Si le remplacement est une obsession technologique, l’augmentation, elle, relève d’une vraie stratégie de leadership. En Tunisie, on pose souvent mal le débat: le sujet n’est pas l’IA en soi, mais l’organisation qu’elle exige. Remplacer des collaborateurs suppose des process écrits, des rôles clairs, des données propres et une gouvernance solide. Sinon, on ne remplace pas un humain: on remplace… du flou par du vide. Le changement de paradigme est assez simple. En mode “remplacement”, on raisonne ainsi: «Cette tâche coûte X. L’IA coûte Y. Si Y est inférieur à X, on remplace». C’est une logique soustractive. En mode “augmentation”, la question devient: «Cette personne a un potentiel Z. Avec l’IA, elle peut faire trois fois Z. Quel est le ROI?». Là, on est dans une logique multiplicative. L’analogie médicale aide à comprendre: on ne remplace pas un médecin par une IRM, mais on augmentesa sa capacité de diagnostic. L’IA, c’est un peu un microscope algorithmique: elle détecte l’invisible et libère du temps cognitif pour ce qui compte vraiment. D’où une règle d’or: diagnostiquer avant d’acheter. L’erreur la plus fréquente, c’est d’adopter un outil… puis de lui chercher un usage. Il en résulte que l’entreprise reste coincée dans la démo, pas dans l’impact. La bonne logique, ce n’est pas “augmenter une tâche”, c’est augmenter une décision. Une IA utile n’est pas “un chatbot de plus”, c’est un système qui améliore une décision critique, délais, marge, risque, qualité, expérience client. Et surtout, il faut assumer un modèle hybride: l’humain garde la responsabilité, la nuance, le contexte; l’IA prend la détection, la simulation, la vitesse. La bascule peut se faire en cinq étapes: clarifier les rôles, cibler les zones d’or (là où se jouent décision et relation), former à l’usage (pas à l’outil), créer des binômes humain/IA, et mesurer la valeur, pas le volume d’usage. Parler de remplacement aujourd’hui, c’est un peu comme parler de voitures autonomes quand le code de la route n’est pas respecté: l’infrastructure humaine précède l’infrastructure technologique. La vraie question, au fond, c’est: a-t-on le courage de clarifier ce que chaque humain apporte réellement? Parce que l’augmentation exige de la lucidité… et la lucidité, parfois, dérange.

Le principe est simple: plus la décision est en amont (stratégique, structurante), plus l’IA “augmente” et crée de la valeur. À l’inverse, plus on est en aval (opérationnel, répétitif), plus on bascule vers l’automatisation. L’IA la plus rentable pour un manager n’est donc pas celle qui fait à sa place, mais celle qui révèle ce qu’il ne voyait pas avant de trancher. L’erreur classique: croire que l’IA sert surtout à “booster l’exécution”. En réalité, elle brille quand elle éclaire la décision, et ce, à plusieurs niveaux. D’abord, prioriser: c’est le jackpot. Face au bruit et aux infos incomplètes, l’IA capte les signaux faibles, réduit cent sujets à trois priorités actionnables et met au jour les dépendances. Le jugement reste humain, mais la décision devient plus rapide, plus nette, moins aveugle. Ensuite, arbitrer: très “augmentable”, jamais délégable. Qualité-délai-coût, ressources, conflits: l’IA modélise les trade-offs, teste des scénarios et chiffre les impacts (ROI, risques, conformité, réputation). Elle ne choisit pas, elle évite les angles morts. Le leadership reste humain, mieux informé. Puis, contrôler: utile, si c’est intelligent. Anomalies, alertes précoces, audits de cohérence, dashboards orientés “quoi faire maintenant” plutôt que 200 notifications: l’IA renforce le pilotage. Mais plus de contrôle sans confiance, c’est fragiliser l’équipe. Le contrôle augmenté doit réduire le micro-management, pas l’industrialiser. Enfin, exécuter: automatisable, donc risqué si mal cadré. Synthèses, drafts, tickets, relances: oui, l’IA accélère. Mais sans gouvernance, elle accélère aussi les dégâts: erreurs silencieuses, hallucinations, fuites de données… En Tunisie, quand les process ne sont pas documentés, l’automatisation patine.Et c’est pourtant souvent là qu’on investit en premier, avec un ROI parfois faible.

