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Une estimation préliminaire de la croissance du produit intérieur brut (PIB) pour la période de juillet à septembre, publiée en novembre, avait indiqué une légère hausse de 0,1%.

Cependant, l’ONS a révisé ce chiffre à 0% pour la même période. De plus, l’ONS a revu à la baisse l’estimation de la croissance du deuxième trimestre, la faisant passer de 0,5 à 0,4%.

La Banque d’Angleterre a également anticipé la semaine dernière qu’aucune croissance ne serait observée au quatrième trimestre, tout en maintenant les taux d’intérêt stables en raison des risques persistants liés à l’inflation.

Par ailleurs, l’ONS a noté que le déficit du compte courant du Royaume-Uni a diminué, atteignant 18,1 milliards de livres (soit 21,82 milliards d’euros) au troisième trimestre, contre 24 milliards de livres au trimestre précédent.

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Les responsables du gouvernement central chinois ont ordonné aux principales sociétés énergétiques d’État de garantir à tout prix l’approvisionnement en carburant pour l’hiver alors que le pays est aux prises avec une crise énergétique qui menace de nuire à la croissance de la deuxième économie mondiale.

Le vice-Premier ministre, Han Zheng, a demandé aux sociétés énergétiques de s’assurer qu’il y a suffisamment de carburant pour faire fonctionner le pays et a clairement indiqué que Pékin ne tolérerait pas les pannes d’électricité, selon un rapport de Bloomberg.

En effet, la Chine a été touchée par des coupures de courant généralisées qui ont fermé ou partiellement fermé des usines, affectant la production et les chaînes d’approvisionnement mondiales.

La crise a été causée par une confluence de facteurs, notamment la hausse de la demande étrangère à mesure que les économies rouvrent, les prix records du charbon, les contrôles des prix de l’électricité par l’État et des objectifs d’émissions stricts. Plus d’une douzaine de provinces et régions ont été contraintes d’imposer des restrictions sur la consommation d’énergie au cours des derniers mois.

Han, qui supervise le secteur énergétique et la production industrielle du pays, s’exprimait lors d’une réunion d’urgence cette semaine avec des responsables de l’agence de réglementation des actifs et de la planification économique de Pékin.

D’ailleurs, la crise de l’électricité a incité les banques Nomura et Goldman Sachs à réduire cette semaine leurs prévisions de croissance pour la Chine cette année, car elles s’attendent à davantage de perturbations des chaînes d’approvisionnement et de la production.

Les usines qui approvisionnent des multinationales telles qu’Apple et le constructeur automobile Tesla font partie des unités touchées et ont reçu l’ordre d’arrêter la production.

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L’immobilier est l’un des moteurs de croissance, notamment dans les économies émergentes où il accompagne le développement des revenus des ménages. En Tunisie, après deux belles années juste après le déclin de l’ancien régime, le secteur est entré dans une phase de récession que le confinement a aggravée.

Ainsi, au cours du second trimestre, les ventes des trois compagnies immobilières cotées à la Place de Tunis (SIMPAR, ESSOUKNA et SITS) ont réalisé des ventes de seulement 3,406 MTND. Sur le premier semestre, le chiffre d’affaires total s’est établi à 7,878 MTND, une chute libre de 50,1% en rythme annuel. Les promesses de vente fin juin 2020 sont de l’ordre de 15,515 MTND, ce qui signifie qu’il faut un miracle pour dépasser la barre de 20 MTND de chiffre d’affaires d’ici la fin de l’année.

Ce rythme de commercialisation est problématique dans la mesure où le stock des produits finis ne cesse d’augmenter. Fin juin 2020, les constructions prêtes ont atteint 62,948 MTND et va progresser davantage au cours du prochain trimestre. Pour la SIMPAR, elle compte obtenir le procès-verbal de récolement du projet HC2 situé aux Jardins d’El Menzeh, alors que sa filiale ESSOUKNA devrait avoir celui du projet HC 5 Boumhal. Le secteur pourrait se retrouver avec le stock de produits finis le plus important depuis 2010. Cela dépend de la concrétisation des promesses de vente mentionnée plus haut.

Par contre, nous pensons que les travaux en cours vont baisser pour atteindre leur plus faible niveau depuis 10 ans. Actuellement, le stock des constructions en cours est de 31,762 MTND et les efforts des promoteurs immobiliers seraient orientés vers la commercialisation des logements prêts et l’allègement de leur BFR plutôt que vers le lancement de nouveaux chantiers.

