Révolutionner le management par la psychologie comportementale

Durant ses fonctions de manager en banque d’investissement, il a dû collaborer avec des coachs et des organismes de formation et c’est là que Dali Gamha a eu un déclic. Il a réalisé l’importance du développement comportemental souvent négligé, même au sein des formations en «softskills». En insistant sur le potentiel souvent sous-estimé de cette discipline, fondée sur les principes de la psychologie comportementale et adaptée à une application quotidienne en milieu professionnel depuis les années 2000, ce diplômé de l’emlyon business school aspire à transformer le management en le rendant à la fois plus performant, plus collaboratif et plus humain. Il s’est naturellement associé en 2023 au docteur Ghanem Amara, psychiatre et psychothérapeute ayant plus de 20 ans d’expérience dans la psychologie comportementale et contextuelle, avec une forte exposition aux problématiques managériales. «Psynarios incarne une application simplifiée de la psychologie comportementale au domaine du management humain. Ce sont des scénarios façonnés à partir des situations quotidiennes vécues par les managers, minutieusement conçus par des ingénieurs pédagogiques, des psychiatres et des managers», précise Dali Gamha. Et d’ajouter: «Contrairement aux approches traditionnelles du management, Psynarios propose une approche scientifique et personnalisée qui permet aux managers de mieux comprendre leurs propres comportements ainsi que ceux de leurs collaborateurs. À travers des simulations virtuelles et des analyses comportementales approfondies, les managers peuvent identifier leurs points forts et leurs points faibles, et développer des stratégies pour améliorer leur leadership.

L’art de révolutionner le développement comportemental

«L’impact transformateur de la psychologie comportementale réside dans sa capacité à enrichir et à affiner les compétences des collaborateurs de manière significative, car les méthodes conventionnelles se heurtent souvent à des limitations temporelles et budgétaires, ce qui entrave la pérennisation des résultats obtenus». Il explique aussi que l’absence d’un environnement sécurisé et non-jugeant pour les participants, notamment lorsqu’ils interagissent en groupe ou avec un coach, ne permet pas d’ancrer le changement comportemental dans la durée.
Et c’est le but même de l’approche «MEDIA» qu’il a mise en œuvre. Le CEO de Psynarios a expliqué dans ce contexte que «cette approche méticuleuse englobe la Mesure des comportements existants, l’Expérimentation de nouveaux comportements, le Développement ciblé des comportements constructifs, l’Itération dans un espace sécurisé et l’Ancrage du changement dans la durée». L’adoption de cette approche joue, selon lui, un rôle crucial de transformation des comportements à long terme. «Notre méthode se concentre principalement sur le développement, qui diffère de la formation. Car, être informé sur ce qu’il faut faire ne suffit pas toujours à provoquer un changement réel. Ce dernier nécessite d’abord un recul et une réflexion profonde, ensuite une prise de conscience et enfin une décision active». Et de préciser: «Une fois prise, la décision de changer de comportement est simple, mais le véritable défi réside dans la phase préparatoire, le déclic qui précède l’action. En prenant du recul et en identifiant ce qui manque, nous créons ce déclic. L’approche Psynarios permet aux managers de prendre du recul vis-à-vis de leurs propres comportements et de comprendre les motivations sous-tendant leurs actions. Notre environnement sécurisé, avec des avatars humains, favorise un développement par pratique. Les managers découvrent de nouvelles approches opérationnelles».

Les dimensions cachées du développement managérial 

Le CEO de Psynarios a également détaillé le parcours structuré de l’entreprise, proposant des mises en situation à travers des sessions hebdomadaires de 10 minutes pour aborder des situations et des comportements spécifiques. Selon lui, cette approche cible les aspects abstraits du comportement souvent invisibles en entreprise, tels que les non-dits, les jugements, la victimisation de soi-même et la culpabilisation des autres. Le parcours de 36 semaines, structuré en trois phases, inclut une évaluation initiale, une phase de développement et une phase individualisée avec une mesure continue des comportements. La solution est disponible en mode SAAS, moyennant des abonnements annuels ou mensuels, avec une licence par manager. «Psynarios cible principalement les grands groupes, ainsi que les entreprises de taille intermédiaire (ETI) à l’international pour améliorer leurs performances managériales et leur Qualité de Vie au Travail (QVT)», a-t-il mentionné. L’approche de Psynarios vise à promouvoir le savoir-être, tant avec les autres qu’avec soi-même. Dali Gamha a souligné, dans ce contexte, l’importance de ces compétences pour prévenir le burnout, souvent attribué à la charge de travail et au management, mais qui est également lié à la capacité individuelle à gérer le stress et à communiquer ses limites. «Notre valeur ajoutée repose sur trois axes principaux: mesurer les comportements actuels, développer des comportements plus constructifs et intégrer ces changements sur le long terme à travers la méthode MEDIA », martèle Dali Gamha.

