Fait d’évidence: la Zlecaf amorce cette dynamique. Dans ce cadre, l’automobile figure parmi les secteurs industriels prioritaires. Elle est classée aux côtés des produits pharmaceutiques, du transport, de la logistique et de l’agro-industrie. Au cœur de cette transformation, un acteur joue un rôle central: l’Association africaine des constructeurs automobiles (AAAM). Les années 2025 et 2026 marquent une phase de transformation majeure. Les échanges intergouvernementaux autour des règles d’origine de la Zlecaf se sont intensifiés. Cette dynamique a notamment permis l’approbation de règles spécifiques au secteur automobile, une avancée portée avec détermination par Victoria Backhaus-Jerling. En partenariat avec Afreximbank et le secrétariat de la Zlecaf, l’organisation met en place plusieurs programmes de formation. Parmi eux figure l’Automotive Executive Short Course, dont la deuxième édition a été lancée en juin 2026 au Ghana à destination des cadres du secteur, pour une durée de huit semaines.

GIZ-AAAM-TAA, un laboratoire de coopération industrielle

Puis arrive un autre signal fort! L’ouverture du bureau Afrique du Nord de l’AAAM à Tunis en avril 2025.  Au-delà de sa vocation régionale, le bureau AAAM Afrique du Nord à Tunis constitue une plateforme stratégique de connexion entre les écosystèmes automobiles d’Afrique du Nord, de l’Est, de l’Ouest et d’Afrique australe. Il contribue à accélérer l’intégration des chaînes de valeur africaines, la coopération industrielle, le dialogue public-privé et la facilitation des investissements à l’échelle continentale. Les opérations et les initiatives de l’AAAM en Afrique du Nord sont pilotées par Akrem Saadaoui, chef de projet pour la région. Sa mission? Akrem Saadaoui fait le lien entre industriels, investisseurs et institutions pour faire avancer des projets capables de renforcer l’écosystème automobile nord-africain.  En outre, le bureau s’inscrit dans un dispositif plus large où l’AAAM travaille main dans la main avec la GIZ Tunisie et la Tunisian Automotive Association. Un trio qui crée quelque chose de nouveau sur le terrain: un espace où le public, le privé et les partenaires techniques se parlent en continu. Petit à petit, les expériences nationales ne restent plus enfermées à l’intérieur des frontières. Plusieurs coopérations s’étendent entre la Tunisie, le Kenya, l’Ouganda, l’Algérie ou encore le Sénégal. Une logique s’installe, celle d’un apprentissage collectif. Comme si l’Afrique automobile était en train de tester, pays après pays, les conditions réelles de sa propre intégration industrielle. C’est exactement ce fil rouge qu’on retrouve au Forum FITA. Autour de la table, l’AAAM North Africa et la TAA réunissent plusieurs acteurs du continent pour parler composants, chaînes de valeur et intégration. L’Afrique n’est pas en train de partir de zéro. Elle dispose déjà de bases industrielles solides.

Le marché africain est-il encore mal perçu?

Le vrai sujet n’est plus de savoir si elle peut produire. Il est plutôt de savoir comment elle transforme ces capacités dispersées en un système continental cohérent. À dire vrai, ce qui freine encore l’essor de l’industrie automobile africaine n’est pas toujours là où on l’attend. Pour Ahmed Fikry Abdel Wahab, vice-président de l’AAAM pour l’Afrique du Nord, tout commence par une erreur de lecture du continent. Trop souvent, les investisseurs abordent l’Afrique comme un ensemble homogène, comme si le risque y était identique d’un pays à l’autre. C’est ce qu’il appelle “the aggregation fallacy”. Dans cette grille de lecture, le Maroc, l’Égypte ou l’Afrique du Sud se retrouvent noyés dans une moyenne continentale, souvent traduite par une “Africa risk premium” appliquée de manière uniforme. Et cette nuance change tout au moment de décider d’investir ou non. Très vite, un deuxième décalage apparaît, celui des compétences. Sur le papier, les chiffres parlent d’eux-mêmes. Le Maroc forme chaque année près de 19000 ingénieurs, dont plus de 40% de femmes. L’Afrique du Sud s’appuie sur un siècle d’expérience industrielle et des écosystèmes de fournisseurs déjà structurés. L’Égypte, elle, dispose d’un vivier technique dense et en croissance. Pourtant, dans beaucoup de projets, une même hypothèse revient encore: celle d’une expertise qui devrait être importée. «The perception lags reality by roughly a decade», résume Ahmed Fikry Abdel Wahab. Une phrase qui dit tout du décalage entre ce que le continent est devenu et la manière dont il est encore perçu. Certes, des fragilités subsistent, notamment sur les nouvelles compétences liées aux chaînes de traction des véhicules électriques (EV powertrains), à la chimie des batteries ou encore aux véhicules définis par logiciel (software-defined vehicles). Mais pour lui, c’est précisément là que se joue désormais la bataille industrielle. Et c’est aussi pour cela que l’AAAM, avec Afreximbank et plusieurs partenaires internationaux, accélère ses programmes dédiés à la fabrication  avancée et au développement des compétences en mobilité. Le troisième biais tient à la manière dont le marché africain est perçu, pays par pays. Les investisseurs observent les volumes actuels, les jugent insuffisants et passent à autre chose. Pourtant, cette photo instantanée ne reflète en rien la trajectoire en cours. Ce que Ahmed Fikry Abdel Wahab pointe ici, ce n’est pas une illusion de marché africain déjà unifié, mais une sous-estimation de sa construction en cours. Et donc de sa valeur future. 

