Déficit commercial en Tunisie: l’impératif d’une exportation renforcée

En 2022, la Tunisie a importé pour 26 milliards de dollars et exporté environ 18,5 milliards, laissant un déficit commercial de 8 milliards de dollars, soit l’équivalent de 24 milliards de dinars. Cette différence correspond à des produits essentiels tels que les produits pharmaceutiques, énergétiques, le blé, les textiles, les machines, etc., que la Tunisie ne produit pas en quantité suffisante pour répondre à sa demande. Pour combler ce déficit, la Tunisie doit emprunter des devises étrangères, ce qui la rend vulnérable en termes de gestion des devises. La clé pour éviter de continuer à emprunter pour la consommation est d’exporter autant, voire plus, que ce que nous importons, en utilisant les revenus des exportations pour investir dans l’infrastructure et les investissements à forte valeur ajoutée.

Le modèle économique des exportations en Tunisie

Le modèle économique basé sur les exportations est crucial pour la Tunisie, en raison de la taille limitée de son marché intérieur. Avec seulement douze millions de consommateurs, le marché tunisien ne peut pas soutenir la croissance des grandes entreprises industrielles. Pour prospérer, une entreprise doit se tourner vers les marchés extérieurs. Par exemple, si toute la production d’huile d’olive était distribuée sur le marché local, une grande partie resterait invendue, entraînant une baisse des prix et des difficultés pour les producteurs.

L’importance des marchés extérieurs pour les entreprises tunisiennes

Mohamed Ali Kacem souligne que rien n’est acquis, même si la Tunisie a pu bénéficier d’un avantage comparatif par le passé, cela ne garantit pas sa pérennité. Il rappelle l’importance de l’accompagnement à l’exportation, soulignant l’exemple réussi de la transformation d’une entreprise publique de commerce international en une entreprise performante après sa privatisation. Il évoque également le succès du FAMEX (Fonds d’accès aux marchés d’exportation) et regrette le manque de programmes similaires aujourd’hui.

L’accompagnement à l’exportation

Il insiste sur la nécessité pour les entreprises d’exporter de répondre à plusieurs questions importantes, notamment sur leur capacité de production, la fiabilité de leurs produits, les normes, la différenciation, le rapport qualité-prix, etc. Il souligne que la culture de l’exportation en Tunisie traverse une période difficile, avec une concurrence de plus en plus rude et des conditions de travail qui ne sont pas toujours optimales.

Les succès passés et les défis actuels

Kacem met en avant le besoin d’une stratégie nationale claire pour l’exportation, ainsi que le potentiel inexploité des marchés africains. Il recommande aux entreprises tunisiennes d’éviter de passer par des importateurs pour accéder à ces marchés, afin de mieux contrôler leurs produits et leur positionnement. Il propose également la création de comptoirs de Carthage dans des pays sélectionnés, avec des entrepôts dédiés, pour faciliter la distribution des produits tunisiens sur ces marchés.

Les recommandations pour l’avenir

En conclusion, Kacem souligne l’importance de l’accompagnement individuel des exportateurs pour optimiser leur processus d’exportation et servir au mieux leurs clients. Il encourage à sortir progressivement d’un modèle basé sur la sous-traitance et les bas salaires, pour se positionner sur la création de valeur et la créativité, afin de mieux répondre aux défis du commerce international.

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Selon Ben Youssef, l’échec relatif de la transformation digitale en Tunisie n’est pas dû à une simple approximation, mais plutôt à la nécessité d’une rupture totale avec les pratiques existantes. Cette transition majeure tarde à se concrétiser en Tunisie, et divers obstacles se dressent sur son chemin.

Résistance humaine et habitudes
La première barrière est d’ordre humain, avec une population tunisienne réticente au changement. La dynamique des relations citoyennes avec des environnements non numériques entrave également la progression. La résistance des utilisateurs peut s’expliquer par un manque de compétences ou une adhérence aux habitudes établies. Par exemple, la préférence persistante pour la version papier d’un certificat de propriété illustre cette réticence.

