ferait courir un risque social majeur. Ce temps long est encore plus crucial pour les PME tunisiennes, souvent sous-capitalisées, sous pression de trésorerie, confrontées à une fiscalité lourde et à un environnement réglementaire contraignant. Pour elles, l’IA n’est pas qu’un enjeu technologique, c’est un enjeu de survie stratégique. Cette transition, inévitable, exige méthode, gouvernance et accompagnement. 

C’est précisément l’ambition de ce dossier de Managers. Aller au-delà des discours. Donner des clés concrètes pour structurer l’adoption de l’IA, installer une gouvernance claire, éviter le chaos des usages dispersés et transformer une contrainte en levier de création de valeur. Car, au fond, l’IA n’est ni une baguette magique ni une menace abstraite. Elle est un révélateur de maturité. De gouvernance. De vision managériale. 

Et comme toute transformation de fond, elle ne se décrète pas. Elle se pilote. L’invité de ce dossier en est l’illustration. Dès la création de son entreprise, Souhail Manai, PDG d’OLEA Tunisie, a compris que la valeur ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans ce qu’elle permet: plus de disponibilité, plus de vitesse et d’agilité, et plus de qualité de service. Discret, structurant, il a su aligner et déployer à cet effet une vision claire.

Et des instruments stratégiques à la hauteur de cette ambition. Bonne lecture!

L’article Edito: point de bascule est apparu en premier sur Managers.

À peine le concert des vœux de la nouvelle année retombé, un autre bruit nous rattrape, plus sec, plus technique, plus décisif: celui des nouvelles dispositions de la loi de finances qui s’installent dans la réalité des entreprises. Comme toutes ces dernières années, la loi de finances 2026 porte encore cette tentation de la réparation: des recettes rapides, des rustines fiscales, une logique d’urgence qui calme un symptôme sans toujours traiter le fond. Et pourtant, dans ce texte, deux leviers méritent d’être regardés autrement: l’emploi qualifié et quelques assouplissements qui, sur l’export, peuvent réellement réduire les frictions. Sur l’export précisément, le signal est encourageant: moins de blocages, plus de fluidité dans le rapatriement des recettes et un soutien au conditionnement, notamment pour l’huile d’olive, qui va dans le sens de la montée en gamme. Autrement dit: moins de vrac, plus de valeur. Un petit pas administratif, mais un grand pas potentiel pour les marges, la résilience et la compétitivité.

Toutefois, une économie ne se gagne pas uniquement avec des portes qu’on entrouvre: elle se perd aussi avec des coûts invisibles qu’on laisse dériver. Car si certaines contributions finissent par renchérir le crédit, la connectivité, l’assurance, ces intrants sans lesquels aucun exportateur ne tient son rythme, alors le bénéfice des simplifications peut se dissoudre, silencieusement, dans la facture des infrastructures. Le risque n’est pas théorique, il est mécanique. Et il renvoie à un sujet plus profond que la fiscalité: la prévisibilité. Une économie de marché fonctionne mieux quand l’impôt est lisible, simple, stable, étalé. Quand la règle inspire confiance, l’entreprise planifie, investit, recrute. Quand la règle surprend, l’entreprise attend, se protège, se contracte. Et dans une conjoncture où la trésorerie est déjà sous tension, l’empilement de contributions peut vite devenir un brouillard. Or, dans le brouillard, l’investissement hésite… et la consommation se retient.

La confiance demeure le pilier central: celui qui fait tenir le courage d’entreprendre et le réflexe d’avancer. C’est là que le lien avec notre dossier du mois devient évident. Parce que si la confiance macroéconomique se discute dans les lois, la confiance microéconomique, elle, se construit au quotidien avec les clients. Interaction après interaction. Ton après ton. Détail après détail. Dans ce numéro, à l’occasion de notre partenariat avec l’ESCDA, nous avons voulu faire plus que couvrir une cérémonie: transformer une reconnaissance en méthode. Comprendre, décortiquer, traduire. Car chez les lauréats, ce qui frappe n’est pas un ‘coup d’éclat’ ponctuel: c’est une cohérence. Une culture client incarnée, une excellence opérationnelle très concrète, des rituels, des indicateurs, de la discipline d’exécution et cette conviction partagée que le client n’est pas un département désincarné, mais le centre de création de richesse.