Réussites et ambitions

Psynarios a été hébergée chez l’incubateur Impact de la Société Générale, «une initiative soutenant les startups innovantes ayant un impact social et environnemental». Psynarios a été distinguée à plusieurs reprises en France et est actuellement incubée à la Station F, avec le prestigieux Le Lab RH, écosystème européen majeur pour les DRH et les prestataires RH. Psynarios est également portée à EuraTechnologies, le plus ancien incubateur de France qui vient de fêter ses 15 ans. De plus, la startup a bénéficié d’un accompagnement de qualité à NEOMA Business School, une référence mondiale en matière d’innovation pédagogique et classée deuxième meilleur écosystème en France après EuraTechnologies selon le Financial Times. La prochaine étape consistera à accélérer son expansion commerciale tout en renforçant significativement la gamification. Une histoire qui n’était certainement pas de tout repos pour lui et ses deux cofondateurs, psychiatre et ingénieur en informatique. «Le plus difficile était d’identifier et de convaincre les earlyadopters», confesse-t-il. «Cette recherche implique principalement l’utilisation du réseau professionnel existant et la persuasion des personnes disposées à consacrer du temps à notre projet», a-t-il expliqué. Et d’ajouter: «Pour moi, la persévérance signifie ne jamais abandonner, défendre fermement ses convictions et travailler avec passion».

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Pourriez-vous partager les moments clés de votre parcours professionnel qui ont façonné votre expertise actuelle?

À 17 ans, j’ai quitté l’Algérie pour poursuivre mes études en France, où j’ai intégré une école de commerce. Initialement passionné par le développement de l’Afrique, mon parcours a pris un virage après avoir observé les lacunes des mécanismes d’aide au développement au cours d’un stage. Mon mémoire de fin d’études a approfondi cette inefficacité. En 2013, j’ai cofondé une startup de biotechnologie à Paris, axée sur l’industrie agroalimentaire, à la suite du scandale de la viande de cheval de Findus. Nous avons développé des tests rapides, similaires à ceux utilisés plus tard pour la Covid, pour donner aux consommateurs un moyen de faire pression sur la chaîne alimentaire. Après le décès de mon associé et un recentrage sur le B to B, j’ai rejoint l’agence d’innovation Fabernovel en France.

Comment avez-vous évolué dans votre parcours professionnel, en particulier en 2021?

Avant 2021, je me suis spécialisé dans l’innovation en Afrique, collaborant avec Fabernovel et contribuant à leur centre de recherche. Cette expérience, axée sur la découverte, m’a permis d’explorer les potentiels technologiques pour résoudre des problématiques de développement. En cette année, ma passion chevillée au corps, j’ai été soutenu financièrement par Sciences-Po et présenté à la Fondation Mastercard qui a exprimé son intérêt pour mes travaux. Cela a ouvert la voie à un projet de recherche dans 13 pays africains, visant à étudier les écosystèmes des startups pour comprendre leur construction, les mécanismes nécessaires, et pourquoi ils prennent des formes différentes. En 2023, j’ai consacré environ 6 mois à rassembler les données, définir l’angle de ma publication et fixer les objectifs. J’ai finalement publié un rapport détaillé intitulé «Discovery Report.Sendemo.org», du nom de mon entreprise.

Comment analysez-vous actuellement l’écosystème africain dans son ensemble?

Il est essentiel de comprendre que l’écosystème africain ne peut être appréhendé comme une entité unique. En réalité, chaque pays, voire chaque ville, abrite son propre écosystème, et les dynamiques clés se déploient à l’échelle locale. Actuellement, seules l’Afrique du Sud et l’Égypte comptent plus d’un écosystème, les autres pays se centralisant généralement dans leurs capitales.

La conception de ces écosystèmes est largement influencée par le modèle américain, mettant l’accent sur la nécessité d’un «scale» et d’«exits». Dans des pays relativement petits et fragmentés avec des économies fragiles, atteindre cette échelle devient un défi.

Il est important de noter que, jusqu’à présent, aucune entreprise n’a réussi uniquement en s’étendant en Afrique. Le secteur des télécommunications est le plus proche de cet accomplissement, bien qu’il diffère considérablement du monde de la tech, de l’innovation ou des startups.

Quelles sont les dimensions qui impactent ces écosystèmes?

L’écosystème building est souvent simplifié à une échelle régionale, comme l’Afrique francophone. Cependant, il est vital de reconnaître les différences profondes entre des pays comme la Tunisie, le Maroc, le Bénin, le Togo, le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal… qui ont des histoires distinctes. Un programme unique pour autonomiser les femmes entrepreneures en Afrique francophone ne serait pas pertinent.

Comprendre ces écosystèmes implique une plongée dans l’histoire de chaque pays, prenant en compte les choix économiques et politiques des dernières décennies, influencés par les modes de colonisation, qu’ils soient français ou anglais. Ces choix ont des répercussions sur des éléments tels que le secteur privé, l’éducation supérieure, l’infrastructure et l’implication gouvernementale, contribuant à façonner l’écosystème actuel et déterminant les acteurs clés ainsi que les sources de financement.

Une dimension plus subtile, liée aux perceptions individuelles, varie considérablement d’une région à l’autre en Afrique. Les conceptions du succès, la relation à l’argent et la vision du travail diffèrent, même à l’échelle nationale. Ces différences influent sur la manière dont les individus réagissent aux initiatives, créant des variations de motivation et d’engagement selon la région ou le pays.

Pour vous, il n’y a pas de leçons universelles d’un pays pouvant être appliquées à un autre?