Héritage historique et complexité administrative
Le contexte historique colonial et l’héritage d’une administration conservatrice complexe rendent la situation encore plus difficile. Une remise en question profonde, voire un désapprentissage, semble nécessaire avant de plonger dans un processus d’apprentissage potentiellement coûteux, avec le risque d’inefficacité. La peur et la mauvaise compréhension de la digitalisation par l’administration compliquent davantage les choses.

Obstacles juridiques
Même lorsque des agents de l’Etat cherchent à promouvoir le changement, les obstacles juridiques entravent souvent la mise en œuvre effective. L’écriture de lois ambiguës et incompréhensibles par manque de clarté crée des interprétations multiples, bloquant ainsi l’application précise des réglementations.

La transformation digitale en tant que projet social
La digitalisation va au-delà d’une simple spécialité ministérielle. Elle nécessite une approche transversale qui dépasse les intérêts individuels pour offrir un service optimal aux citoyens. c’est avant tout un projet de transformation sociale qui, pour réussir, nécessite un fort soutien politique et un leadership engagé.

Quatre scénarios possibles
Ben Youssef propose 4 scénarios pour l’avenir de la Tunisie en matière de transformation digitale:

1. Scénario noir: une rupture négative conduisant à un blocage factuel et à un échec de la transformation digitale, avec des conséquences graves telles que la fuite des jeunes talents et des multinationales, renforçant potentiellement l’économie parallèle.

2. Transformation lente: une évolution graduelle avec un bricolage digital et un manque de synergie entre les projets, entraînant des millions d’heures perdues et un gaspillage d’argent public.

3. Simplification et libéralisation: un scénario optimiste visant une simplification et une libéralisation de l’écosystème, nécessitant des investissements dans de nouvelles infrastructures via le secteur privé et les télécommunications. cela pourrait conduire à une transformation significative dans l’approche client-citoyen, favorisant une attractivité des compétences à l’échelle nationale et internationale.

4. Prise de conscience totale: un rêve permis, où la société tunisienne prend pleinement conscience du pouvoir transformateur du numérique. cela pourrait entraîner une multiplication significative du PIB, avec une croissance estimée entre 6% et 7% sur 30 ans.

Perspectives d’avenir
Pour concrétiser les scénarios optimistes, la préparation des futures compétences est essentielle. En orientant ces compétences vers des niches avec des avantages comparatifs puissants, la Tunisie peut exploiter un vivier humain existant, notamment dans les filières scientifiques. la création d’un hub de l’intelligence artificielle est envisageable, capitalisant sur un potentiel considérable dans des domaines où la Tunisie se positionne parmi les premiers mondiaux. Cependant, des défis subsistent, tels que le chômage dans ces filières, en particulier parmi les femmes.

En conclusion, la transformation digitale en Tunisie est un défi complexe mais potentiellement porteur. Des choix stratégiques, une volonté politique et une sensibilisation accrue pourraient façonner un avenir numérique plus prometteur pour le pays.

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Le CJD Tunisie œuvre à maintenir une mission fondamentale à travers une approche globale: réfléchir pour anticiper les défis futurs, se former en continu pour progresser, expérimenter de nouvelles approches pour innover, s’engager activement pour influencer positivement, et développer des actions concrètes pour pérenniser l’impact.

Le centre met en œuvre diverses initiatives pour accomplir sa mission. Celles-ci incluent des études et des publications éclairantes sur des thématiques tirées du besoin des différentes  entreprises. De plus, il propose des rencontres mensuelles innovantes comme les “Jeudis du JD” pour stimuler la réflexion avec des focus think and do. 

Le CJD s’engage également en faveur de la responsabilité sociale des entreprises, en particulier en ce qui concerne les jeunes, l’égalité des genres, le secteur public et les régions intérieures. 