Le déclic, si vous ne deviez n’en garder qu’un, tient en une phrase: la relation client se pilote comme une performance avec de la data et les codes de la Gen Z. Parce que les attentes ont changé: la réactivité est devenue une norme, les canaux conversationnels ont gagné du terrain et l’expérience s’évalue désormais en temps réel, à travers un chat, WhatsApp, un message, un silence. Et la technologie dans tout cela? Elle n’est ni un gadget ni une vitrine. Le couple IA-CRM ouvre une nouvelle ère: analyse prédictive, personnalisation, orchestration en temps réel… à condition de disposer de la donnée et de la gouvernance qui va avec. Sinon, l’IA ne fait qu’automatiser le flou. Cette quête d’excellence, nous la voulons aussi contagieuse, presque culturelle, dans les entreprises tunisiennes. Et le faire dans une conjoncture exigeante donne plus de mérite à celles et ceux qui tiennent le cap. Car l’excellence ne tient pas sur l’énergie d’un moment, elle ne perdure que si l’entreprise garde la cohérence en ligne de mire: une promesse client alignée sur la réalité du terrain, une organisation qui sécurise l’exécution, une technologie qui rend service et des équipes qui donnent le ton. C’est cette cohérence, répétée, qui transforme une bonne expérience… en confiance.

Enfin, parce que l’export est une nécessité vitale pour grandir et non un luxe, nous clôturons dans ce numéro Wing4Africa, un accélérateur qui a porté une promesse simple, presque radicale dans sa sobriété: faire de l’export non pas un horizon lointain, mais une trajectoire structurée, assumée.

Au fond, c’est le même combat, du texte de loi jusqu’au dernier point de contact: faire reculer le brouillard. Remettre de la clarté, de la méthode, de la confiance. Parce que la confiance, qu’elle vienne des règles ou des marques, coûte toujours moins cher que le contrôle. Et parce qu’une Tunisie qui monte en gamme, qui exporte mieux et qui sert mieux, est une Tunisie qui respire plus large.

L’article Edito: la confiance, cet intrant invisible est apparu en premier sur Managers.

Nous nous sommes toujours définis comme une boîte à outils au service des managers et des entrepreneurs. Notre rôle est de vous informer, de vous éclairer et de vous aider à prendre des décisions plus justes et plus sereines. Aujourd’hui, cette promesse prend une nouvelle dimension: nous voulons la traduire encore plus concrètement avec vous.

Nous faisons évoluer en profondeur notre offre éditoriale: le magazine papier, le site web, nos newsletters, Weekly, notre lettre d’information hebdomadaire, et Bridge, dédiée à l’investissement, ainsi que nos réseaux sociaux, nos événements et nos podcasts. Tout bouge. Mais une chose est non négociable: nous ne voulons pas le faire sans vous. 

C’est pour cela que nous lançons une grande enquête “Lecteurs & Lectrices de Managers”. Son objectif: mieux comprendre vos habitudes de lecture, identifier ce qui, dans Managers, vous est réellement utile dans votre quotidien professionnel, votre carrière et vos business, et repérer ce qui manque encore à notre écosystème Managers pour mieux vous accompagner dans vos défis de managers, d’entrepreneurs et de décideurs. 

Nous avons besoin de savoir ce que vous lisez en priorité, ce que vous aimeriez voir davantage et sur quels supports vous nous suivez le plus. Notre objectif est de pouvoir rendre Managers encore plus concret, utile et proche de vos réalités.

Derrière cette enquête, il y a une conviction très simple: un média business doit être une communauté vivante, pas seulement un support d’information.

En répondant, vous nous aidez à affiner nos thèmes et rubriques et à choisir les formats et le contenu les plus adaptés. Nous avons préparé un questionnaire en ligne, simple à remplir. Quelques minutes suffisent. Mais pour nous, c’est un signal fort que vous croyez en ce que nous faisons, que vous avez envie d’influencer l’évolution du magazine et surtout que vous considérez Managers comme un partenaire dans votre parcours professionnel.