Exactement, cela ne peut pas être généralisé. Un exemple concret est observé avec des startups ayant levé d’importants fonds aux États-Unis, affirmant que leur modèle fonctionnerait facilement ailleurs, comme Wave et oPay, levant des centaines de millions de dollars en proclamant conquérir d’autres marchés. Cependant, chaque pays est unique. La logistique, la chaîne de valeur, les systèmes de paiement, même si la législation semble similaire, présentent des nuances essentielles. Une approche hyper localisée est nécessaire, et reproduire un modèle réussi dans un pays ne garantit pas la même réussite dans un autre.

Préconisez-vous des implantations spécifiques dans chaque pays pour les entreprises qui cherchent à s’internationaliser plutôt que de développer une présence centralisée?

Non seulement avoir une présence physique dans chaque pays, mais adopter véritablement une vision approfondie. Cela nécessite d’ajuster la stratégie en fonction des particularités de chaque pays, de développer des liens locaux, de s’adapter aux variations logistiques, de saisir les subtilités législatives et de répondre aux besoins spécifiques de chaque communauté. Une vision véritable implique une immersion totale dans les nuances culturelles, les infrastructures, les réglementations et une compréhension fine des préférences des consommateurs propres à chaque contexte géographique. L’agilité et la capacité à s’adapter deviennent des compétences cruciales pour prospérer dans un environnement international diversifié.

En revenant à votre mention du point fort de l’Afrique du Sud lié à l’intégration de l’écosystème startup avec les corporates, pourriez-vous expliquer comment cela a été réalisé?

L’intégration de l’écosystème startup avec les grandes entreprises en Afrique du Sud est intrinsèquement liée à l’histoire complexe du pays. Pendant l’apartheid, ces entreprises ont développé leurs activités avec une emprise régionale étendue à des pays voisins. Le blocus international a créé un environnement où ces entreprises ont pu croître sans concurrence, exploitant un marché considérable. Après la levée du blocus en 1994, ces entreprises sont devenues des conglomérats et ont attiré d’importants investisseurs. La surcapitalisation résultante a incité à des investissements dans de nouveaux secteurs, notamment en matière d’innovation et de technologies. Les premières initiatives innovantes en Afrique du Sud ont émergé de ces grandes entreprises, qui ont créé les premiers incubateurs au début des années 2000, jouant un rôle crucial dans le dynamisme de l’écosystème. C’est ainsi que des centres majeurs tels que Johannesburg et Cape Town ont prospéré.

Actuellement, quels sont les éléments essentiels que l’écosystème tunisien doit développer pour gagner en maturité, selon vous?

Comparativement au Maroc, la Tunisie dispose d’une infrastructure plus solide, englobant le système éducatif et la transparence institutionnelle, des aspects cruciaux pour l’écosystème. Les règles d’accès au marché en Tunisie sont plus équitables et démocratisées. Bien que la taille du marché tunisien et la conjoncture économique complexe présentent des défis, le pays continue de démontrer sa capacité à générer régulièrement des talents, des startups et des projets innovants. La Tunisie a instauré une culture populaire autour de l’innovation et de l’entrepreneuriat, malgré les défis économiques et la taille du marché.

Comment les entrepreneurs peuvent-ils aborder la construction d’une chaîne de valeur adaptée lorsqu’ils envisagent une expansion?

La première étape cruciale est pour les entrepreneurs d’admettre qu’ils ont probablement peu d’informations sur le marché qu’ils souhaitent explorer, tant du point de vue économique que culturel. Cela va au-delà du simple manque de données économiques. Pour construire une chaîne de valeur adaptée, il est essentiel d’éliminer tout préjugé et d’adopter un regard frais. Une approche «Test & Learn», où l’on teste constamment et apprend des marchés, est une méthode efficace pour acquérir des connaissances précieuses. Réussir une expansion nécessite une présence sur le terrain, une compréhension approfondie des complexités locales et la construction d’une chaîne de valeur solide.

Pourriez-vous donner un exemple de construction d’une chaîne de valeur propre?

Prenons l’exemple de Kwely, une startup sénégalaise. L’entrepreneure a vendu quatre entreprises aux États-Unis par le passé. Son idée initiale était de créer une place de marché B2B pour vendre des produits africains à l’étranger. Cependant, une fois sur le terrain, elle a

découvert que les produits artisanaux sénégalais étaient difficiles à vendre aux États-Unis. Elle a créé alors une entreprise de packaging et de design, a développé une marque attrayante pour le marché américain, et a établi une entreprise de facilitation logistique qui fournissait des crédits pour aider les vendeurs. Elle a même créé une succursale aux États-Unis pour faciliter les opérations là-bas. Comprenant que les vendeurs américains n’étaient pas familiers avec les produits africains, elle a dû former une équipe aux États-Unis pour éduquer le marché, tout en développant des services connexes. Ce cas souligne l’importance de comprendre que construire sa propre chaîne implique souvent la création d’infrastructures et de services supplémentaires qui peuvent ne pas sembler directement liés à la proposition de valeur initiale. L’adaptabilité et la créativité dans la construction de cette chaîne de valeur sont essentielles pour réussir dans des environnements complexes et en mutation rapide.

Comment évaluez-vous actuellement l’efficacité des structures d’accompagnement dans l’écosystème?

