Les femmes seraient beaucoup plus nombreuses à se porter volontaires pour accomplir des missions de bénévolat en entreprise, et ceci n’est pas sans compter des impacts négatifs sur l’avancement de leur carrière. C’est ce qu’a révélé une nouvelle étude publiée récemment par Harvard Business Review (HBR). Regardons de plus près les causes expliquant cette conclusion inattendue !

Il est pourtant communément admis que le bénévolat est un moyen de montrer son implication et sa volonté de réussir au travail. Mais si vous êtes une femme et que vous vous portez sans cesse volontaire dans diverses tâches au bureau, vous ne faites pas toujours le bon choix ! Au contraire, vous pourriez même vous pénaliser dans l’avancement de votre carrière.

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Selon l’étude de HBR, les professeurs d’économie Linda Babcock, Maria Recalde et Lise Vesterlund ont constaté que les femmes sont plus susceptibles de se porter volontaires pour des missions de bénévolat pour l’organisation, mais qui ont très peu d’impact sur leur avancement. Les tâches telles que planifier une fête de vacances, remplacer un collègue, ou siéger à un comité, disent-ils, sont des tâches «freinant leur promotion» et auxquelles les femmes adhèrent souvent, sans se rendre compte de la façon dont ce travail impacte leur percée vers les échelons supérieurs. Plus précisément, ce sont les tâches qui profitent à l’organisation, mais qui ne contribuent pas forcément à l’évaluation des performances et à l’avancement professionnel.

“Cela peut avoir de graves conséquences pour les femmes. (…) Si elles ont un travail disproportionné, qui a peu de visibilité ou d’impact, il leur faudra beaucoup plus de temps pour progresser dans leur carrière.” indique le rapport.

Dans le cadre d’un exercice de groupe effectué avec 696 étudiants de l’Université de Pittsburgh, les chercheurs ont constaté que lorsqu’un volontaire devait accomplir une tâche banale, les femmes levaient la main pour faire le travail 48% plus souvent que les hommes. Et dans les situations où un dirigeant voulait sélectionner rapidement une personne pour accomplir une mission, il était plus probable qu’il choisisse une femme plutôt qu’un homme, même lorsque le directeur est une femme. “Les responsables masculins et féminins étaient plus susceptibles de demander à une femme de faire du bénévolat”, indique le rapport.

Selon les données, une demande de bénévolat était acceptée par les femmes à 76% du temps, contre 51% par les hommes. “Ces différences sont importantes car elles aident à expliquer pourquoi, malgré les avancées en matière d’accès à l’éducation et l’instauration de plus de parité sur le lieu de travail, les trajectoires de promotion sont très différentes pour les hommes et les femmes. Les femmes continueront à progresser plus lentement que les hommes si elles chargent leur planning de tâches qui ne servent pas leur carrière”

Interviewée par CNBC, Lauren McGoodwin, PDG et fondatrice de Career Contessa et créatrice de The Salary Project, note que les femmes assument également une quantité injuste de “travail invisible” à la maison, comme le nettoyage, la cuisine et les soins aux enfants. “Lorsque les femmes sont occupées à effectuer des tâches ménagères, elles ont moins de temps pour travailler”, déclare — t-elle. “Cela finit par priver les femmes de leur potentiel pour progresser dans leur carrière, gagner un salaire plus élevé et contribuer à la croissance économique à travers leurs revenus.”

Faut-il dire non plus souvent ?

Citée par le journal américain CNBC, Jessica Bennett, éditrice spécialisée dans les questions liées au genre, au New York Times, a déclaré à CNN Money que ce problème est une combinaison de sexisme interne et externe. En tant que femmes, “nous pensons que nous devons être “utiles” et assumer ces rôles qui sont traditionnellement féminins.” Elle encourage les femmes à apprendre à dire “non” lorsqu’elles sont sollicitées pour ces tâches. De même, les auteures du rapport expliquent qu’outre le fait que les femmes devraient refuser plus souvent des missions de bénévolat, les responsables doivent également se préoccuper davantage de savoir à qui demander systématiquement d’accomplir ces tâches.