On voit très vite la différence: un gadget impressionne, un levier transforme. La bonne question pour un manager est simple: est-ce que l’IA améliore la qualité des décisions et les KPI… ou seulement la mise en forme des livrables? Quand on empile des outils sans intégration, sans pilotage et sans gouvernance, on fait du show, pas de l’impact. Sept signaux montrent que l’IA est utilisée comme gadget:

• On parle de l’outil, jamais du problème. “On a ChatGPT/Copilot”, mais quelle décision est réellement améliorée? Si c’est flou: gadget.
• Aucun KPI business.“Ça va plus vite” ne suffit pas: un levier se mesure (délais, erreurs, marge, qualité, conformité, satisfaction).
• Beaucoup de démos, zéro routine. Si l’IA n’entre pas dans les rituels (revue hebdo, comité, pipeline de décision), elle reste un spectacle.
• Shadow AI non gouvernée. Chacun teste dans son coin, parfois avec des données sensibles: risques, incohérence, responsabilités impossibles.
• L’IA automatise l’exécution… dans une organisation floue. Sans process clairs, l’automatisation accélère surtout le désordre.
• Pas de critique, pas de traçabilité. Si personne ne challenge les résultats et si rien n’est documenté (données, hypothèses, raisons), ce n’est pas un copilote: c’est un générateur.
• Pas d’ownership métier. S’il s’agit d’“un sujet IT” ou d’“un sujet com” sans le sponsorship de la direction générale ou de l’opérationnel.

Concevoir une IA copilote, c’est lui donner un rôle clair à chaque étape. L’erreur la plus fréquente: l’utiliser “un peu partout”… donc efficacement nulle part. Avant la décision: elle prépare le terrain. Elle rassemble l’info dispersée, détecte les signaux faibles, simule des scénarios, chiffre risques/impacts et livre un brief structuré. Le manager cadre les questions, challenge et valide. Pendant la décision: elle éclaire le choix. Elle ne décide pas: elle réduit les angles morts. Elle met les données clés au bon moment, alerte sur les biais, propose des options et leurs conséquences. Le manager tranche, avec la nuance humaine (politique, relationnel, éthique). Après, l’IA assure le suivi: phase négligée. C’est pourtant là que l’organisation apprend. Elle documente, suit les indicateurs, alerte si les résultats dévient, capitalise pour les décisions futures. Le manager interprète, ajuste, transmet. Trois mois après, il reçoit un bilan, pas une intuition floue. Un copilote bien conçu ne rend pas le manager moins nécessaire, il rend son jugement plus puissant: décision → action → mesure → amélioration.

Les erreurs de gouvernance les plus fréquentes sont invisibles au début… puis explosives. Première erreur: laisser l’IA entrer sans architecture. Pas de périmètre, pas de niveaux de criticité, donc l’outil finit par toucher des sujets sensibles par accident. Deuxième erreur, traiter la donnée comme un détail: pas de source “single truth”, définitions contradictoires, qualité non contrôlée, l’IA ne crée pas de clarté, elle amplifie les contradictions. Troisième erreur, oublier l’audibilité: aucune trace des inputs, des versions, des hypothèses, du niveau de confiance, donc impossible de défendre une décision ou de corriger proprement. Quatrième erreur, mal concevoir la validation: soit on laisse tout passer, soit on bloque tout; dans les deux cas, l’adoption meurt. Cinquième erreur, mesurer les mauvais indicateurs: on optimise le “contenu produit” au lieu d’optimiser l’impact réel sur la qualité, le risque, le délai, la marge. Enfin, erreur fatale: pas de sponsor qui tranche quand personne n’a autorité pour dire oui/non, l’IA devient un terrain de jeu, puis un terrain miné. Une IA bien gouvernée, ce n’est pas plus d’outils, ce sont des limites claires, des données maîtrisées et une responsabilité assumée.

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La 10ᵉ édition des Trophées de Femmes Entrepreneures de Tunisie (FET) s’est tenue le 24 février 2025, organisée par le magazine Managers en collaboration avec la Fondation Friedrich Naumann pour la Liberté et la délégation de l’Union européenne. Cet événement a célébré neuf femmes entrepreneures dont les projets innovants, résilients et à fort impact ont marqué l’année. Parmi elles, Malak Boukthir, fondatrice d’Ecofeed, a été distinguée comme Femme Entrepreneure de l’année et a remporté le prix Jeun’ESS dans la catégorie économie sociale et solidaire (ESS). Les lauréates ont reçu un chèque des sponsors ainsi qu’un accès à un programme de mentorat encadré par le Club des Femmes Entrepreneures de Tunisie, leur offrant un accompagnement personnalisé pour développer leurs projets.