Il vous suffit de cliquer sur le lien que nous mettons à votre disposition sur nos canaux et de répondre en toute franchise. Vos réponses sont bien entendu anonymes et confidentielles et ne seront utilisées que pour améliorer notre offre éditoriale.

En tant que rédactrice en chef, j’ai envie que cette enquête soit le début d’une conversation plus directe entre vous et nous. Alors, dites-nous ce qui vous inspire et ce que vous aimeriez que Managers devienne pour vous dans les prochaines années.

Merci d’avance pour votre temps, votre exigence et votre confiance. Et bienvenue à celles et ceux qui acceptent de co-construire avec nous le Managers de demain. Voici le lien de l’enquête: urlr.me/abdUhk

L’article Testez votre personnalité de lecteurs Managers est apparu en premier sur Managers.

Il y a les retards, les valises égarées, les escales interminables. Et puis il y a la désinvolture, ce sentiment que le voyageur qui a payé son billet d’avion n’est plus qu’une variable d’ajustement. En l’espace d’une semaine, une délégation tunisienne – venue pour une mission économique à Dakar – en a fait l’amère expérience à bord de Royal Air Maroc (RAM).

Le calvaire commence dès le vol aller. Décollage repoussé de deux heures sans explication convaincante. À l’arrivée: plus de trace de la valise contenant tout le matériel pédagogique du séminaire. «On demande qu’elle reparte sur le vol de 18h00, puis celui de 1h00 du matin», témoigne la passagère. Peine perdue: réveil à 2h00, appels en boucle à l’aéroport, aucun bagage et, surtout, aucun interlocuteur capable de s’engager par écrit. Allez savoir pourquoi!

Au retour, le scénario se répète. Annoncé à 2h25, le vol Dakar-Casablanca décolle finalement à 3h05. À bord, les hôtesses jurent que la correspondance vers Tunis, prévue à 7h50, attendra les passagers concernés. L’avion se pose à 7h00 précises; la passagère sprinte jusqu’à la porte d’embarquement et s’y présente à 7h25. Trop tard: son nom a été «déjà supprimé» de la liste, tandis que d’autres passagers du même vol, arrivés après elle, montent tranquillement à bord.

Refus d’appeler un chef d’escale, injonction d’aller «au bureau transit» en repassant contrôle passeport et sécurité: la passagère se heurte à un mur. «L’impression d’un surbooking maquillé», souffle-t-elle. «On retire certains voyageurs pour caser des privilégiés».

En droit européen comme au Maroc, le surbooking est légal à condition d’indemniser et de réacheminer le passager dans les meilleurs délais. Encore faut-il le reconnaître. Ici, aucun écrit, aucune compensation proposée, aucune prise en charge hôtelière. Seul un silence radio qui confine au mépris.

Quand la réputation s’envole

Royal Air Maroc ambitionne de devenir un hub régional. Mais un hub se juge à la ponctualité, à la fiabilité et à l’éthique professionnelle, c’est-à-dire au respect des passagers, de tous les passagers. Faute d’un service client réactif, les retards se transforment en gouffre réputationnel. La valise de Jihene est finalement arrivée… après la fin de son séminaire. «On m’a recommandé de déposer une réclamation en ligne, mais on ne m’a donné aucun reçu, aucun délai», déplore-t-elle.

Au-delà du cas individuel, c’est la question de la transparence qui se pose. La compagnie sape la confiance du passager, ce capital que l’on met parfois toute une vie à bâtir; une correspondance manquée suffit à le ruiner.

À l’heure où nous publions ces lignes, les voyageurs concernés attendent toujours une explication officielle et, à défaut d’excuses, une indemnisation conforme aux règles internationales. Reste à savoir si Royal Air Maroc choisira enfin de traiter ses passagers comme des clients, et non comme une simple variable d’ajustement.

L’article Royal Air Maroc: quand la désinvolture devient la règle… si ce n’est le mépris du passager est apparu en premier sur Managers.