Toutefois, les recommandations de l’étude sont tout autres ! La solution n’est pas de dire non. Ceci peut les pénaliser davantage. Il s’agit plutôt pour la direction de trouver des moyens de répartir les tâches de manière plus équitable: plutôt que de demander s’il y a des volontaires ou de demander directement aux femmes parce qu’elles sont susceptibles de dire oui, les responsables pourraient envisager de faire des stages entre employés, par exemple. Changer cette dynamique devrait être une priorité pour toute organisation qui souhaite faire progresser ses employés. Les employés qui consacrent plus de temps aux tâches non “promotionnelles” sont empêchés de dévoiler leur plein potentiel. Si ce fardeau pèse de manière disproportionnée sur les femmes, non seulement leur avancement sera contrarié, mais les entreprises ne parviendront pas à capter des talents précieux !

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Dans le chahut de la vie quotidienne, il peut être difficile de faire un bilan de carrière et de voir si votre travail suit vos objectifs à long terme. C’est en partie ce à quoi peuvent servir les échanges réguliers avec le supérieur hiérarchique. Mais compter entièrement sur votre employeur n’est pas suffisant. Dans un entretien accordé à CNBC, Rohan Mahadevan, SVP de PayPal, nous révèle la bonne habitude à adopter.

Pour ce stratège mondialement confirmé, il y a une question que vous devriez vous poser tous les six mois pour vous assurer d’être sur la bonne voie: est-ce que je fais la même chose qu’il y a six mois ? Si la réponse est oui, il est peut-être temps d’opérer un changement. En tant que vice-président senior des marchés internationaux, il tient à se poser cette question à lui-même et à son équipe deux fois par an pour s’assurer qu’ils vont dans la bonne direction.

“Tous les six mois, je regarde ce que nous faisons et je demande: faisons-nous la même chose qu’il y a six ou neuf mois? Si tel est le cas, nous ne sommes pas en train d’avancer », a déclaré Mahadevan à CNBC Make It. “Surtout que le marché et le monde qui nous entoure bougent à un rythme effréné. Pour moi, nous devons au moins nous assurer que 30% de ce que nous faisons est différent.”

Cela ne signifie pas que vous devez constater un énorme changement tous les six mois. Selon la taille de votre organisation, il faudra peut-être un an ou deux pour constater un changement fondamental. En attendant, si vous êtes dans une position junior, vous aurez peut-être du mal à voir l’impact de votre travail sur la stratégie globale de l’entreprise. Mais il s’agit d’apporter des modifications progressives qui vous permettent de continuer à apprendre et d’être à jour avec votre secteur d’activité, au fur et à mesure de son évolution, a déclaré Mahadevan. Ces changements peuvent concerner la manière avec laquelle vous examinez un problème, le développement de nouvelles compétences, ou apprendre à interagir avec différents types de personnes.

Il s’agit vraiment de savoir si vous êtes en train d’apprendre assez vite. “Si la charge ou la complexité de votre travail augmente de 25% en un an, la question est de savoir si vous apprenez plus que ces 25% d’année en année?”

Ainsi, pour Rohan Mahadevan “Si l’écosystème dans lequel vous vous trouvez vous permet d’apprendre très rapidement, il est bénéfique de rester dans cet écosystème, à condition de vous améliorer et de doubler vos capacités tous les deux ou trois ans”, a-t-il déclaré. Mais dans certains cas de figure, il recommande de provoquer cet apprentissage, ce qui signifie avoir un comportement proactif, en demandant à avoir de nouveaux défis dans votre poste actuel ou de chercher de nouveaux challenges à travers un nouvel emploi”.

“Cependant, vous devez vous assurer que vous le faites pour les bonnes raisons”, a-t-il ajouté. “Si vous stagnez à cause d’un problème avec vos collègues ou avec l’environnement, vous devriez vous attaquer à ce problème avant de changer d’emploi”.