Il est crucial d’élargir l’évaluation au-delà des startups, car ces structures, souvent désignées comme des “startup support organizations”, ont un impact étendu. En s’impliquant activement dans la construction de l’écosystème, l’éducation et la formation, elles touchent des populations qui ne sont pas nécessairement destinées à créer des entreprises à court terme. De plus, elles accompagnent non seulement les startups à fort potentiel de croissance, mais également les petites et moyennes entreprises, les micro-entreprises et même les entrepreneurs cherchant simplement à survivre dans leur activité. Cependant, ces acteurs sont souvent évalués selon des critères inadaptés, ce qui peut fausser leur véritable impact.

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Défiant sa famille, cette biologiste de formation a aussi dû faire face aux difficultés de son environnement pour se lancer dans le domaine qu’elle a toujours aimé : la mode. Elle a pris son courage à deux mains et a décidé du savoir-faire et des connaissances d’un monde fort en exigence et qui lui était complètement inconnu. D’ailleurs, les challenges, elle en a toujours été attirée. Déjà, enfant, c’est à ces jeux de compétition qu’elle se donnait. Au lycée, elle aimait bien faire travailler ses neurones lors des cours de mathématiques et des sciences physiques. Réfléchir toujours, réfléchir… toute une philosophie de vie !

A l’écoute de la passion et des clients

Lancer une entreprise spécialisée dans la fabrication des sacs et des gadgets en cuir dans la région de Mareth à Gabès, était en lui-même un challenge. Faut-il aussi évoquer l’absence d’un financement capable de couvrir les besoins qui y affèrent, notamment en matière de formation, de stages, de participation à de grands événements. L’instauration d’une stratégie de marque à même de lui ouvrir grand les portes d’un nouveau monde s’est fait ressentir.

L’aventure de Nadia a commencé avec la vente des sacs en cuir qu’elle concevait seule et chez elle, dans un réseau assez restreint. La satisfaction de ses clientes d’un modèle et d’un design unique de sacs en cuir qu’elle a toujours cherché à développer, l’a encouragée à avancer sur le même chemin. Ainsi, elle a commencé à faire des recherches sur Internet et à accumuler les connaissances portant sur le monde de la maroquinerie. C’est ainsi que Nadia a découvert les grandes marques et a commencé à voir grand. Lancer sa propre marque d’articles en cuir « ne sera pas un simple amour de vacances mais sera un projet de vie » dit-elle.

Vivre à Mareth, une région au Sud de la Tunisie, éloignée de la capitale, siège de tous les grands événements dans le secteur, ne pas avoir accès à des formations ou à des stages spécialisés, l’absence d’une main-d’œuvre expérimentée avec laquelle elle pourra former une équipe compétente, … n’ont fait qu’alimenter sa persévérance pour aller au bout de son rêve.

Elle s’est alors tracée des objectifs clairs et a travaillé à la fois sur tous les moyens possibles d’apporter un financement solide pour la survie de son projet et de mettre les bons fondements pour le lancement de sa propre marque.

Se donner les moyens de ses ambitions

Pour Nadia, réussir la conquête d’un marché local ou étranger passe essentiellement par l’acquisition de softs skills assez développés, d’un réseau professionnel assez élargi, d’un financement approprié  et d’une équipe solide. C’est dans cette perspective qu’elle a décidé de s’orienter. Nadia s’est donc lancée dans la sous-traitance pour assurer le financement nécessaire à son entreprise. Elle a très vite réussi à avoir une marque française de maroquinerie qui cherchait des sous-traitants et qui ont trouvé en elle le profil recherché. Faute de moyens, Nadia s’est vue refuser ses services. Mais, une année après, cette même entreprise a repris contact avec elle pour une nouvelle collaboration. Une chance qu’elle a saisie avec brio. Les commandes se sont enchaînées par la suite : un marché suisse pour la création de 300 pièces, un marché français pour la création de 80 sacs déjà finis et postés et 500 pièces pour la Roumanie. De quoi récompenser ses efforts. Ce n’est qu’après six ans de labeur que Nadia a commencé à avoir plus de confiance en ses aptitudes et à être rassurée. Elle s’est rompue à l’art de gérer son équipe, de concevoir ses modèles, de fabriquer ses articles et d’assurer le financement de son projet. Nadia voulait, à tout prix, prouver à son entourage et à elle-même, qu’elle pouvait réussir !

Nadia emploie neuf salariés et elle a pu former 15 personnes auxquelles elle fait recours à titre saisonnier.

Son objectif, aujourd’hui, est d’asseoir sa propre marque. Et pourquoi pas lancer une marque internationale d’articles de maroquinerie qui porte son empreinte et ainsi conquérir les marchés locaux et internationaux. Elle espère avoir l’assise financière nécessaire, en 2021, pour pouvoir lancer d’une manière concrète son brand personnel.

Ma région, mon pays…

Outre sa passion pour la maroquinerie, Nadia cache un grand amour pour son pays. En introduisant des brochures qui promouvaient le tourisme tunisien dans les échantillons qu’elle envoyait à ses clients à l’étranger, elle espère les convaincre de venir passer un agréable séjour dans son pays. Dans cette même vision, Nadia souhaite développer le service : « Business LikeHolidays ». Un service qui comprend deux packs destinés aux clients de Madel Cuir. Ces packs sur-mesure seront proposés selon le budget du client et les activités qu’il veut faire lors de son séjour en Tunisie. C’est à travers ces programmes que Nadia veut convertir ses clients en ambassadeurs qui redorent l’image de la Tunisie à l’étranger. Outre son objectif de développer et de pérenniser son entreprise, elle ne lésine pas sur les efforts pour que MAdel Cuir soit un moteur de sa région et qu’il permette de redorer le blason de son pays. « J’aimerai que dans quelques années, plusieurs familles voient leur situation s’améliorer grâce à Madel », a-t-elle conclu.