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Au-delà de la vente de produits, Soul & Planet intègre une dimension écologique à travers des initiatives de reboisement. En partenariat avec la Direction des forêts, plus de 36 000 arbres ont été plantés, contribuant à la réduction des émissions de carbone. Cette démarche s’inscrit dans une vision plus large de promotion d’un mode de vie sain et respectueux de l’environnement. Aujourd’hui, l’entreprise se positionne comme une alternative locale compétitive face aux acteurs internationaux, avec 95 % de son chiffre d’affaires généré par le B2B.

Le Trophée Marketplaces décerné à Fatma Midani récompense non seulement l’innovation de son projet, mais aussi son engagement en faveur de la durabilité et de l’accessibilité des produits sains. “Mon rêve est que le mode de vie sain devienne la norme, accessible à tous, sans être un luxe”, conclut Fatma Midani. Cette distinction souligne l’impact de Soul & Planet dans la promotion d’une consommation responsable et son rôle clé dans l’économie circulaire en Tunisie.

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Teycyr Chtioui, ancienne assistante caméra dans le cinéma, a trouvé l’inspiration en observant l’utilisation excessive de plastique, notamment dans les boulangeries. Avec l’aide de sa mère, couturière de métier, elle a commencé par créer des sacs à pain en tissu, marquant ainsi le début d’une aventure entrepreneuriale qui s’est rapidement diversifiée.Aujourd’hui, Chkarty propose une gamme variée de produits, incluant des sacs grand format, des porte-monnaie, des étuis à lunettes et des housses pour ordinateurs. Ces articles, fabriqués à partir de tissus upcyclés, allient utilité et esthétique, tout en répondant à une demande croissante pour des alternatives durables au plastique.

Chkarty ne se limite pas à la vente de produits : c’est aussi un projet social qui vise à autonomiser les femmes artisans en leur offrant des opportunités professionnelles. Grâce à cette initiative, douze couturières travaillent désormais pour l’atelier, améliorant ainsi le pouvoir d’achat de leurs familles. Teycyr a su surmonter les défis initiaux, comme la gestion de la production et la structuration de son entreprise, en s’entourant de couturières talentueuses et en collaborant avec des partenaires stratégiques. Le Prix UE de l’Inclusivité décerné à Chkarty récompense non seulement l’innovation écologique du projet, mais aussi son engagement en faveur de l’inclusion sociale et de l’autonomisation des femmes. Teycyr Chtioui aspire à renforcer encore son engagement écologique en obtenant des certifications comme l’ISO 9001 et en participant à des foires locales et internationales.

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La conférence du 7 juin organisée par le Centre de Jeunes Dirigeants (CJD) et animée par l’économiste Philippe Dessertine a mis en lumière les failles du modèle économique actuel, qualifié d’obsolète et inadapté aux besoins de l’humanité contemporaine. Son impact négatif sur l’environnement et son incapacité à répondre aux aspirations des populations actuelles en font un système dépassé.

Dessertine a souligné la nécessité impérieuse de transitionner vers un modèle économique centré sur l’innovation. Selon lui, ce changement ne se limite pas à une simple réforme des processus industriels ou commerciaux, mais implique une transformation radicale des chaînes de valeur économique. Il a insisté sur l’importance pour toutes les entreprises, indépendamment de leur taille ou de leur structure, d’intégrer l’innovation scientifique comme un pivot stratégique.

Pour illustrer son point, Dessertine a cité des statistiques récentes montrant que les entreprises innovantes génèrent en moyenne 20% de revenus supplémentaires par rapport à celles qui ne le sont pas. De plus, il a mentionné que les économies développées qui ont investi massivement dans la recherche et le développement ont vu leur PIB croître de manière significative au cours des dernières décennies.

Un des points clés de la conférence était la nécessité pour les entreprises de se connecter à l’échelle mondiale, transcendant les barrières géographiques et organisationnelles. Dessertine a souligné que la collaboration entre entreprises, qu’elles soient petites ou grandes, locales ou internationales, est essentielle pour atteindre ces objectifs ambitieux. Cette connectivité favorise non seulement l’échange de connaissances et d’expériences, mais aussi la mise en œuvre collective de solutions durables.

À titre d’exemple, Dessertine a mentionné une étude récente qui montre que les entreprises qui participent à des réseaux internationaux d’innovation ont une probabilité plus élevée de développer des produits et services novateurs, répondant ainsi mieux aux demandes mondiales croissantes pour des technologies plus propres et des solutions durables.