Pourquoi avez-vous décidé de relever le défi de vous porter candidat à la présidence de la Commission de l’Union africaine?

Cette décision est le fruit d’un long parcours personnel et professionnel. Je suis ingénieur de formation et j’ai enseigné à l’Université de Nairobi avant de me lancer dans l’entrepreneuriat industriel en Afrique de l’Est. Mon engagement s’est ensuite orienté vers le secteur public, en tant que ministre des Transports et de l’Énergie, puis comme Premier ministre du Kenya. Ces responsabilités m’ont permis de contribuer directement au développement de mon pays et d’acquérir une compréhension approfondie des défis et des opportunités de notre continent. Aujourd’hui, je considère qu’il est temps de mettre cette expérience au service de l’Afrique tout entière. Des leaders influents de notre continent, comme d’anciens présidents du Nigeria et d’Afrique du Sud, m’ont encouragé à me porter candidat. Ils ont insisté sur la nécessité de transformer l’Union africaine en un véritable moteur de changement, fidèle à la vision des pères fondateurs de notre continent.

Quels sont, selon vous, les atouts principaux de l’Afrique pour devenir un acteur majeur sur la scène mondiale?

L’Afrique est une terre de ressources, à commencer par ses habitants. Avec une population de 1,4 milliard de personnes, dont 70% ont moins de 35 ans, nous sommes le continent le plus jeune au monde. Cette jeunesse représente une immense force si elle est correctement formée et valorisée. En investissant dans une éducation de qualité et en rendant la technologie accessible, nous pouvons transformer cette population en un moteur d’innovation et de création de richesse. Ensuite, l’Afrique est incroyablement riche en ressources naturelles: pétrole, gaz, lithium, coltan, uranium… Ces minerais stratégiques sont au cœur des technologies modernes. Malheureusement, notre continent a trop longtemps exporté ses matières premières sans valeur ajoutée. L’avenir repose sur l’industrialisation et la transformation locale de ces ressources, pour générer des emplois et renforcer notre autonomie économique. Enfin, les avancées technologiques, comme l’intelligence artificielle et l’accès élargi à Internet, nous offrent une opportunité sans précédent de rattraper notre retard et de devenir un acteur incontournable dans l’économie mondiale.

Vous insistez sur l’importance de l’intégration africaine. Quels sont vos plans pour accélérer ce processus?

L’intégration africaine est un impératif stratégique. Les pères fondateurs de l’Organisation de l’Unité africaine (OUA) avaient une vision claire d’une Afrique unie. Cependant, cette vision a été freinée par des considérations nationales et des obstacles administratifs. Mon objectif est de faire avancer cette intégration en renforçant les blocs régionaux existants comme la Communauté d’Afrique de l’Est, la Cédéao ou encore la SADC, afin qu’ils deviennent les piliers d’un gouvernement continental. Nous devons établir des politiques communes et des normes claires pour encourager le commerce intra-africain, qui représente aujourd’hui à peine 15% de nos échanges, contre 70% en Europe. Le modèle européen est particulièrement inspirant pour nous. Lorsque je vivais en Europe en tant qu’étudiant, je me souviens de l’époque où chaque pays fonctionnait de manière indépendante. Voyager entre deux pays nécessitait plusieurs visas et il fallait jongler avec différentes devises nationales comme le deutsche mark ou le franc français. Aujourd’hui, grâce à l’Union européenne, l’Europe bénéficie d’une monnaie unique, d’un marché intérieur fluide et d’institutions supranationales, comme le Parlement européen, qui prennent des décisions applicables à tous les États membres. En Afrique, nous sommes loin de ce niveau d’intégration. Nous devons surmonter les freins liés à une souveraineté nationale excessive et au manque de volonté politique. L’exemple européen montre que l’unité et la coopération peuvent transformer un continent. Imaginez une Afrique où le commerce intra-africain est simplifié, où les citoyens peuvent voyager librement et où les décisions continentales sont rapidement mises en œuvre. Ce n’est pas un rêve utopique, mais un objectif atteignable avec une feuille de route claire et un engagement fort de la part des dirigeants africains. De plus, les infrastructures doivent jouer un rôle central dans cette intégration. Des réseaux ferroviaires transcontinentaux, des routes modernes, des connexions en fibre optique et une régulation commune des espaces aériens (Open Sky) sont des priorités absolues. Ces initiatives, combinées à une véritable volonté d’unité, permettront à l’Afrique de rattraper et même de dépasser d’autres régions en termes de compétitivité et de croissance.