“Ne fuyez pas les problèmes, car vous aurez à les confronter quand vous irez ailleurs”, recommande Mahadevan

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“Le bonheur au travail n’est pas la préoccupation uniquement des psychologues et des sociologues mais également des managers et des RH”, a affirmé Slim Ben Ammar, directeur général de Sodexo Tunisie, lors d’une conférence sur le thème de La qualité de vie au cœur de la performance. C’est dans ce sens que s’est posée la question de la responsabilité de l’entreprise dans la contribution au bonheur.

Alexandre Jost, fondateur de la fabrique Spinoza France, un mouvement du bonheur citoyen qui accompagne les organisations en leur procurant des outils d’action, a mis en avant, outre l’aspect humaniste et de gestion de soi, l’impact du bonheur sur la performance.

Définissant le bonheur comme « un état de fonctionnement optimal de l’individu », il a expliqué que le stress et la fatigue freinent la concentration et procurent du sommeil et de l’angoisse. Aussi, l’individu développe des réactions de combat, de résistance, de colère, de panique et une tendance à traîner. Par contre, un état de bien-être favorise l’innovation, la créativité, la réactivité, l’efficacité, la communication.

Autant d’éléments à même de provoquer une ambiance de travail agréable. Se référant à la psychologue Barbara Fredrickson, Jost avance que les émotions positives nous donnent accès à la plus grande partie de nos ressources, à une plus large palette d’idées et de réflexions et à des modes de comportement plus diversifiés. Incontestablement, bonheur au travail, gestion de stress, leadership, sont de nature à réduire le stress et la fatigue au travail pour éviter le « burn-out » chez le personnel, et augmenter son implication et son rendement.

C’est dans ce cadre que le fonds d’investissement « Sycomore » (Sycomore Asset Management) a fait le choix de sélectionner les valeurs boursières des entreprises de son portefeuille sur la base de l’épanouissement des collaborateurs, abstraction faite de leur situation financière et de leurs stratégies ! Sur une échelle macroéconomique, l’amélioration de la qualité de la vie au travail de l’ordre de 10% génère une augmentation de la croissance du PIB en France de l’ordre de 1%, selon l’étude effectuée par le cabinet Mozart Consulting.

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Comment le concocter ?

Jost précise qu’ opter pour une motivation matérielle revient à substituer une motivation intrinsèque par une motivation extrinsèque qui est moins durable et moins épanouissante. Pour Jost, la rémunération est une valeur refuge vers laquelle on se retourne lorsque le reste est défaillant.

Il conçoit, par contre, les leviers du bonheur au travail en se basant sur les rapports de l’OCDE, notamment en tête de liste la reconnaissance, ensuite les conditions de travail, l’accompagnement professionnel, la gestion du temps, le management, la gouvernance mais aussi l’alimentation. « L’exemple des entreprises anglo-saxonnes, très engagées sur la question, est édifiant : des primes sont accordées aux collaborateurs qui baissent de poids ou qui arrêtent de fumer».

C’est dans ce contexte que Sodexo Tunisie a mis en place le programme «santé et bien-être», présenté par la nutritionniste Boutheina Chihi Ezzine. Celle-ci a expliqué que le programme comprend une panoplie d’actions telles que l’hygiène, la nutrition, les activités sportives et la prévention contre les maladies. A vrai dire, ce programme est le fruit des recommandations de toute une série de focus groupes et de workshops qui ont permis d’élucider les pistes d’amélioration de Sodexo Tunisie, a précisé Farah Tounsi, DRH de Sodexo Tunisie.

De son côté, Manel Jrad, DRH de Business & Decision, a mis l’accent sur l’amélioration de l’environnement physique au travail, en accordant davantage de soin à la décoration et l’aménagement des locaux, faisant remarquer de ne pas omettre d’installer une salle de sport. Les collaborateurs doivent également bénéficier d’activités culturelles et des services d’un coach et d’un psychologue.