Pour le volet formation et accompagnement, les activités du CJD traduisent l’accompagnement des PME dans leurs programmes de transformation (restructuration, financement, international, digital…) et les JD dans leur accès au savoir (être, dire et faire). Et de proposer une offre de formation innovante, inspirée des pratiques internationales, adaptée aux besoins des jeunes dirigeants, et ce, grâce à des formateurs de renom, des master class et au SMES Innovation Program. 

De plus, le centre célèbre également les PME innovantes lors des Business Awards & Congrès, tout en organisant en parallèle de nombreux événements mobilisateurs et des rencontres du réseau pour favoriser les connexions.

Pour réaliser ces objectifs, le CJD Tunisie a adopté une communication impactante, avec une attention particulière aux nouveaux canaux digitaux. Cette approche vise à mettre en avant ses axes prioritaires et à renforcer sa présence à l’international. De plus, l’organisation s’engage à s’ouvrir davantage à l’écosystème entrepreneurial et à consolider ses partenariats et collaborations.

Le CJD tire ainsi sa force de l’échange entre pairs et de la collaboration collective pour un avenir meilleur, centré sur l’humanité et la compétitivité des entreprises. 

Rappelons que le CJD est un mouvement patronal né en 1998, fruit d’une collaboration entre l’Utica et le CJD France, il regroupe dans un cadre global, et non sectoriel, les jeunes dirigeants tunisiens de moins de 45 ans.

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Âgé de 41 ans, Karoui est membre du bureau national actuel et dirigeant de Skywork Industries. Sa prise de mandat consacre la reconnaissance de son engagement en tant que bénévole au sein du mouvement.

Il a été président de la section de Sousse de 2015 à 2017 et a également été membre du Bureau national à trois reprises.
Son objectif est d’affirmer le rôle du CJD en tant que mouvement inspirant et impactant.

Il sera soutenu dans ses fonctions par une équipe jeune et dynamique. Notons que le nouveau Bureau exécutif national du CJD élu pour le mandat 2023-2025 sera composé ainsi:

Imed Karoui: président

• Mariem Belkhiria
• Amine Chouaieb
• Chiraz Arfaoui
• Razi Miliani
• Sonia Louati
• Farouk Zouhir
• Mohamed Krid

• Tarek Ben Salem
• Selim Ben Massoued
• Chahenda Laribi
• Marwa Ben Ali
• Bilel Hachicha
• Melek Rgaieg
• Chedy Zekri

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Le 14ème congrès du CJD Tunisie (Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise) s’est tenu aujourd’hui sous le thème “Repensons notre avenir”, au Mövenpick Hotel du Lac et a eu pour invité l’écrivain, chef d’entreprise et économiste Jacques Attali.

L’objectif de cet événement est de réagir et débattre des impacts de la crise et de proposer des solutions qui permettront à notre pays de relancer son économie.

Dans la première partie, en visioconférence de Paris, Jacques Attali affirme que le CJD a une présence internationale importante spécialement en France et partout dans le monde où souffle actuellement une tempête économique, politique et sociale due à la pandémie Covid-19.

Attali affirme qu’aujourd’hui, la situation est extrêmement grave, mais que bien avant le déclenchement de la crise, elle était prévisible. C’est pour cela qu’il estime que les dirigeants devraient accorder beaucoup plus d’attention aux recommandations et conseils des experts quant à une éventuelle crise dans le temps.

La Corée du Sud représente pour Jacques Attali un des meilleurs exemples sur lequel il faut s’appuyer, car elle a déjà subi les conséquences de la pandémie en 2010. C’est pour cela qu’aujourd’hui, elle s’est dotée des moyens de prévention adéquats. En effet, la Corée s’est retrouvée impactée au niveau des importations industrielles mais a su tirer son épingle du jeu de ses expériences passées.

Attali insiste sur l’importance de “prévoir ce qui est nécessaire et prévoir ce qui est important”. Il affirme qu’aujourd’hui, la situation est telle qu’il faut vivre avec le virus en élaborant systématiquement l’hypothèse du pire, tout en sachant que si le pire ne se réalise pas, ça sera une bonne surprise !