La morosité du secteur affecte aussi toute la chaîne de valeur. Les cimentiers ont affiché un recul de 5,7% de leurs chiffres d’affaires semestriel locaux à 140,342 MTND. Pour le secteur de la céramique, les ventes locales ont perdu 16,1% à 67,218 MTND. Bien que cela reflète l’arrêt de la production durant le confinement, il ne faut pas oublier que la demande a fortement baissé, traduisant une activité limitée des professionnels de la promotion immobilière.

Sauver le secteur permettra de préserver des centaines de milliers de postes de travail directs et indirects. Parmi les mesures que le Gouvernement sortant compte proposer avant de partir, celle d’éliminer les droits d’enregistrement de 3% sur les achats inférieurs à 500 000 TND effectués auprès des promoteurs immobiliers et de les remplacer par 25 TND par page de contrat. Pour les biens d’une valeur supérieure, les droits vont être également revus à la baisse. Les TRE, quelle que soit la valeur du bien acquis, ne paieront que 25 TND par page lors de l’enregistrement à condition de payer en devises.

Mais au-delà de tout cela, les taux restent le grand handicap pour accéder à un logement. Au cours du premier semestre 2020, le taux d’intérêt effectif moyen des crédits d’habitation s’est établi à 10,52%, ce qui est loin d’être supportable pour la majorité des ménages. Les conséquences de la crise ne feront que dégrader l’acquisition d’un bien immobilier sur l’échelle des priorités des tunisiens.

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Un million. C’est le nombre de chômeurs au troisième trimestre, selon les estimations de l’Institut arabe des chefs d’entreprise, IACE.

“Avec un stock de 650.000 chômeurs et en tenant compte des nouveaux entrants sur le marché du travail, le retour de plus 30.000 TRE principalement des pays pétroliers, ainsi que le quasi arrêt des activités dans plusieurs secteurs tels que le tourisme, des industries destinées à l’export”, a indiqué le think tank dans un rapport publié en mai dernier, “nos estimations portent à croire qu’avec le troisième trimestre, on pourra atteindre un Million de chômeurs, et avec un taux de chômage dépassant les 22%”.

Les répercussions d’un tel nombre élevé de chômeurs sont drastiques. “Le risque d’exposition sociale est très important si on dépasse les 18% avec toutes les répercussions sur l’exode, la situation dans les zones para rurales, la pauvreté, la criminalité et la revendication accrue encouragée par des protagonistes populistes”, lit-on dans ce document.

Que faut-il faire ?

Pour faire face à cette situation, l’IACE a élaboré une série de propositions susceptibles d’atténuer l’impact de la crise sur le marché du travail.

D’abord, le think tank recommande de développer un cadre réglementaire pour l’intermédiation privée et en particulier en ce qui concerne le travail temporaire. Aussi, il faut mettre en place, selon l’IACE, d’un organisme de régulation des cabinets de recrutement en attendant de formaliser l’intermédiation privée en Tunisie.

Les auteurs de l’étude recommandent également de promulguer l’annualisation du temps de travail, moderniser le cadre juridique applicable aux relations individuelles du travail et l’adapter aux nouvelles exigences de la Flexisécurité et de la mobilité du travail et la mise en place d’une législation encourageant le travail à temps partiel.

Il est aussi important de procéder à l’assouplissement des règles de licenciement prévues pour les contrats à durée indéterminée et renforcement de la protection des travailleurs sous contrats temporaires, selon les auteurs du rapport.

Aussi, il faut “définir une meilleure politique concertée des salaires, qui ne soit plus réduite à une simple négociation salariale inflationniste, mais donne réellement effet au principe inscrit à l’article 134-3 du Code du travail selon lequel une partie de la rémunération peut être fixée sur la base de la productivité”.

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Sauver le secteur immobilier est un engagement des plus urgents. Cela a fait l’objet, hier 4 septembre 2018, d’un débat au siège de l’UTICA. Une table ronde a été organisée dans le but de fournir des propositions à la présidence du gouvernement ainsi qu’aux autorités concernées.

Y ont assisté, des représentants de la Banque centrale de Tunisie ainsi que de la présidence du gouvernement.

Les revendications des professionnels du secteur visent surtout à re-stabiliser le secteur et à protéger les promoteurs immobiliers de la surtaxation.

En effet, selon Fahmi Chaabane, président de la Chambre nationale des promoteurs immobiliers, les professionnels dudit secteur qui contribue à hauteur de 17% au PIB sont confrontés à plusieurs obstacles.