Quant à Ahmed Chraiet, DRH de Cimpress Vistaprint, il a déclaré que son entreprise donne beaucoup d’importance à l’écoute des collaborateurs. Il travaille actuellement sur un projet qui vise à recueillir les feedbacks de ces derniers sur facebook. Il prétend qu’à la suite de deux années de changement en faveur d’un serving leadership, plus proche des employés et en rupture avec le management de contrôle, les résultats commencent à se faire sentir et les collaborateurs voient leurs performances s’accroître.

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Il fut un temps, pas très lointain, où il suffisait, sous nos cieux et pour tout un chacun, d’entreprendre des études, même sans être particulièrement poussées ni particulièrement brillant, pour accéder, sans grands soucis à un emploi. Le jeu était ouvert, l’offre dépassant souvent la demande, au point que le demandeur se trouvait, parfois, face à un embarras de choix.

Autre temps autre mœurs. Les données se sont, depuis, inversées. 15,5% de l’ensemble de la population active est inoccupée soit près de 640.000 sans emplois dont une majeure partie, plus de 40%, est titulaire d’un diplôme d’études supérieures. Paradoxalement les titrés rencontrent plus de difficultés à décrocher un job, amenant certains à sous-évaluer leur formation afin d’accéder à un premier emploi.

Une situation des plus préoccupantes et particulièrement stressante. Un diplômé de l’enseignement supérieur, sans emploi depuis plus de deux années voit ses chances de valoriser sa formation sur le marché du travail, réduites à néant! D’où cette question, inéluctable : les profils recherchés correspondent-ils aux attentes des employeurs que ce soit dans l’industrie, les services ou même dans l’administration ?

Le Baromètre 2018 des entreprises en Tunisie, dans sa 5ème édition publiée par le Cabinet Ernst and Young Tunisie, révèle que 38% des dirigeants d’entreprise citent le manque de compétences requises comme facteur qui explique, le mieux, l’évolution négative enregistrée dans la gestion des ressources humaines, soit 7 points de pourcentage de plus par rapport à 2016.

Un même pourcentage de dirigeants avance les départs, non souhaités, des meilleurs talents comme facteur indiquant le mieux l’évolution négative enregistrée dans la gestion des ressources humaines, soit 13 points de pourcentage de plus par rapport à 2016. Résultat, le marché de l’emploi fait face à un double problème, celui du manque de disponibilité des compétences d’une part et le départ, vers des cieux plus cléments et plus attractifs, des plus talentueux, d’autre part.

Ceci étant, la transition mondiale que nous vivons, avec l’avènement de la quatrième révolution industrielle, celle du passage de l’électronique au numérique, peut présenter une opportunité certaine de faire face à la demande additionnelle du marché, rattraper les retards accumulés et résorber une partie des diplômés sans emplois évitant ainsi de voir grossir leur rang.

C’est là qu’il importe de s’interroger si le cursus éducatif est en mesure, dans son actuelle configuration, de répondre aux besoins et demandes en compétences des employeurs. D’ici à 2030 de nouveaux métiers vont apparaître alors que d’autres n’existeront plus. Ne perdons pas de vue que cette perspective concerne les élèves actuellement au niveau du cycle de l’enseignement primaire !

Il importe donc de s’attacher, sans tarder, à la conception des formations qui conduisent à la maîtrise de ses compétences afin que les apprenants, futurs managers — entrepreneurs-décideurs, soient en mesure de créer de la valeur, quel que soit le secteur d’activité. Ils deviendront alors, dans le même temps et par eux-mêmes les acteurs de l’émergence de nouveaux métiers. Alors qu’il était demandé des têtes bien pleines, la recherche de compétences va porter, dorénavant, sur celle des têtes bien faites.