De l’analyse à l’ingénierie

Dans cette logique, l’AAAM ne se contente plus d’un rôle de plaidoyer. L’association travaille désormais sur des données opérationnelles pays par pays, en analysant les conditions concrètes de production et d’investissement. Des travaux récents en Tanzanie ont, par exemple, permis d’identifier les prérequis nécessaires à l’émergence d’une industrie locale d’assemblage. Cette approche s’accompagne de partenariats structurants, notamment avec Afreximbank, renforcés lors de l’IATF 2025 en Algérie autour du financement des chaînes de valeur régionales et de la consolidation des capacités de formulation des politiques publiques. Une logique qui vise à réduire l’écart entre ambition industrielle et réalité de financement. Mais c’est sans doute sur un point précis que le raisonnement du vice-président de l’AAAM pour l’Afrique du Nord devient le plus tranchant. Lorsqu’on lui demande quelle mesure pourrait le plus fortement accélérer l’industrialisation automobile en Afrique, sa réponse est directe, presque contre-intuitive. Il évoque la nécessité d’une coordination des politiques publiques sur les importations de véhicules d’occasion, mise en œuvre progressivement à l’échelle du continent. Le constat repose sur une corrélation qu’il juge difficile à ignorer. Les économies qui ont réussi à structurer une industrie automobile significative sont aussi celles qui ont encadré ce marché. Le Maroc, l’Afrique du Sud, l’Égypte ou encore l’Algérie partagent ainsi un même point commun: tous ont mis en place des politiques limitant, à des degrés divers, l’importation de véhicules d’occasion. Et tous disposent aujourd’hui d’une base industrielle plus avancée que les pays où ce marché reste totalement ouvert. Le mécanisme, explique-t-il, est d’abord une question de taille critique. Une usine d’assemblage automobile n’atteint son équilibre économique qu’à partir de 200 000 à 300 000 unités par an. «Tant que le marché est saturé de voitures d’occasion, en “fin de cycle de vie”, venus d’Europe ou du Japon, la demande pour les nouveaux véhicules reste faible pour franchir ce seuil critique», précise-t-il. Par ailleurs, Ahmed Fikry Abdel Wahab reconnaît aussi qu’une telle restriction brutale aurait des conséquences sociales. C’est pourquoi il défend une approche progressive, combinant plusieurs leviers. Un “Afreximbank-backed consumer finance mechanism”, des “entry-level vehicle programmes” adaptés au pouvoir d’achat local et surtout une transition étalée sur 4 à 5 ans, car au fond, rappelle-t-il, les règles d’origine et les politiques du contenu local ne peuvent produire leurs effets que si le marché atteint une taille critique. Et c’est peut-être là que se joue l’essentiel. Non pas dans la règle elle-même, mais dans les conditions qui rendent cette règle économiquement possible. Pour sa part, Ibrahim Debache, vice-président de l’AHK, président de la Chambre des concessionnaires et fabricants automobiles et expert en stratégie internationale auprès de la TAA, affirme que la compétitivité africaine dépend également de la capacité du continent à lever certains obstacles réglementaires et opérationnels qui continuent de fragmenter les marchés régionaux. L’harmonisation des normes techniques et la simplification des procédures douanières constituent, selon lui, des leviers essentiels pour accélérer l’intégration régionale. Dans un secteur où les composants franchissent plusieurs frontières avant d’être assemblés, la fluidité des échanges devient un facteur de compétitivité aussi important que les coûts de production eux-mêmes. 