En premier lieu, c’est la taxe sur la valeur ajoutée appliquée sur l’immobilier qui a été évoquée lors des discussions. D’après Fahmi Chaabane, permettre aux promoteurs de retrancher la taxe du prix de vente s’avère nécessaire.

En outre, le responsable estime qu’il est indispensable de revoir et de restructurer les prêts en allongeant la durée du paiement de 25 ans à 30 ans. Et ce, étant donné que la somme cumulée des crédits contractés par l’ensemble des promoteurs immobiliers s’élève à 5000 milliards de dinars.

Dans ce même sillage, le président de ladite chambre a trouvé, par ailleurs, opportun de réduire l’autofinancement des projets de 20% à 10%.

Volet réglementation, le responsable estime que la loi en vigueur depuis maintenant 61 ans prohibe la vente de biens immobiliers aux étrangers. Les non-Tunisiens ne sont, en effet, autorisés à acquérir un bien immobilier qu’avec l’accord du gouverneur de la zone en question.

Selon ses dires, cette loi a été abolie au Maroc et en Turquie. Il a insisté sur les avantages que pourrait apporter l’abolition de cette loi notamment en entrées de devises au territoire tunisien.

Pour le président de la Chambre, l’Assemblée des représentants du peuple doit faire preuve de diligence pour rééquilibrer ce secteur.

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Une crise n’est forcément pas la fin. Bien au contraire : si elle est bien gérée, elle peut constituer une opportunité d’un démarrage nouveau. Focus.

En 2012, Stewart Butterfield et son équipe de la société Glitch étaient confiants du succès de leur projet : après 4 ans de développement, l’équipe de 45 personnes a mis sur le marché un jeu vidéo en ligne qui a pu attirer des dizaines de milliers de gamers.

Et bien que le jeu ne générait pas de revenus, la jeune startup était riche de plus de 17 millions de dollars dans ses comptes en banque. Plusieurs mois plus tard, en revanche, Glitch se trouve face à une impasse : incapable de générer des revenus, les réserves de l’entreprise s’évaporaient à un rythme accéléré.

Avec “seulement” 5 millions de dollars de réserves restantes, le CEO décide alors qu’il était temps d’arrêter le développement du jeu — malgré l’opposition féroce des cofondateurs et des investisseurs. Au lieu de mettre la clé sous la porte, Butterfield a décidé de commercialiser le service de messagerie interne que les membres de son équipe ont développé alors qu’ils travaillaient chez Glitch.

Ce nouveau produit a rencontré un succès tel qu’il a été sacré l’application ayant la plus forte croissance de toute l’histoire. Slack, le nouveau nom de l’entreprise, est aujourd’hui valorisée à plus de 5 milliards de dollars. Butterfield a certainement su gérer la crise à laquelle faisait face son entreprise.

Dans un monde en perpétuel changement où toute entreprise sera amenée à s’adapter, être capable de mener son équipe dans la bonne direction est une compétence cruciale pour les leaders.

Dessine-moi une crise

Contrairement à une panne, où le retour à la situation antérieure demeure possible, une crise engendre un changement radical où il est impossible de retrouver la situation d’équilibre initial, explique Olfa Mrabet Ammar, coach et formatrice. Pour pouvoir sortir de la crise, il est donc essentiel de pouvoir l’identifier. Au milieu du tumulte, “l’être humain essaiera toujours de garder son mode de fonctionnement normal.

On ne détecte qu’il y a vraiment une crise qu’au bout d’un certain moment où rien ne fonctionne”, a déclaré Olfa Mrabet Ammar. Elle explique qu’une crise est composée de 4 grandes étapes : d’abord, le déni, on essaie de gérer comme on peut, comme avant la crise.

La deuxième étape est le marchandage. C’est la phase de la colère où le manager commence à chercher un coupable ou une raison pour ce qui arrive. “Généralement, il y a beaucoup de colère”, insiste-t-elle. Puis arrive l’étape de l’acceptation. Le manager accepte l’existence d’un changement et admet que le retour vers l’équilibre initial n’est pas possible.

C’est à ce moment-là qu’il peut rebondir et se projeter dans le futur d’une manière positive. La quatrième étape est le redémarrage. Celui-ci nécessite une résilience de la part de l’entreprise. La résilience c’est la capacité de rebondir après une difficulté, autrement dit, de prendre une autre direction. Pour aller dans la dernière phase de la récréation, il faut se poser un certain nombre de questions : qu’est-ce que je dois faire différemment? Qu’est-ce que je dois garder? De quelles ressources ai-je besoin pour y arriver ?