Le pire reste à prévoir

L’écrivain affirme qu’il est toujours préférable de s’attendre à une bonne surprise que d’être surpris par de mauvaises surprises. Ainsi, se préparer au pire, c’est créer les conditions pour que le pire n’arrive pas.

De plus, il détaille la notion du pire en précisant que le “presque pire” est le fait que la pandémie se poursuit pour une année à l’échelle mondiale, si d’ici-là les chercheurs trouvent un vaccin contre le coronavirus.

Attali confirme que pour l’instant, il faut cohabiter avec le virus spécialement pour ce qui est des dirigeants des entreprises qui sont dans l’obligation de créer des conditions de gestion favorables et nécessaires au fonctionnement de leur système.

La deuxième hypothèse pessimiste que détaille Jacques Attali, à l’occasion de la 14ème édition du CJD, est celle de la crise économique sur trois ans.

L’économiste juge que c’est la durée possible pour remonter au niveau de la production. Et même dans certains cas, il affirme qu’il faudra 8, 9 ou même 10 ans de travail pour remonter la pente.

Au sujet de la France, il précise qu’il lui faut pas moins de 6 à 7 ans pour retrouver une économie prospère et que la crise va se manifester par la baisse considérable du niveau de vie, l’augmentation du taux de chômage, faillites, etc.

L’écrivain autodidacte trouve qu’aujourd’hui, il va être très difficile de garantir la stabilité politique et économique mondiale. D’ailleurs, les conséquences sur le niveau politique ne vont pas tarder: déception, tromperie, mensonges, etc. Voilà à quoi les politiciens vont faire face.

Pour ce qui est de la Tunisie, Attali affirme que la situation est critique dans le sens où il n’y a pas encore assez de moyens médicaux pour faire face à la crise, et encore moins d’équipes en terme de priorité sanitaire.

Pour le volet économique, Attali tire la sonnette d’alarme concernant l’endettement public et privé.

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Le nouveau bureau exécutif du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) de Sousse a été présenté, hier lors d’une Assemblée Générale tenue dans un hôtel de la place. Ainsi, Mme Inès Karoui prend la relève sur Mme Rim Bouazra à la présidence du nouveau bureau exécutif du CJD Sousse 2020-2022.

Après avoir présenté les rapports moral et financier, l’ancienne présidente du CJD Sousse, Mme Rim Bouazra, a tenu à féliciter les membres de son bureau qu’elle a qualifié de « Gold Members » vu l’importance du travail qu’ils ont fait lors du mandat 2018-2020, notamment dans l’organisation des formations, des événements, des after works…

Cette Assemblée Générale élective, qui a été présidée par Moez El Ghali, Président du CJD Tunisie, a approuvé les rapports financier et moral et lancé le vote pour l’élection du nouveau bureau exécutif pour le mandat 2020-2022.

Sans signaler aucune objection, le nouveau bureau du CJD Sousse a été élu à l’unanimité. A cette occasion, la présidente du nouveau BEX, Mme Inès Karoui, a tenu, quant à elle, à remercier les efforts déployés par l’ancien bureau, dont elle faisait partie également, dans l’initiation et l’accompagnement des jeunes dirigeants de Sousse dans le lancement et le renforcement du positionnement de leurs entreprises dans les marchés locaux et internationaux.

Mme Karoui a, ensuite, présenté la composition du nouveau BEX du CJD Sousse qui visera, lors de son mandat 2020-2022 à œuvrer « Ensemble vers une performance globale » pour le conseil et l’accompagnement des jeunes dirigeants.

Voici, donc, la composition du nouveau bureau :

• Inès Karoui, présidente
• Majed Khadraoui, premier vice-président
• Marouane Hafsa, deuxième vice-président
• Nahla Ben Rejeb, trésorière
• Zeineb Noureddine El Kafsi, membre
• Naoufel Ben Yahia, membre
• Lamia Hichri, membre
• Nizar Sfaxi, membre
• Manel Dogui, membre
• Adnène Ncibi, membre.

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