La Tunisie, hub industriel de la région

L’expérience tunisienne montre justement ce que peut produire un environnement structuré. Pour Felix Sarrazin, chef de projet à la GIZ Tunisie, le pays a progressivement mis en place un modèle assez singulier, mêlant “dialogue public-privé”, structuration de filières et montée en gamme industrielle. Une combinaison qui lui permet aujourd’hui de se positionner en hub régional de l’industrie automobile en Afrique. La Tunisie dispose aussi d’un atout rarement observé à cette échelle sur le continent: l’existence de groupes industriels locaux capables de s’insérer directement dans les chaînes de valeur mondiales. Des entreprises comme “Coficab”, “One Tech” ou “Misfat” en sont l’illustration concrète. Elles montrent qu’à partir de l’Afrique, il est possible de faire émerger des acteurs industriels pleinement intégrés à l’international. Une dynamique qui renforce l’attractivité du pays et, au-delà, contribue à structurer tout l’écosystème régional. Le pays poursuit aussi sa montée en gamme conformément à la Stratégie nationale industrielle et d’innovation à l’horizon 2035. Avec le Pacte pour la compétitivité de l’industrie automobile en Tunisie, élaboré et mis en œuvre sous le patronage du ministère de l’Industrie, des Mines et de l’Énergie, avec le soutien de la GIZ et de l’ensemble des acteurs du secteur. L’objectif est de garder une longueur d’avance dans un contexte de transformation technologique rapide. Derrière les grandes orientations, les chantiers sont bien identifiés : formation et montée en compétences, innovation, infrastructures et réglementation, standards ESG et visibilité internationale. Cette dynamique s’incarne déjà dans des initiatives concrètes, comme, à titre d’exemple, la Tunisian Automotive Management Academy, accréditée par l’association allemande VDA, ou encore dans la présence d’acteurs de l’ingénierie qui mobilisent plusieurs centaines d’ingénieurs sur des projets industriels à forte valeur ajoutée. Pour la GIZ, la logique est simple mais structurante, soutenir d’abord les partenaires tunisiens dans le renforcement des bases nationales pour mieux les connecter ensuite aux dynamiques continentales, notamment via l’AAAM. Peu à peu, le débat dépasse d’ailleurs les seuls cadres de politique industrielle. Une idée s’impose en filigrane: l’Afrique ne se contente plus d’attirer des investissements dans l’automobile, elle cherche à monter en puissance, à internaliser les compétences, à développer ses propres capacités d’innovation et à structurer ses chaînes de valeur. Les leviers sont déjà là, population jeune, ressources stratégiques, intégration progressive des marchés, mais ils commencent seulement à s’articuler.

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Sur les 71 valeurs de la cote, seules 46 avaient publié leurs indicateurs au moment du bilan, mais cela suffit à dessiner la tendance: le Tunindex 20, à lui seul, capte 8,5 milliards de dinars, près des deux tiers du total, avec une progression de 4,4%.

Télécoms et assurances tirent la cote

Au total, six secteurs sur neuf sont dans le vert. Les télécoms filent en tête avec +23,3%, devant les sociétés financières (+6%). Côté sous-secteurs, les assurances dominent (+9,8%), suivies des biens et services industriels (+7%). À l’inverse, la chimie s’effondre de 33,6% et les matériaux de base reculent de 13,2%.

Derrière ces performances, la concentration au niveau des résultats saute aux yeux. Poulina Group Holding réalise à lui seul 2 118 millions de dinars, en hausse de 7,9%, soit près du triple du deuxième du classement, la BIAT. Les douze banques cotées cumulent 3 786 MDT de produit net bancaire (+4,9%), mais cinq d’entre elles en captent 64%. Amen Bank se démarque avec la meilleure progression (+17,7%), quand la STB affiche la seule performance négative parmi les grandes banques, avec un recul de 10,5%. Sur le marché, le Tunindex bondit de 47,69% sur six mois, contre 16,31% un an plus tôt.