Le conférencier a également abordé l’importance du développement durable dans ce nouveau modèle économique. Il a critiqué le modèle de croissance économique actuel qui, selon lui, est insoutenable du point de vue climatique. Au lieu de cela, Dessertine a plaidé en faveur d’une croissance économique qui ne se mesure pas seulement par la consommation accrue de biens matériels, mais par l’amélioration globale de la qualité de vie et de l’espérance de vie des populations dans tous les pays, riches et pauvres.

Pour étayer ses propos, Dessertine a présenté des données indiquant que les pays ayant adopté des politiques de croissance verte ont enregistré une diminution significative de leurs émissions de carbone tout en stimulant l’innovation et la création d’emplois dans des secteurs émergents comme les énergies renouvelables et l’économie circulaire.

La conférence a également été l’occasion de discuter des défis auxquels ce nouveau modèle pourrait faire face, notamment la résistance aux changements et la tentation de se replier sur soi-même en période de crise. Dessertine a rappelé que l’histoire montre que ce repliement n’apporte que des conséquences négatives à long terme. Il a appelé à un engagement collectif pour éviter cette voie et pour construire un avenir durable pour tous.

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Né en 1965, Montacer Bnouni possède une solide expérience dans la gestion. Il a occupé des postes clés en tant que représentant de Tunisair en Grèce et au Maroc. Par ailleurs, Bnouni a occupé le poste de directeur central du contrôle au sein de Tunisair, démontrant ainsi sa connaissance approfondie du secteur aérien.

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Sa stratégie? Faire des huiles de qualité avec de bons ingrédients et des machines modernes, en se concentrant sur certains marchés. Pour vendre ses produits partout, il participe à des expositions et des concours, et veut même exporter plus. Avec trois usines et des employés permanents et saisonniers, son but est d’être le roi de l’huile d’olive bio en Tunisie. Dans le futur, il veut encore améliorer sa production pour l’export.

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Diplômé en fiscalité de la Faculté des Sciences juridiques, politiques et sociales de Tunis, avec des études complémentaires à l’Université de Carthage, Khribi a bâti une solide réputation dans les domaines du droit fiscal et du droit du contentieux.

Son parcours académique est marqué par l’obtention de deux masters, l’un en droit fiscal et droit du contentieux, spécialisé dans les prix de transfert, et l’autre en banque et Bourse. Son expérience professionnelle comprend des années de travail dans de grands cabinets internationaux, spécialisés dans la fiscalité, l’audit, l’expertise comptable et le conseil aux entreprises.

Actuellement conseiller fiscal agréé par le ministère des Finances tunisien et membre de la Chambre nationale des conseillers fiscaux de Tunis, Khribi occupe également le poste de secrétaire général au sein de la Chambre tuniso-sénégalaise de commerce et d’industrie.

Son expertise diversifiée et son engagement professionnel ont été reconnus à l’échelle internationale, ce qui a conduit à sa nomination au sein de l’Institution de l’État de droit des États-Unis.

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En 2019, Jamil Rihane rejoint Lloyd assurances en tant que directeur commercial. Deux ans plus tard, en 2021, il intègre Comar Assurances où il occupe également le poste de directeur commercial. Sa carrière a été marquée par un leadership stratégique et un développement commercial réussi.

À son nouveau poste, Rihane supervisera les opérations d’Assurances Hayett et mettra en œuvre des stratégies pour renforcer la position de l’entreprise sur le marché. Cette nomination reflète la volonté d’Assurances Hayett de s’appuyer sur des compétences de haut niveau pour poursuivre sa croissance et répondre aux défis du secteur des assurances.

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Avant de prendre les rênes d’Amen Invest, Triki a occupé un poste de responsabilité au sein du département de l’Investissement de la Direction centrale banque de marché d’Amen Bank pendant 5 ans. Son parcours académique est solide, étant diplômé de l’ESCAE en sciences de gestion et détenteur d’un master en finance de l’Institut des hautes études commerciales (IHEC) de Carthage, avec un master en finance d’entreprise et des marchés.

En outre, Triki a obtenu un certificat international en investment management délivré par le Chartered Institute for Securities & Investment. Il jouit également d’autorisations professionnelles pour la gestion de portefeuille et la négociation en Bourse.

Cette nomination vient renforcer le leadership d’Amen Invest, avec Triki apportant son expertise financière pointue et son expérience éprouvée dans le secteur, ce qui devrait positionner la société pour de nouveaux succès sur les marchés financiers.

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