ÀDavos cette année, l’intelligence artificielle n’a pas été évoquée comme une promesse lointaine ni comme une option parmi d’autres dans les feuilles de route stratégiques. Elle s’est imposée comme un fait économique réel. Une variable centrale, déjà à l’œuvre dans les prévisions de croissance, les arbitrages des marchés financiers, les hypothèses de productivité et les rapports de force concurrentiels. Le message est clair: l’IA a quitté le registre de l’anticipation pour entrer dans celui de la dépendance et les rapports de force interplanétaires.

Comme l’internet hier, comme l’électricité ou l’imprimerie en leur temps, l’IA ne se contente pas d’optimiser l’existant. Elle change l’échelle. Elle déplace les lignes. Elle démultiplie une capacité humaine fondamentale. L’électricité a mécanisé le travail physique, Internet a accéléré la circulation de l’information; l’IA, elle, agit sur le cœur même de la décision. Elle amplifie la cognition. Et c’est précisément pour cette raison qu’elle ne peut plus être traitée comme un simple outil logiciel. Les technologies à usage général façonnent des économies entières, créent de nouveaux métiers, redessinent les chaînes de valeur et captent, avec le temps, une part significative du PIB. L’IA appartient désormais à cette catégorie. Elle est devenue un sujet économique, organisationnel, très géopolitique, bien plus qu’un débat technologique.

À Davos toujours, Dario Amodei, PDG et cofondateur d’Anthropic, l’a résumé sans détour: ce que l’IA est capable de faire aujourd’hui dépasse de très loin ce que les entreprises peuvent réellement déployer. L’intelligence des modèles progresse à un rythme exponentiel, doublant tous les quelques mois. 

Le décalage entre potentiel théorique et réalité opérationnelle s’élargit. Et avec lui, une certitude: les métiers vont muter. Profondément. L’étude récente de McKinsey le confirme. Les agents IA se déploient d’abord là où l’information est le produit: technologie, médias, télécommunications, santé. Là où les processus sont déjà digitalisés, interconnectés, outillés. À l’inverse, dans les secteurs plus “physiques”, tels que l’industrie, la logistique, les opérations terrain, l’IA avance, mais à un rythme contraint par la qualité des données, l’intégration des systèmes et les impératifs de sécurité. Ce n’est pas une course uniforme. C’est une métamorphose à plusieurs vitesses. Dans les entreprises, le changement ne prend pas toujours la forme spectaculaire des plans sociaux. Il est plus silencieux, plus diffus. Les recrutements ralentissent. Les postes juniors se raréfient. L’IA absorbe progressivement la croissance marginale de la charge de travail.

En parallèle, de nouveaux rôles émergent: data engineers, ML engineers, AI product owners, experts en conformité, architectes data, spécialistes du prompt.

L’IA est conçue pour augmenter les capacités, pas pour supprimer massivement les effectifs, mais elle recompose profondément la structure du travail.

À l’échelle macroéconomique, les repères vacillent. Nous entrons dans un modèle inédit où certaines économies pourraient connaître de la croissance sans création proportionnelle d’emplois. Pour que les gains de productivité de l’IA irriguent réellement le PIB et la société, la valeur ne peut rester concentrée dans quelques entreprises technologiques. La crédibilité de l’IA se jouera ailleurs: dans la santé, l’éducation, l’industrie manufacturière, les services publics. Là où elle améliore concrètement les résultats, et pas seulement les marges. Sur le terrain, les experts sont unanimes: la transformation organisationnelle nécessaire pour intégrer l’IA est lente. Elle prendra des années.

Et paradoxalement, cette lenteur est une chance. Une automatisation brutale, sans requalification ni filets de sécurité, ferait courir un risque social majeur. Ce temps long est encore plus crucial pour les PME tunisiennes, souvent sous-capitalisées, sous pression de trésorerie, confrontées à une fiscalité lourde et à un environnement réglementaire contraignant. Pour elles, l’IA n’est pas qu’un enjeu technologique, c’est un enjeu de survie stratégique. Cette transition, inévitable, exige méthode, gouvernance et accompagnement. 

C’est précisément l’ambition de ce dossier de Managers. Aller au-delà des discours. Donner des clés concrètes pour structurer l’adoption de l’IA, installer une gouvernance claire, éviter le chaos des usages dispersés et transformer une contrainte en levier de création de valeur. Car, au fond, l’IA n’est ni une baguette magique ni une menace abstraite. Elle est un révélateur de maturité. De gouvernance. De vision managériale. 

Et comme toute transformation de fond, elle ne se décrète pas. Elle se pilote. L’invité de ce dossier en est l’illustration. Dès la création de son entreprise, Souhail Manai, PDG d’OLEA Tunisie, a compris que la valeur ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans ce qu’elle permet: plus de disponibilité, plus de vitesse et d’agilité, et plus de qualité de service. Discret, structurant, il a su aligner et déployer à cet effet une vision claire.