Ce que cela dit pour l’investissement et l’entrepreneuriat

Cette progression masque une réalité structurelle: la croissance des revenus se loge presque entièrement chez les acteurs déjà dominants, holdings diversifiés, banques et grande distribution. Pour les investisseurs, cela confirme la profondeur limitée de la cote tunisienne, où quelques valeurs concentrent l’essentiel de la performance et donc du risque en cas de retournement sectoriel.

Pour l’entrepreneuriat, la dynamique positive de secteurs comme les télécoms, les assurances ou les biens industriels peut signaler des niches de croissance où de nouveaux acteurs pourraient se positionner, notamment dans les segments encore peu représentés à la cote. Elle souligne également, en creux, la difficulté des petites et moyennes valeurs à peser dans un marché où l’information financière reste elle-même inégalement disponible.

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Pour les dirigeants de PME, l’enjeu ne consiste plus seulement à vendre à l’étranger, mais à construire une stratégie adaptée à chaque marché. L’accès aux pays africains nécessite une connaissance des besoins locaux, la recherche de partenaires fiables et une capacité à ajuster son offre aux spécificités économiques de chaque territoire.

L’export africain demande une stratégie de long terme

Les entreprises qui souhaitent se développer en Afrique doivent intégrer plusieurs paramètres: choix des marchés prioritaires, organisation logistique, réglementation, financement et accompagnement commercial.

Certains secteurs disposent d’un potentiel particulier, notamment l’agroalimentaire, les services, l’industrie, le numérique, la santé ou encore les solutions destinées aux entreprises. Une étude présentée dans le cadre de Qawafel a identifié un potentiel d’exportation inexploité estimé à 2,28 milliards de dollars vers 36 pays africains, notamment dans les machines électriques, le textile, l’agroalimentaire et les pièces automobiles.

De nouvelles opportunités pour les entreprises tunisiennes

Pour les PME tunisiennes, les marchés africains peuvent représenter un relais de développement, à condition d’adopter une approche structurée. L’objectif est de passer d’une logique d’export ponctuel à une véritable stratégie commerciale internationale.

Le développement de partenariats locaux, l’adaptation des produits et la connaissance des marchés ciblés seront des facteurs déterminants pour les entreprises souhaitant transformer ces opportunités en croissance durable.

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Cette opération intervient dans un contexte où les entreprises européennes cherchent à renforcer la résilience de leurs chaînes d’approvisionnement. La proximité géographique avec l’Europe, l’expérience industrielle accumulée et la disponibilité de compétences techniques placent la Tunisie parmi les destinations adaptées à cette orientation, les groupes européens souhaitant, en effet, rapprocher une partie de leur production de leurs principaux marchés.

La Tunisie mise sur son expérience industrielle

L’attractivité industrielle tunisienne repose sur plusieurs décennies d’expérience dans des secteurs tournés vers l’export, notamment l’électronique, les composants automobiles, les industries mécaniques et électriques.

Le projet de DELTEC confirme l’intérêt des investisseurs pour un environnement capable d’intégrer des activités industrielles nécessitant des compétences techniques et une organisation répondant aux standards internationaux. Au-delà des coûts de production, les industriels recherchent désormais des partenaires disposant d’un savoir-faire local et d’une capacité à s’insérer dans des chaînes de valeur internationales.

Cette évolution correspond à une transformation progressive du positionnement industriel tunisien. Le pays cherche à passer d’un modèle principalement fondé sur la sous-traitance vers une offre davantage orientée vers les activités à plus forte valeur ajoutée.

Un enjeu stratégique pour attirer de nouveaux investissements

Pour la Tunisie, le développement du nearshoring représente une opportunité de renforcer son intégration dans l’industrie européenne. L’objectif est d’attirer davantage de projets capables de générer de l’activité industrielle durable et de favoriser le développement des compétences locales.

La réussite de cette stratégie dépendra toutefois de plusieurs facteurs: la qualité des infrastructures, l’adaptation des formations aux besoins des entreprises et la capacité à proposer un environnement favorable aux investisseurs.

Avec l’évolution des stratégies industrielles européennes, la Tunisie dispose d’un avantage lié à sa proximité géographique et à son savoir-faire. Le défi consiste désormais à transformer cet avantage en nouveaux projets industriels et en partenariats durables avec les groupes internationaux.