Quelles sont vos ambitions pour le projet d’Open Sky africain?

L’initiative Open Sky est l’une des priorités que je souhaite impulser, car elle représente un levier immédiat et accessible pour l’intégration africaine. Actuellement, le transport aérien en Afrique est ralenti par des barrières administratives et des coûts élevés dus à l’absence de coordination régionale. Chaque pays gère son espace aérien de manière isolée, ce qui complique les trajets et augmente considérablement les frais. L’Open Sky vise à ouvrir l’espace aérien africain à une régulation commune, permettant ainsi une circulation fluide des personnes et des marchandises. Cela ne profite pas uniquement au secteur aérien: le tourisme, les échanges commerciaux et même l’accès aux services essentiels en seront grandement dynamisés. Je crois fermement qu’il est possible de commencer par des blocs régionaux – par exemple, en harmonisant les contrôles aériens en Afrique du Nord ou de l’Est – avant d’étendre cette initiative à l’ensemble du continent. Avec une mise en œuvre effective, nous pouvons réduire les coûts, optimiser les trajets et accélérer la mobilité à l’échelle africaine, ce qui renforcera notre compétitivité globale.

Comment envisagez-vous de mobiliser les ressources africaines pour financer cette transformation?

L’indépendance financière de l’Union africaine est cruciale pour garantir notre souveraineté et notre capacité à mener nos propres politiques. Actuellement, une grande partie du budget de l’UA dépend de contributions extérieures, ce qui limite notre autonomie. Je plaide pour une mobilisation efficace de nos ressources internes, qu’il s’agisse de taxes sur les exportations de matières premières, de mécanismes financiers innovants ou encore d’un commerce intra-africain renforcé par la Zone de libre-échange continentale africaine (Zlecaf). En maximisant l’utilisation de nos marchés domestiques et en valorisant nos ressources localement, nous pouvons financer nos ambitions et bâtir une Union africaine autonome et puissante.

Un dernier mot pour les Tunisiens et les Africains?

Mon message est un message d’espoir et de fierté. L’Afrique est à un tournant décisif, et je crois fermement que le XXIe siècle sera le siècle de notre continent. Je m’adresse aux Africains avec un langage qui leur est cher, celui des symboles et des traditions. Imaginez l’African Lion, ce roi de la savane, symbole de puissance et de résilience. Il s’adresse aujourd’hui à l’Asian Tiger, qui a longtemps dominé la scène mondiale, et lui dit: «Tu as dansé seul sur la scène pendant bien trop longtemps». Il regarde également l’European Bear, qui se replie sur lui-même, pris dans le froid de ses défis, et l’American Jaguar, qui s’essouffle sur sa course. Mais voici venir l’African Lion, debout, prêt à rugir et à prendre sa place dans l’arène mondiale. Ce lion représente chaque nation de notre continent: les lions de l’Atlas, fiers et robustes, le Simba d’Afrique de l’Est, noble et résilient, et tant d’autres qui symbolisent notre diversité et notre force collective. Mon message aux Africains, et particulièrement aux Tunisiens, est de croire en cette force, en notre capacité à nous unir, à transformer nos richesses et à bâtir un avenir commun. Ensemble, nous pouvons écrire une nouvelle page de l’histoire africaine, une histoire où le lion africain ne sera plus dans l’ombre, mais au cœur de la scène mondiale. Le monde nous regarde, et il est temps de montrer que l’Afrique est prête.

L’article Raila Odinga: une vision audacieuse pour un continent uni et prospère est apparu en premier sur Managers.

L’article Les bénéfices tirés des emprunts nationaux de la BH BANK s’élèvent à 44 millions de dinars est apparu en premier sur Managers.