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Certes, elles ne peuvent pas y consacrer un budget énorme ! Toutefois, les PME ne peuvent pas faire l’impasse sur une stratégie et un plan marketing. Malheureusement, la réalité est tout autre. A travers une étude sur la pratique du marketing dans les PME où il a commencé par établir un état des lieux, Lassaad Ghachem, docteur habilité à diriger des recherches en sciences de gestion, a décelé un manque de formalisation du marketing dans la PME et une négligence du marketing stratégique.

Un marketing en manque de formalisation

« Ce qui manque à nos PME c’est la formalisation du marketing même au niveau des outils », a souligné Ghachem. Et d’expliquer que « dans plusieurs entreprises, il y a une vraie confusion entre la communication et le marketing. Au niveau des entreprises qui ont sollicité notre accompagnement, on remarquait l’absence de vrai plan marketing, d’outils, de tableau de bord marketing et d’indicateurs chiffrés». La mise en place d’une stratégie marketing claire permet réellement de garder le contrôle sur les objectifs tracés pour son entreprise.

Une réelle implication du marketing dans les autres fonctions de l’entreprise s’avère d’une grande exigence. « Par exemple, on constate l’absence de vrais liens avec le service-clientèle, avec le développement du produit, … », indique Lassaad Ghachem. Définir une stratégie marketing permet de rester aligné sur la stratégie globale de l’entreprise et de garder le cap sur ses objectifs à court, moyen et long terme, encore faut-il que l’entrepreneur soit convaincu par cette procédure. La réalité des PME tunisiennes est que le poids de la fonction marketing est largement tributaire de la perception du dirigeant. « Pour un entrepreneur qui n’a pas été formé en marketing, il est difficile de le convaincre de son importance dans la réussite de son entreprise », a soutenu l’expert en marketing stratégie.

Le point de départ avec le marketing stratégique

Généralement, l’étape de l’élaboration des études de marché qui permet de fixer la segmentation, le positionnement, le ciblage… n’est pas prise au sérieux. « De ce fait, plusieurs entreprises se trompent de cibles, ignorent leurs concurrents indirects, ou se concentrent sur un seul segment et en négligent d’autres », explique Lassaad Ghachem. En l’absence d’une stratégie marketing, l’entreprise ne sera pas en mesure de pouvoir analyser le potentiel du marché dans lequel elle évolue, de connaître ses concurrents et de mettre en avant ses points forts, d’identifier ses clients et de les fidéliser, d’améliorer sa visibilité et d’établir la liste de ses priorités.

L’aspect opérationnel du marketing

« Négliger de mettre en place une stratégie marketing dans son entreprise va se répercuter sur le marketing opérationnel », a précisé Ghachem. Et d’ajouter : « Quand on se trompe de stratégie, c’est l’opérationnel qui est automatiquement affecté ». En effet, Ghachem explique que ceci se traduit par une incohérence entre les 4P, par exemple, un prix qui ne correspond pas au positionnement de la marque, à la segmentation, un circuit de distribution qui n’est pas adapté à la cible. C’est dans ce sens que plusieurs dirigeants focalisent sur le marketing digital alors que celui-ci n’est autre que l’usage du digital dans le marketing. A titre d’exemple, pour une certaine cible, le circuit de distribution serait le site web.

Les bonnes pratiques ?

Prendre le train en marche et instaurer un réel plan stratégique pour son entreprise, ce n’est jamais tard ! selon Ghachem. Toutefois, un entrepreneur est appelé à « commencer par faire un diagnostic marketing de son entreprise par rapport à son marché, à son positionnement, à son objectif marketing… ». Toujours dans l’objectif de se rattraper et de mettre en place un plan marketing au lieu d’actions marketing, Ghachem propose même aux entrepreneurs de se former en marketing. « Il est important de faire le marketing du marketing et nous sommes très sollicités pour faire des formations ciblées en marketing pour les chefs d’entreprise, mais encore faut-il qu’ils fassent la différence entre le marketing et le marketing digital », a-t-il accentué.

« Mon deuxième conseil serait la sensibilisation au niveau des employés de la PME », a ajouté Ghachem. Et d’ajouter : « Il est important d’intégrer et de sensibiliser toutes les parties prenantes dans l’entreprise à l’approche marketing et de responsabiliser une seule personne. Celle-ci prendra en charge le volet marketing en faisant la veille, la recherche d’informations… et qui soit impliqué au sein des différents départements ». Quant au dernier conseil cité par l’enseignant-chercheur, il serait la mise en place d’un tableau de bord marketing qui inclut des indicateurs tels que les dépenses marketing, le coût d’acquisition client, le coût des actions marketing en pourcentage du CA, la répartition du budget marketing par produit, le taux de pénétration, le taux de notoriété, l’image de marque, l’évolution du niveau de satisfaction clients…

L’idéal, selon Ghachem, serait d’instaurer dans l’entreprise toute une culture marketing en intégrant, par exemple, tout le staff pour la préparation du diagnostic, en les familiarisant avec des outils, des plans formalisés et notamment de la formation. Une démarche vivement recommandée pour les PME afin de réussir à gérer l’atteinte de leurs objectifs.