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Une implantation dictée par le terrain

À l’origine de cette décision, le Dr Eniss Handous, fondateur de l’agence : 30 ans d’expérience en marketing et communication, plus de 1 000 marques accompagnées et des projets menés au Canada, aux États-Unis, en France, au Qatar et en Algérie. De ce parcours, il a tiré une conviction restée constante d’un marché à l’autre : la performance d’une campagne se joue dans la proximité entre l’agence et les dirigeants. Le Centre Urbain Nord, à quelques minutes des Berges du Lac, de La Charguia, de L’Ariana et de Ben Arous, place ses équipes au carrefour des directions générales et marketing du Grand Tunis. Une ambition résumée par le slogan maison : « Nous aidons les marques à se démarquer ».

Dix métiers, une seule direction stratégique

Le deuxième marqueur tient à l’organisation. Là où le marché fragmente les prestations entre spécialistes, 5 Sens Advertising a fait le choix de l’intégration: publicité sur les réseaux sociaux, référencement Google, spots publicitaires, films d’entreprise, design de packaging, événementiel… Dix métiers réunis sous un même toit, pilotés par une seule direction stratégique. Pour les directeurs marketing, le bénéfice est immédiat: un interlocuteur senior unique du brief à la livraison, des délais maîtrisés, une cohérence de message, des budgets optimisés par la mutualisation des expertises et une mise en marché plus rapide que les dispositifs éclatés.

Cette mécanique s’exerce en priorité auprès des marques de grande consommation que les Tunisiens retrouvent chaque jour dans leurs magasins. L’agence les accompagne sur toute leur chaîne de communication, du premier contact digital jusqu’à l’acte d’achat en point de vente, avec une exigence assumée : mesurer chaque action sur des indicateurs commerciaux concrets (ventes, commandes, parts de marché) plutôt que sur des métriques de visibilité qui flattent les rapports sans remplir les carnets de commandes.

Un triangle Tunis–Sousse–Doha au service des annonceurs

La nouvelle adresse complète un dispositif pensé en réseau : Sousse pour couvrir le Sahel, Doha pour le Golfe, et désormais le Centre Urbain Nord pour le Grand Tunis, le Cap Bon et le Nord du pays. Fidèles à leur culture de terrain, les équipes se déplacent directement dans les locaux et les sites de production de leurs clients, une pratique que beaucoup d’acteurs du secteur ont abandonnée au profit des visioconférences. Pour le Dr Handous, ce contact physique n’est pas un supplément de service : c’est la condition d’un diagnostic juste et de recommandations qui collent aux réalités opérationnelles de l’entreprise.

Un audit stratégique pour marquer l’ouverture

Pour accompagner son installation, l’agence propose aux entreprises de la région un audit de visibilité mené manuellement par un expert senior : diagnostic complet des points de blocage, plan d’action chiffré et priorisé, restitution sous 48 heures ouvrées, sans engagement. Une manière d’entrer en relation qui reflète la philosophie de la maison : prouver la valeur avant de la facturer. Les dirigeants peuvent découvrir les services de 5 Sens Advertising ou joindre l’équipe au +216 22 505 501.

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Si le remplacement est une obsession technologique, l’augmentation, elle, relève d’une vraie stratégie de leadership. En Tunisie, on pose souvent mal le débat: le sujet n’est pas l’IA en soi, mais l’organisation qu’elle exige. Remplacer des collaborateurs suppose des process écrits, des rôles clairs, des données propres et une gouvernance solide. Sinon, on ne remplace pas un humain: on remplace… du flou par du vide. Le changement de paradigme est assez simple. En mode “remplacement”, on raisonne ainsi: «Cette tâche coûte X. L’IA coûte Y. Si Y est inférieur à X, on remplace». C’est une logique soustractive. En mode “augmentation”, la question devient: «Cette personne a un potentiel Z. Avec l’IA, elle peut faire trois fois Z. Quel est le ROI?». Là, on est dans une logique multiplicative. L’analogie médicale aide à comprendre: on ne remplace pas un médecin par une IRM, mais on augmentesa sa capacité de diagnostic. L’IA, c’est un peu un microscope algorithmique: elle détecte l’invisible et libère du temps cognitif pour ce qui compte vraiment. D’où une règle d’or: diagnostiquer avant d’acheter. L’erreur la plus fréquente, c’est d’adopter un outil… puis de lui chercher un usage. Il en résulte que l’entreprise reste coincée dans la démo, pas dans l’impact. La bonne logique, ce n’est pas “augmenter une tâche”, c’est augmenter une décision. Une IA utile n’est pas “un chatbot de plus”, c’est un système qui améliore une décision critique, délais, marge, risque, qualité, expérience client. Et surtout, il faut assumer un modèle hybride: l’humain garde la responsabilité, la nuance, le contexte; l’IA prend la détection, la simulation, la vitesse. La bascule peut se faire en cinq étapes: clarifier les rôles, cibler les zones d’or (là où se jouent décision et relation), former à l’usage (pas à l’outil), créer des binômes humain/IA, et mesurer la valeur, pas le volume d’usage. Parler de remplacement aujourd’hui, c’est un peu comme parler de voitures autonomes quand le code de la route n’est pas respecté: l’infrastructure humaine précède l’infrastructure technologique. La vraie question, au fond, c’est: a-t-on le courage de clarifier ce que chaque humain apporte réellement? Parce que l’augmentation exige de la lucidité… et la lucidité, parfois, dérange.