Et des instruments stratégiques à la hauteur de cette ambition. Bonne lecture!

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À peine le concert des vœux de la nouvelle année retombé, un autre bruit nous rattrape, plus sec, plus technique, plus décisif: celui des nouvelles dispositions de la loi de finances qui s’installent dans la réalité des entreprises. Comme toutes ces dernières années, la loi de finances 2026 porte encore cette tentation de la réparation: des recettes rapides, des rustines fiscales, une logique d’urgence qui calme un symptôme sans toujours traiter le fond. Et pourtant, dans ce texte, deux leviers méritent d’être regardés autrement: l’emploi qualifié et quelques assouplissements qui, sur l’export, peuvent réellement réduire les frictions. Sur l’export précisément, le signal est encourageant: moins de blocages, plus de fluidité dans le rapatriement des recettes et un soutien au conditionnement, notamment pour l’huile d’olive, qui va dans le sens de la montée en gamme. Autrement dit: moins de vrac, plus de valeur. Un petit pas administratif, mais un grand pas potentiel pour les marges, la résilience et la compétitivité.

Toutefois, une économie ne se gagne pas uniquement avec des portes qu’on entrouvre: elle se perd aussi avec des coûts invisibles qu’on laisse dériver. Car si certaines contributions finissent par renchérir le crédit, la connectivité, l’assurance, ces intrants sans lesquels aucun exportateur ne tient son rythme, alors le bénéfice des simplifications peut se dissoudre, silencieusement, dans la facture des infrastructures. Le risque n’est pas théorique, il est mécanique. Et il renvoie à un sujet plus profond que la fiscalité: la prévisibilité. Une économie de marché fonctionne mieux quand l’impôt est lisible, simple, stable, étalé. Quand la règle inspire confiance, l’entreprise planifie, investit, recrute. Quand la règle surprend, l’entreprise attend, se protège, se contracte. Et dans une conjoncture où la trésorerie est déjà sous tension, l’empilement de contributions peut vite devenir un brouillard. Or, dans le brouillard, l’investissement hésite… et la consommation se retient.

La confiance demeure le pilier central: celui qui fait tenir le courage d’entreprendre et le réflexe d’avancer. C’est là que le lien avec notre dossier du mois devient évident. Parce que si la confiance macroéconomique se discute dans les lois, la confiance microéconomique, elle, se construit au quotidien avec les clients. Interaction après interaction. Ton après ton. Détail après détail. Dans ce numéro, à l’occasion de notre partenariat avec l’ESCDA, nous avons voulu faire plus que couvrir une cérémonie: transformer une reconnaissance en méthode. Comprendre, décortiquer, traduire. Car chez les lauréats, ce qui frappe n’est pas un ‘coup d’éclat’ ponctuel: c’est une cohérence. Une culture client incarnée, une excellence opérationnelle très concrète, des rituels, des indicateurs, de la discipline d’exécution et cette conviction partagée que le client n’est pas un département désincarné, mais le centre de création de richesse.

Le déclic, si vous ne deviez n’en garder qu’un, tient en une phrase: la relation client se pilote comme une performance avec de la data et les codes de la Gen Z. Parce que les attentes ont changé: la réactivité est devenue une norme, les canaux conversationnels ont gagné du terrain et l’expérience s’évalue désormais en temps réel, à travers un chat, WhatsApp, un message, un silence. Et la technologie dans tout cela? Elle n’est ni un gadget ni une vitrine. Le couple IA-CRM ouvre une nouvelle ère: analyse prédictive, personnalisation, orchestration en temps réel… à condition de disposer de la donnée et de la gouvernance qui va avec. Sinon, l’IA ne fait qu’automatiser le flou. Cette quête d’excellence, nous la voulons aussi contagieuse, presque culturelle, dans les entreprises tunisiennes. Et le faire dans une conjoncture exigeante donne plus de mérite à celles et ceux qui tiennent le cap. Car l’excellence ne tient pas sur l’énergie d’un moment, elle ne perdure que si l’entreprise garde la cohérence en ligne de mire: une promesse client alignée sur la réalité du terrain, une organisation qui sécurise l’exécution, une technologie qui rend service et des équipes qui donnent le ton. C’est cette cohérence, répétée, qui transforme une bonne expérience… en confiance.

Enfin, parce que l’export est une nécessité vitale pour grandir et non un luxe, nous clôturons dans ce numéro Wing4Africa, un accélérateur qui a porté une promesse simple, presque radicale dans sa sobriété: faire de l’export non pas un horizon lointain, mais une trajectoire structurée, assumée.

Au fond, c’est le même combat, du texte de loi jusqu’au dernier point de contact: faire reculer le brouillard. Remettre de la clarté, de la méthode, de la confiance. Parce que la confiance, qu’elle vienne des règles ou des marques, coûte toujours moins cher que le contrôle. Et parce qu’une Tunisie qui monte en gamme, qui exporte mieux et qui sert mieux, est une Tunisie qui respire plus large.

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