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Avec la suppression des droits de douane à l’import et à l’export sur 90% des produits depuis Janvier 2020, la Tunisie marque un grand pas dans la consolidation de son positionnement sur le marché africain mais a encore besoin de mieux négocier ses offres.  Tel était l’objet d’un webinaire organisé aujourd’hui par la Chambre du Commerce et de l’Industrie de Tunis (CCITunis) et le ministère du Commerce et du Développement des Exportations et au cours duquel les intervenants ont mis le point sur la nécessité de profiter au maximum du potentiel offert par le Contient en la matière.  

C’est à travers les divers accords et échanges commerciaux, tel que le COMESA et la ZLECAf, signés avec les différents partenaires africains, que la Tunisie a réussi à réaliser un taux de 8,6% des échanges globaux avec l’Afrique. Ce continent qui représente un immense potentiel de développement économique ô combien bénéfique à l’économie tunisienne. 

Faciliter l’accès au marché africain 

« Conquérir le marché africain pour profiter des opportunités offertes par les partenaires africains doit être initié par la facilitation de l’accès des entreprises tunisiennes au marché africain. Souvent contraintes par une complexité sans précédent des procédures administratives, fiscales, financières et notamment douanières, ces entreprises, généralement exportatrices, doivent, en effet, figurer au cœur des stratégies nationales et des plans de développement adoptés par la Tunisie pour réussir à saisir ces opportunités », a intervenu Mounir Mouakhar, Président de la CCITunis.  

Mouakhar a, dans le même contexte, souligné que certaines problématiques d’ordre administratif, fiscal, financier et autres, pénalisent aujourd’hui la compétitivité de l’entreprise tunisienne et son accès au marché africain d’où la nécessité de renforcer son positionnement et son rayonnement pour réussir à arracher des marchés ô combien importants pour l’économie tunisienne. 

COMESA et ZLECAf : comment en profiter ? 

Dans le même objectif du webinaire, est intervenu Chawki Jaballi, Conseiller des services publics, directeur de la coopération avec l’Afrique au ministère du Commerce et du Développement des Exportations, négociateur ZLECAf et coordinateur national COMESA.

Jaballi a, en effet, mis au clair les deux principaux accords signés par la Tunisie avec ses partenaires africains, en l’occurrence le COMESA (Marché Commun de l’Afrique orientale et australe) et la ZLECAf (Zone de Libre-échange continentale africaine) appelant les entreprises tunisiennes à bien négocier leurs offres afin de réussir l’intégration du marché africain. 

Accès au marché africain : la stratégie du ministère

Dans l’objectif de vulgariser davantage les accords avec l’Afrique, le ministère tunisien du Commerce et du Développement des Exportations a adopté, selon M. Jaballi, une stratégie bien élaborée qui facilite davantage l’accès des entreprises tunisiennes au marché africain, et ce, via les deux principaux accords, le COMESA et la ZLECAf. 

Le COMESA et l’élimination des droits de douane

Le premier accord, le Marché Commun de l’Afrique orientale et australe (COMESA) regroupant 21 pays africains, a permis de classer la Tunisie au 6ème rang avec 5% du PIB du COMESA. La demande d’adhésion de la Tunisie est passée par cinq étapes: en janvier 2016, la demande d’adhésion, en juillet 2018, la signature de l’accord d’adhésion, la ratification de l’accord d’adhésion en avril 2019, le dépôt de l’instrument de ratification en juin 2019 et la dernière étape consiste en l’entrée en vigueur de la ZLE, et ce en janvier 2020, date de prise de décision de la Tunisie d’éliminer tous les droits de douane appliqués à ses importations en provenance des pays membres du COMESA, sous réserve du principe de réciprocité. Une décision qui traduit le règlement du COMESA qui prévoit un mécanisme pour l’identification, la catégorisation et l’élimination des obstacles non tarifaires dans la région du COMESA. 

La ZLECAf, quelles opportunités à saisir ?

Le deuxième accord, la Zone de libre-échange continentale africaine (ZLECAf) comprend, quant à lui, des protocoles sur le commerce des marchandises, le commerce des services, les règles et procédures pour le règlement des différends, l’investissement, les droits de propriété intellectuelle, la politique de concurrence et le commerce électronique. 

Ce projet a, en effet, pour objectif d’accomplir un développement inclusif et durable du continent africain au cours des 50 prochaines années en fournissant aux Etats membres des accords avantageux couvrant les protocoles sus-cités. Dans ce même cadre, la Tunisie profitera des modalités de libéralisation tarifaire progressive qui peut s’étendre jusqu’à 10 ans, encore faut-il qu’elle prépare la bonne offre tarifaire. 

Avec plus de 115 000 lignes tarifaires et 350 produits exclus, la question qui se pose ainsi, selon le directeur de la coopération avec l’Afrique au ministère du Commerce et du Développement des Exportations, est : Qu’est-ce que la Tunisie veut offrir aux pays membres de la ZLECAf pour accéder à son marché ? 

Avec quelle stratégie de communication ?