Le principe est simple: plus la décision est en amont (stratégique, structurante), plus l’IA “augmente” et crée de la valeur. À l’inverse, plus on est en aval (opérationnel, répétitif), plus on bascule vers l’automatisation. L’IA la plus rentable pour un manager n’est donc pas celle qui fait à sa place, mais celle qui révèle ce qu’il ne voyait pas avant de trancher. L’erreur classique: croire que l’IA sert surtout à “booster l’exécution”. En réalité, elle brille quand elle éclaire la décision, et ce, à plusieurs niveaux. D’abord, prioriser: c’est le jackpot. Face au bruit et aux infos incomplètes, l’IA capte les signaux faibles, réduit cent sujets à trois priorités actionnables et met au jour les dépendances. Le jugement reste humain, mais la décision devient plus rapide, plus nette, moins aveugle. Ensuite, arbitrer: très “augmentable”, jamais délégable. Qualité-délai-coût, ressources, conflits: l’IA modélise les trade-offs, teste des scénarios et chiffre les impacts (ROI, risques, conformité, réputation). Elle ne choisit pas, elle évite les angles morts. Le leadership reste humain, mieux informé. Puis, contrôler: utile, si c’est intelligent. Anomalies, alertes précoces, audits de cohérence, dashboards orientés “quoi faire maintenant” plutôt que 200 notifications: l’IA renforce le pilotage. Mais plus de contrôle sans confiance, c’est fragiliser l’équipe. Le contrôle augmenté doit réduire le micro-management, pas l’industrialiser. Enfin, exécuter: automatisable, donc risqué si mal cadré. Synthèses, drafts, tickets, relances: oui, l’IA accélère. Mais sans gouvernance, elle accélère aussi les dégâts: erreurs silencieuses, hallucinations, fuites de données… En Tunisie, quand les process ne sont pas documentés, l’automatisation patine.Et c’est pourtant souvent là qu’on investit en premier, avec un ROI parfois faible.

On voit très vite la différence: un gadget impressionne, un levier transforme. La bonne question pour un manager est simple: est-ce que l’IA améliore la qualité des décisions et les KPI… ou seulement la mise en forme des livrables? Quand on empile des outils sans intégration, sans pilotage et sans gouvernance, on fait du show, pas de l’impact. Sept signaux montrent que l’IA est utilisée comme gadget:

• On parle de l’outil, jamais du problème. “On a ChatGPT/Copilot”, mais quelle décision est réellement améliorée? Si c’est flou: gadget.
• Aucun KPI business.“Ça va plus vite” ne suffit pas: un levier se mesure (délais, erreurs, marge, qualité, conformité, satisfaction).
• Beaucoup de démos, zéro routine. Si l’IA n’entre pas dans les rituels (revue hebdo, comité, pipeline de décision), elle reste un spectacle.
• Shadow AI non gouvernée. Chacun teste dans son coin, parfois avec des données sensibles: risques, incohérence, responsabilités impossibles.
• L’IA automatise l’exécution… dans une organisation floue. Sans process clairs, l’automatisation accélère surtout le désordre.
• Pas de critique, pas de traçabilité. Si personne ne challenge les résultats et si rien n’est documenté (données, hypothèses, raisons), ce n’est pas un copilote: c’est un générateur.
• Pas d’ownership métier. S’il s’agit d’“un sujet IT” ou d’“un sujet com” sans le sponsorship de la direction générale ou de l’opérationnel.