Ainsi au-delà des différents outils et autres programmes de perfectionnement qui fleurissent régulièrement, MOOC, E-learning, travail collaboratif à distance… c’est bien le statut de la connaissance de base qu’il est nécessaire de remettre en cause, au départ, si l’on veut appréhender, comme il se doit, ce concept de «métiers dits émergents»… les nouveaux métiers.

Les réponses qu’apporteront à ces questions, les universités et écoles d’enseignement supérieur, comme les établissements de formation professionnelle, détermineront l’avenir des demandeurs d’emplois, actuels et à venir!

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Le leadership est le fruit d’un ensemble de qualités personnelles et de compétences relationnelles. Dans la Harvard Business Review, le psychologue Daniel Goleman a identifié six types de leaders en se basant sur l’expérience. Les leaders qui réussissent sont ceux qui se déplacent à travers ces différents styles en fonction de la situation. Sans vouloir être exhaustif, de par la complexité de nous autres humains, chacun de vous verra en lui certaines des caractéristiques de ces profils.

1. Le leader visionnaire

Il mobilise avec succès les équipes et les organisations autour d’une vision commune. Le leadership visionnaire est adapté lorsqu’une entreprise ou une équipe doit changer de direction. Dans ce contexte, le leader fédère les équipes vers des objectifs partagés.

Il identifie et communique clairement le sens de la vision tout en laissant les équipes innover, expérimenter et prendre des risques calculés, pour trouver les moyens d’accomplir la vision. Son point fort est la communication. Alors que Steve Jobs était souvent un autocrate, il a démontré des éléments de leadership visionnaire en communiquant une vision claire pour Apple.

De même, John Mackey de Wholefoods a démontré sa capacité à mobiliser de grandes équipes pour atteindre des objectifs communs.

2. Le leader démocratique

Il cherche à établir un consensus en encourageant la participation. Il tire parti des compétences des membres du personnel et génère un engagement envers les objectifs de l’organisation. Dans ce climat, chacun se sent entendu et surtout écouté.

Ce style améliore la créativité par le brainstorming. Il est efficient à long terme. Goleman suggère que ce type d’approche est inapproprié pour les périodes de crises où une prise de décision rapide est nécessaire. Dans le monde des affaires, le fondateur de Microsoft, Bill Gates, a parlé de l’importance d’encourager et de renforcer la confiance avec les employés tout en restant ouvert aux solutions créatives.

3. Le leader collaboratif

Il crée des liens émotionnels forts et améliore la collaboration entre les équipes. Ce type de leadership est précieux lorsque l’organisation cherche à créer de l’harmonie, à améliorer le moral des troupes, à développer la communication entre les employés, et à réparer la confiance.

Le danger de l’approche collaborative est qu’il peut transmettre à tort le message que la médiocrité sera tolérée, car il ne valorise que le groupe et ne permet pas aux individus de s’épanouir à titre individuel. Goleman a cité Joe Torre, qui avait l’habitude de gérer les Yankees de New York, comme un exemple de dirigeant collaboratif.

Torres a réussi à rassembler une équipe de joueurs égocentriques et a construit une culture d’harmonie qui a rendu l’équipe plus forte et plus prospère.

4. Le leader directif

Il est souvent assimilé au style militaire où le leader exige la conformité ! Les dirigeants “commandants” offrent rarement des éloges aux membres du personnel et se concentrent plutôt sur la critique et la coercition.

Ce style de leadership peut créer du ressentiment parmi les membres de l’équipe. Cette approche ne devrait être utilisée que dans les crises nécessitant une réorientation et un changement rapide.

Un exemple de leadership imposant pourrait être Margaret Thatcher, considérée selon certains comme la «Dame de Fer» qui a renouvelé la Grande-Bretagne en la sauvant d’une période de déclin économique.