Faciliter l’accès des entreprises tunisiennes au marché africain a suscité, outre la mise en place d’une stratégie de communication bien élaborée, la coopération avec des institutions internationales telle que la GIZ pour le projet PEMA (Promotion des Activités créatrices d’emploi vers de nouveaux marchés de l’Afrique Subsaharienne), la participation au Projet d’appui à l’Union Africaine pour la mise en œuvre de la ZLECAf ainsi que la Stratégie nationale de mise en œuvre de la ZLECAf. 

Quant à la stratégie de communication mise en place par le gouvernement dans le but de faciliter l’accès des entreprises tunisiennes au marché africain, elle consiste au lancement d’un portail d’information centralisé sur les accords commerciaux avec l’Afrique et toutes les actualités qui s’y rapportent et d’une application mobile qui vise à améliorer la coordination interne et la participation des représentants du secteur privé. Des ateliers régionaux de sensibilisation figuraient notamment dans la même stratégie de communication créé par le ministère du Commerce et du Développement des Exportations visant à renforcer les chances des entreprises tunisiennes dans leur aventure africaine et à mieux se positionner sur le marché africain. 

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140 milliards de dollars d’émissions en 2020 dans le monde. L’essor de la finance islamique et des Sukuk n’est plus à démontrer. Entre ceux des émetteurs attachés aux percepts Chariatiques et ceux qui cherchent à diversifier davantage leur base d’investisseurs, l’intérêt ne cesse de croître. Et la Tunisie peine encore à s’y frayer un chemin. Sur les possibilités de développer cette industrie en Tunisie, Mohamed Damak, Senior Director and Global Head of Islamic Finance chez S&P Global Ratings, nous livre sa vision. Interview.

La finance islamique a fait ses preuves dans le monde et plusieurs pays ont réussi à placer leurs noms dans la carte mondiale de la finance islamique. Pouvez-vous nous citer quelques pays ?

La finance islamique est une industrie qui représente près de 2.4 trilliards de dollars à fin 2019. Elle a connu une croissance à deux chiffres sur la dernière décennie, avec un ralentissement au cours des deux dernières années qui devrait se poursuivre quelque temps. L’industrie reste concentrée par ligne d’activité avec une industrie bancaire qui contribue pour plus des trois quarts de la totalité de ses actifs. 

Le marché des Sukuk – qui contribue à hauteur de 20% des actifs – est assez actif dans des pays tels que la Malaisie, les pays du Golfe, et dans une moindre mesure l’Indonésie et la Turquie. Chacun de ces pays a défini une stratégie propre en fonction de son contexte local et de ses interactions avec l’environnement régional et international. D’autres émissions ont vu le jour, au cours de ces cinq dernières années, notamment au Royaume-Uni, au Luxembourg, ou aux États-Unis via la banque Goldman Sachs qui cherchait à diversifier ses sources de financement en émettant des Sukuk.

Quels sont, à votre avis, les prérequis nécessaires pour réussir cette expérience ?

Un des points communs des pays où le marché des Sukuk s’est développé est l’existence d’un cadre réglementaire favorable à ce type d’instruments. Les Sukuk sont, en effet, composés d’un ensemble de contrats qui répliquent le fonctionnement d’une obligation conventionnelle dans le but d’attirer les investisseurs en obligations classiques ainsi que les investisseurs islamiques. 

À ce titre, le cadre réglementaire est important pour assurer, par exemple, la neutralité fiscale. Lorsque l’actif sous-jacent est un bien immobilier, le cadre réglementaire permet d’éviter la double imposition à la taxe de propriété foncière dans le cadre d’une opération de Murabaha (achat et vente de l’actif). Autrement, le Sukuk serait plus onéreux qu’une obligation classique. Le cadre réglementaire permet aussi de dissiper la confusion autour de la propriété juridique de l’actif sous-jacent. En général, dans le cadre d’émission de Sukuk, la propriété juridique des actifs sous-jacents n’est pas transférée aux investisseurs. 

L’existence même de cet actif a pour but d’assurer la conformité de la transaction avec les principes de la finance islamique car un des principes stipule que toute transaction doit être sous-tendue par un actif tangible. L’expérience du Luxembourg est assez intéressante en la matière. Le gouvernement Luxembourgeois a utilisé un nombre de bâtiments publics et s’est engagé à payer un loyer calibré pour être équivalent aux distributions périodiques payées aux investisseurs et à racheter ces bâtiments à la fin de la transaction à un prix équivalent au principal du Sukuk.

Pourquoi, d’après vous, le Royaume-Uni ou le Luxembourg ont-ils émis des Sukuk alors qu’ils sont des émetteurs très établis dans les marchés internationaux ?

Il est vrai que le Royaume-Uni et le Luxembourg bénéficient d’une grande facilité pour lever des fonds sur le marché de la dette conventionnelle mais émettre des Sukuk traduit leur volonté de développer la place de ces deux pays dans la finance islamique afin d’attirer des investissements étrangers. L’émission des Sukuk leur a ainsi permis d’élargir leur base d’investisseurs et attirer ceux qui ne pouvaient pas investir dans des obligations classiques, même si cela reste marginal pour ces deux pays. Un autre exemple est la banque américaine Goldman Sachs. Quand elle a émis ses Sukuk, plus de 87% des investisseurs provenaient du Moyen-Orient, y compris de banques islamiques, de sociétés d’assurances islamiques, et de banques conventionnelles… Aussi, les Sukuk peuvent parfois présenter un coût plus compétitif que les obligations conventionnelles. Par exemple, à un moment où la liquidité était assez abondante, le Pakistan a levé des Sukuk à un coût moindre que ses obligations classiques.