Mindset du leader

Dans les moments de crise, il est essentiel que le leader garde une attitude mentale positive qui l’aidera à mieux diriger l’entreprise et à motiver ses équipes. “L’image du leader est souvent projetée sur un écran géant dont le reflet influe directement le comportement et la motivation des équipes”, a souligné Mongia Argoubi, coach et experte en gestion de crise.

“C’est dans ces périodes de crise et de transition qu’est mise en examen la légitimité et la crédibilité du leader”, ajoute-t-elle. Il est cependant difficile pour le leader de rester positif en période d’adversité et la mission est d’autant plus difficile s’il n’est pas optimiste de nature.

Le cas échéant, le coach et consultant Hendrie Weisinger recommande de se rappeler des adversités similaires que le leader a réussi à surmonter. En temps de crise, le leader peut focaliser toute son attention sur ce qui ne va pas. Il est cependant important de valoriser les efforts des membres de l’équipe afin de les inciter à mieux performer et d’éviter de perdre ceux dont il a le plus besoin pour sortir de la crise ou mener à bien la transformation de l’entreprise. Ceci n’empêche pas en revanche de renforcer la discipline.

En période de crise, il arrive que les collaborateurs tentent de rendre du livrable de qualité moindre ou de ne pas traiter les clients convenablement. Travailler sous pression n’est jamais une excuse pour ce genre de comportement et le leader ne doit en aucun cas le tolérer.

Il est aussi possible que le leader fasse des erreurs en période de crise. Dans ce cas, il ne doit pas hésiter à changer de direction et à recommencer de nouveau. “Les grands redressements ne se font pas par du micro-incrémentalisme”, indique Snyder. “Mais à travers des actes audacieux et décisifs et le courage des dirigeants de reconnaître les erreurs et de faire des ajustements en conséquence”.

Accompagner les équipes

Dans ces moments difficiles, “il est tout à fait normal que les équipes paniquent”, assure la coach Olfa Mrabet Ammar. La mission de leader serait alors d’aider ses collaborateurs à rester concentrés sur les priorités et à se focaliser sur le présent à un moment où on tend à s’inquiéter de l’avenir ou à penser aux erreurs passées.

Créer une atmosphère positive ne signifie pas réprimer les voix sceptiques. Il est impératif que les leaders créent des espaces sécurisés où leurs employés puissent partager leurs préoccupations et exprimer leurs émotions, indique Christine Comaford, coach en leadership dans une déclaration pour Harvard Business Review. “Pendant les réunions, il faut insister sur le fait que tant que les conversations sont saines, honnêtes et équitables, elles ne seront pas opprimées”, recommande-t-elle.

Cet accompagnement émotionnel peut sembler du temps précieux perdu, notamment en pleine crise. “Ignorer les voix des employés est un excellent moyen pour créer une future crise interne”, précise-elle. Il ne faut pas hésiter à dire la vérité, souligne pour sa part Olfa Mrabet Ammar, “car il ne faut surtout pas perdre la confiance des collaborateurs”. D’après la coach, c’est cette confiance qui va permettre au leader de “récupérer” les collaborateurs pour mener à bien le redémarrage. “Il est important que le manager soit proche des collaborateurs durant ces périodes”, ajoute-t-elle.

Communication externe

En période de crise, il y a une immense pression pour projeter au monde l’image d’une entreprise en pleine forme. Rob Weinhold, CEO de Fallston Group et auteur du livre L’Art du leadership en période de crise recommande cependant d’éviter cette stratégie. “Une fois perdue, la confiance des clients sera très difficile à regagner”, indique-t-il.

Bien évidemment, si les clients n’ont plus confiance dans l’entreprise, ceci peut rendre sa résurrection plus difficile. Cette bonne dose de transparence a aussi le mérite de “forcer” les leaders à accepter la réalité en tant que telle. Les leaders “ont tendance à sous-estimer les problèmes dans une crise et finissent par prendre des “mesurettes” sans aucun impact réel pour corriger la spirale descendante”, a déclaré Bill George, ancien CEO de Medtronic et auteur du livre Sept leçons de leadership de crise, au Wall Street Journal.

Crise = opportunité

Bien qu’il ne soit pas possible de regagner son état d’équilibre initial, ceci n’empêche pas l’entreprise de trouver un nouvel état d’équilibre. “Si l’entreprise gère comme il le faut la crise, elle pourra finir par arriver à un niveau d’équilibre supérieur à celui du départ”, souligne Olfa Mrabet Ammar. “Tout le savoir-faire du CEO est de ne pas oublier que ça peut être une opportunité pour atteindre un avenir meilleur”, conclut-elle.

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