5. Le leader coach

C’est un style de leadership “individualisé”. Son objectif est de développer le potentiel des personnes pour le futur. Le leader coach réussit non seulement à guider les membres d’une équipe sur la façon dont ils peuvent s’améliorer, mais il précise également comment les objectifs de chacun sont liés aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Il croit au potentiel de chacun. Il doit cultiver l’intelligence collective et développer le feedback constructif. Ce type de leadership donne des résultats à long terme et il est mieux adapté lorsque les employés démontrent une forte volonté de développement professionnellement. Robert Patterson, PDG de National Cash Register, qui a encadré avec succès le fondateur d’IBM, Thomas Watson, en est un exemple.

6. Le leader chef de file

Il gère par l’exemplarité pour extraire la performance des employés. Il attend de ses collaborateurs l’excellence ! Il veut atteindre les plus hauts niveaux de performance. Il demande constamment des améliorations tout en exigeant des délais plus stricts. Le leader chef de file montre l’exemple et exige de lui-même la même performance.

Il est davantage concentré sur les objectifs plutôt que sur une vision d’ensemble. Étant moins attentif sur l’humain, ce type de management a parfois des répercussions négatives car il écarte ceux qui ne suivent pas le leader. Si l’équipe au complet parvient à suivre la cadence, les objectifs sont efficacement atteints. Pour avoir un maximum de chance d’être suivi, le leader doit prendre son rôle de modèle au sérieux, car en montrant l’exemple il stimule la motivation de ses salariés.

Selon Goleman, le chef de file peut «empoisonner le climat». Ce type de leadership doit être utilisé avec précaution compte tenu de son potentiel à affecter le moral et le sentiment d’accomplissement des membres de l’équipe. Jack Welch ancien CEO de General Electric, un chef exigeant qui se targuait de toujours montrer l’exemple, est un excellent exemple de leader chef de file.

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Fares Ben Souilah, Coach et Formateur international

“5 ans d’expérience minimum exigés pour ce poste”, une phrase très courante dans les offres d’emploi. La phrase magique qui cause la frustration des jeunes candidats et que plusieurs recruteurs utilisent pour écarter une certaine population novice et non expérimentée. Personnellement, je trouve que ce genre d’exigence ne tient pas la route pour une raison très simple : si jamais toi leader manager tu n’offres pas d’opportunité d’embauche aux nouveaux diplômés, quand donc feront-ils leurs “5 ans d’expérience ?”.

Une attitude absurde qui ne relève pas du leadership. Je pourrais comprendre parfaitement que certaines missions imposent au recruteur de chercher la perle rare sur le marché. Mais, en même temps, la prise de risque calculée pourrait aider à développer les compétences des jeunes et valoriser le peu de savoir-faire qu’ils ont acquis. Les vrais leaders sont des gens qui croient en la jeunesse, ne serait-ce que pour assurer la relève.

Beaucoup d’organisations et entreprises souffrent après la disparition ou le changement de poste d’un ancien manager puisque ce dernier n’a pas pensé un jour à préparer les nouvelles générations, à leur offrir des opportunités pour affirmer leur potentiel. Si chaque leader fixait un quota de recrutement destiné aux jeunes candidats inexpérimentés et développait un vivier de jeunes talents, on pourrait garantir un avenir meilleur pour notre pays.

Face à une génération Y et Z, les managers se retrouvent coincés par des exigences jugées souvent exagérées. Mais, malgré l’infidélité de cette génération, le comportement extravagant et non conformiste, toi leader tu pourrais créer beaucoup de richesses avec les novices puisqu’ils sont « vierges » au niveau des croyances et des valeurs surtout liées au monde du travail.

Donc, tu éviteras dans la plupart des cas la confrontation directe avec des paramètres qui ne dépendent pas de toi et qui te tiendront tête jusqu’au bout. Recruter un « ancien combattant » pourrait garantir la qualité due à l’expérience mais pourrait générer un conflit de valeurs, de croyances et même identitaire puisque le défi de développer l’appartenance est plus facile avec les profils non expérimentés que ceux qui ont vécu pendant une bonne période de leur vie professionnelle sous d’autres cieux.