Concevoir une IA copilote, c’est lui donner un rôle clair à chaque étape. L’erreur la plus fréquente: l’utiliser “un peu partout”… donc efficacement nulle part. Avant la décision: elle prépare le terrain. Elle rassemble l’info dispersée, détecte les signaux faibles, simule des scénarios, chiffre risques/impacts et livre un brief structuré. Le manager cadre les questions, challenge et valide. Pendant la décision: elle éclaire le choix. Elle ne décide pas: elle réduit les angles morts. Elle met les données clés au bon moment, alerte sur les biais, propose des options et leurs conséquences. Le manager tranche, avec la nuance humaine (politique, relationnel, éthique). Après, l’IA assure le suivi: phase négligée. C’est pourtant là que l’organisation apprend. Elle documente, suit les indicateurs, alerte si les résultats dévient, capitalise pour les décisions futures. Le manager interprète, ajuste, transmet. Trois mois après, il reçoit un bilan, pas une intuition floue. Un copilote bien conçu ne rend pas le manager moins nécessaire, il rend son jugement plus puissant: décision → action → mesure → amélioration.

Les erreurs de gouvernance les plus fréquentes sont invisibles au début… puis explosives. Première erreur: laisser l’IA entrer sans architecture. Pas de périmètre, pas de niveaux de criticité, donc l’outil finit par toucher des sujets sensibles par accident. Deuxième erreur, traiter la donnée comme un détail: pas de source “single truth”, définitions contradictoires, qualité non contrôlée, l’IA ne crée pas de clarté, elle amplifie les contradictions. Troisième erreur, oublier l’audibilité: aucune trace des inputs, des versions, des hypothèses, du niveau de confiance, donc impossible de défendre une décision ou de corriger proprement. Quatrième erreur, mal concevoir la validation: soit on laisse tout passer, soit on bloque tout; dans les deux cas, l’adoption meurt. Cinquième erreur, mesurer les mauvais indicateurs: on optimise le “contenu produit” au lieu d’optimiser l’impact réel sur la qualité, le risque, le délai, la marge. Enfin, erreur fatale: pas de sponsor qui tranche quand personne n’a autorité pour dire oui/non, l’IA devient un terrain de jeu, puis un terrain miné. Une IA bien gouvernée, ce n’est pas plus d’outils, ce sont des limites claires, des données maîtrisées et une responsabilité assumée.

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La 10ᵉ édition des Trophées de Femmes Entrepreneures de Tunisie (FET) s’est tenue le 24 février 2025, organisée par le magazine Managers en collaboration avec la Fondation Friedrich Naumann pour la Liberté et la délégation de l’Union européenne. Cet événement a célébré neuf femmes entrepreneures dont les projets innovants, résilients et à fort impact ont marqué l’année. Parmi elles, Malak Boukthir, fondatrice d’Ecofeed, a été distinguée comme Femme Entrepreneure de l’année et a remporté le prix Jeun’ESS dans la catégorie économie sociale et solidaire (ESS). Les lauréates ont reçu un chèque des sponsors ainsi qu’un accès à un programme de mentorat encadré par le Club des Femmes Entrepreneures de Tunisie, leur offrant un accompagnement personnalisé pour développer leurs projets.

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Au-delà de la vente de produits, Soul & Planet intègre une dimension écologique à travers des initiatives de reboisement. En partenariat avec la Direction des forêts, plus de 36 000 arbres ont été plantés, contribuant à la réduction des émissions de carbone. Cette démarche s’inscrit dans une vision plus large de promotion d’un mode de vie sain et respectueux de l’environnement. Aujourd’hui, l’entreprise se positionne comme une alternative locale compétitive face aux acteurs internationaux, avec 95 % de son chiffre d’affaires généré par le B2B.

Le Trophée Marketplaces décerné à Fatma Midani récompense non seulement l’innovation de son projet, mais aussi son engagement en faveur de la durabilité et de l’accessibilité des produits sains. “Mon rêve est que le mode de vie sain devienne la norme, accessible à tous, sans être un luxe”, conclut Fatma Midani. Cette distinction souligne l’impact de Soul & Planet dans la promotion d’une consommation responsable et son rôle clé dans l’économie circulaire en Tunisie.

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Teycyr Chtioui, ancienne assistante caméra dans le cinéma, a trouvé l’inspiration en observant l’utilisation excessive de plastique, notamment dans les boulangeries. Avec l’aide de sa mère, couturière de métier, elle a commencé par créer des sacs à pain en tissu, marquant ainsi le début d’une aventure entrepreneuriale qui s’est rapidement diversifiée.Aujourd’hui, Chkarty propose une gamme variée de produits, incluant des sacs grand format, des porte-monnaie, des étuis à lunettes et des housses pour ordinateurs. Ces articles, fabriqués à partir de tissus upcyclés, allient utilité et esthétique, tout en répondant à une demande croissante pour des alternatives durables au plastique.

Chkarty ne se limite pas à la vente de produits : c’est aussi un projet social qui vise à autonomiser les femmes artisans en leur offrant des opportunités professionnelles. Grâce à cette initiative, douze couturières travaillent désormais pour l’atelier, améliorant ainsi le pouvoir d’achat de leurs familles. Teycyr a su surmonter les défis initiaux, comme la gestion de la production et la structuration de son entreprise, en s’entourant de couturières talentueuses et en collaborant avec des partenaires stratégiques. Le Prix UE de l’Inclusivité décerné à Chkarty récompense non seulement l’innovation écologique du projet, mais aussi son engagement en faveur de l’inclusion sociale et de l’autonomisation des femmes. Teycyr Chtioui aspire à renforcer encore son engagement écologique en obtenant des certifications comme l’ISO 9001 et en participant à des foires locales et internationales.

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La conférence du 7 juin organisée par le Centre de Jeunes Dirigeants (CJD) et animée par l’économiste Philippe Dessertine a mis en lumière les failles du modèle économique actuel, qualifié d’obsolète et inadapté aux besoins de l’humanité contemporaine. Son impact négatif sur l’environnement et son incapacité à répondre aux aspirations des populations actuelles en font un système dépassé.

Dessertine a souligné la nécessité impérieuse de transitionner vers un modèle économique centré sur l’innovation. Selon lui, ce changement ne se limite pas à une simple réforme des processus industriels ou commerciaux, mais implique une transformation radicale des chaînes de valeur économique. Il a insisté sur l’importance pour toutes les entreprises, indépendamment de leur taille ou de leur structure, d’intégrer l’innovation scientifique comme un pivot stratégique.

Pour illustrer son point, Dessertine a cité des statistiques récentes montrant que les entreprises innovantes génèrent en moyenne 20% de revenus supplémentaires par rapport à celles qui ne le sont pas. De plus, il a mentionné que les économies développées qui ont investi massivement dans la recherche et le développement ont vu leur PIB croître de manière significative au cours des dernières décennies.

Un des points clés de la conférence était la nécessité pour les entreprises de se connecter à l’échelle mondiale, transcendant les barrières géographiques et organisationnelles. Dessertine a souligné que la collaboration entre entreprises, qu’elles soient petites ou grandes, locales ou internationales, est essentielle pour atteindre ces objectifs ambitieux. Cette connectivité favorise non seulement l’échange de connaissances et d’expériences, mais aussi la mise en œuvre collective de solutions durables.

À titre d’exemple, Dessertine a mentionné une étude récente qui montre que les entreprises qui participent à des réseaux internationaux d’innovation ont une probabilité plus élevée de développer des produits et services novateurs, répondant ainsi mieux aux demandes mondiales croissantes pour des technologies plus propres et des solutions durables.

Le conférencier a également abordé l’importance du développement durable dans ce nouveau modèle économique. Il a critiqué le modèle de croissance économique actuel qui, selon lui, est insoutenable du point de vue climatique. Au lieu de cela, Dessertine a plaidé en faveur d’une croissance économique qui ne se mesure pas seulement par la consommation accrue de biens matériels, mais par l’amélioration globale de la qualité de vie et de l’espérance de vie des populations dans tous les pays, riches et pauvres.

Pour étayer ses propos, Dessertine a présenté des données indiquant que les pays ayant adopté des politiques de croissance verte ont enregistré une diminution significative de leurs émissions de carbone tout en stimulant l’innovation et la création d’emplois dans des secteurs émergents comme les énergies renouvelables et l’économie circulaire.

La conférence a également été l’occasion de discuter des défis auxquels ce nouveau modèle pourrait faire face, notamment la résistance aux changements et la tentation de se replier sur soi-même en période de crise. Dessertine a rappelé que l’histoire montre que ce repliement n’apporte que des conséquences négatives à long terme. Il a appelé à un engagement collectif pour éviter cette voie et pour construire un avenir durable pour tous.

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