Cela nous rappelle la pyramide de Robert Dilts qui explique la difficulté de faire adhérer une personne à la vision professionnelle si jamais la personne tient beaucoup à ses valeurs et ses idéologies. Donc, il y a beaucoup d’avantages à recruter des personnes nouvellement diplômées de l’université puisqu’elles sont plus flexibles à l’apprentissage et aux défis. En plus, on peut les faire adhérer à notre vision et aux objectifs de l’organisation ou l’entreprise. Donner la chance aux jeunes est l’un des secrets de leader. Profitez-en chers leaders !

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L’organisation hiérarchique traditionnelle n’a plus le vent en poupe, les nouvelles technologies aidant, le temps est au collaboratif. De nouveaux outils, de nouvelles interactions et une nouvelle organisation.

Une table ronde autour du Leadership, engagement, ouverture et collaboration a été programmée lors des deux jours de l’HR Expo et animée par Ines Bouharb, managing director d’Excellia Capital Humain; d’Abdelkader Dali, DG de Sofrecom; Philippe Leman, CEO de Pilgrim Support & Partenaire de Progress RH Tunisie; et Tarak Messadi, CEO d’Advyteam Consulting.

Tarek Messadi a pointé du doigt un problème de désengagement chez les collaborateurs, “88% des employés n’ont aucune passion pour leur travail”, a-t-il affirmé se basant sur une étude française. Selon le CEO d’Advyteam Consulting, ceci est expliqué par une absence de reconnaissance, une centralisation excessive, un abus de procédure, un déficit d’information…

A ce titre, le collaboratif, grâce à un partage et à une coopération plus importants, serait un excellent rempart et un levier d’engagement. Pour expliciter le concept, Ines Bouharb avance que le collaboratif est un process qui aboutit à un leadership collaboratif.

Toujours selon ses dires, ce process commence par la définition d’une stratégie, à travers le partage des idées et le transfert des connaissances, qui doit être alignée aux objectifs. Ensuite, il faudrait communiquer et faciliter le réseautage et la création des liens. Ceci est de nature à développer une vision commune et à renforcer l’engagement.

Enfin, il faudrait piloter le process et les performances. Abdelakader Dali met l’accent sur l’importance du partage de la vision dans la mise en place de la stratégie. “La clé de notre succès, c’est notre capacité à travailler ensemble”, signale-t-il en ajoutant que chez Sofrecom, ils se sont donné pour objectif d’accroître la valeur de leurs collaborateurs.

Il n’en reste pas moins que le passage du collaboratif à un leadership collaboratif n’est pas systématique. Ce dernier nécessite d’autres prérequis d’après Ines Bouharb, à savoir une maturité professionnelle, une culture de confiance en soi et envers les autres, et un self-leadership. Elle a également insisté sur l’importance de la diversité et de la mise en place d’une culture organisationnelle qui va encourager l’esprit communicationnel.

Dans le même sens, Philippe Leman signifie que pour faire face à un monde incertain et volatil, les organisations doivent se prémunir d’une certaine agilité. Il s’agit d’une culture d’intelligence collective à acquérir avec les collaborateurs et avec la direction générale.

Il s’agit même d’une redéfinition du périmètre des rôles et des responsabilités de chacun. En d’autres termes “l’agilité permet plus d’intégrer le changement dans un modèle existant que d’inventer de nouveaux modèles”, avance-t-il.

Leman affirme que pour y faire adhérer ses collaborateurs, il faudrait, d’abord, leur raconter des histoires ayant du sens, faire du storytelling, s’inspirer des histoires du passé pour véhiculer des messages concrets et cascader des objectifs. Ensuite, il a insisté sur l’importance de la délégation de tâches mais également de l’autorité qui leur sied.

“Le leadership c’est de donner les directives générales aux collaborateurs, leur dire ce qui doit être fait et leur laisser la liberté de le faire à leur manière”.

C’est dire que ce leadership collaboratif est une histoire de mindset orienté sur le partage et la responsabilité. Le secret est comment se hisser pour développer une intelligence collective.

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