Par rapport à la loi qui a été émise et ratifiée en Tunisie en 2013, est-ce que vous pensez qu’elle est insuffisante ?

Étant donné que l’on ne note pas de Sukuk émis en Tunisie sous cette loi, nous n’avons pas d’opinion sur sa qualité et manquements éventuels. Cependant, le fait que la Tunisie n’ait pas émis de Sukuk souverain et le fait que certains acteurs rapportent que cette loi a été mise en place avec une lecture assez conservatrice des règles de la Chariâa laisse penser qu’elle comporte peut-être des lacunes.

Quels sont les secrets de réussite des pays qui ont pu renforcer et approfondir un marché de Sukuk ? Et y a-t-il une possibilité de les dupliquer ?

La Malaisie est le pays qui a réussi à développer un marché de Sukuk en devise locale assez profond et liquide. Les pays du Golfe ont réalisé beaucoup d’émissions. Il n’en reste pas moins que la profondeur des marchés de capitaux intérieurs de ces pays est encore très limitée et la majorité des émissions a été faite sur les marchés de capitaux internationaux.

Comment, d’après vous, la Malaisie a-t-elle réussi à développer ce modèle ?

Il y a deux approches qui permettent de développer le marché de la finance Islamique : une approche « top-down » dans laquelle les autorités proposent un plan et ajustent au fur et à mesure qu’elles l’implémentent, selon la nécessité. C’est le cas de la Malaisie. La deuxième approche est « bottom-up » dans laquelle le marché se crée lui-même à travers les émetteurs, et les autorités n’interviennent que pour introduire des ajustements au cadre réglementaire local. Avec le modèle « top-down » qui est basé sur un plan bien clair et tracé au préalable, nous avons observé une certaine capacité d’anticiper les freins au développement et de les prendre en compte dès le début.

Est-ce qu’il y a des projets qui pourraient ne pas être financés par des Sukuk ?

La conformité avec la Charia exclut de facto l’industrie du jeu, de la pornographie ou de l’alcool… Indépendamment des secteurs qui ne sont pas conformes, nous avons observé une large utilisation des Sukuk dans de nombreux secteurs et projets.

Est-ce que vous pensez que la notation, aujourd’hui en Tunisie, joue en défaveur de ce marché et dans quelle mesure vous pensez qu’elle peut influencer cette industrie en Tunisie ?

À S&P Global Ratings, la notation des Sukuk est effectuée à travers des critères bien précis qui sont transparents et disponibles pour tous. On y distingue les obligations contractuelles qui doivent être suffisantes pour le paiement des investisseurs en temps et en heure, les coûts qui sont liés à la transaction qui doivent être couverts par les obligations contractuelles, les risques dans lesquels peuvent se trouver les investisseurs tels que le risque de la destruction de l’actif sous-jacent, et s’ils sont couverts ou pas… Étant donné que le Sukuk est un produit structuré, il faut bien étudier ses contrats afin d’émettre une opinion en fonction du contenu de la documentation juridique. Pour toute notation de Sukuk, S&P Global Ratings émet un rapport qui explique l’application des critères et qui permet aux investisseurs de comprendre notre opinion sur la qualité de crédit de ces instruments.

Est-ce que vous avez un mot de la fin ?

Pour l’année 2020, nous avons observé une baisse de près de 16% du volume total des émissions de Sukuk, soit l’équivalent de 140 milliards de dollars par rapport à 167 milliards de dollars l’année précédente. Cependant, une augmentation de 42 milliards de dollars en 2020 par rapport à 38 milliards de dollars en 2019 a été enregistrée au niveau des émissions en devises étrangères. Étant donné l’abondance de la liquidité sur les marchés internationaux de capitaux, nous nous attendons à une augmentation des volumes d’émissions en 2021.

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Dans l’objectif de participer à la mise en place d’un plan de sauvetage à adopter dans l’immédiat face à la situation alarmante que vit le pays autant sur le plan économique que sur les plans politique et social, Solidar Tunisie en partenariat avec Heninrich Boll Stiftung (HBS) a organisé, le 6 avril 2021, une rencontre virtuelle entre les différents acteurs sociaux économiques de la société civile pour proposer une vision partagée, des recommandations communes et de s’entendre sur les axes structurants d’un nouveau pacte social et qui s’inscrit également dans le cadre de la 10^ème Assemblée Mondiale organisée par le Mouvement Mondial pour la Démocratie (WMD).

Ce cercle de discussions ayant pour sujet : « Les nouvelles orientations des politiques de développement, vers un nouveau pacte social » vise à partager et à échanger des recommandations sur les principaux axes d’un nouveau modèle de développement socio-économique avec des organisations de la société civile, des think tanks, des organisations nationales, des experts et des représentants de l’administration…

Débattre davantage des problèmes structurels

L’absence d’une vision globale et homogène des politiques publiques et les difficultés de mise en œuvre des réformes et des projets de développement, notamment après la pandémie du Covid-19, ont suscité l’intérêt de Solidar Tunisie et l’organisation Heninrich Boll qui œuvraient, depuis des années, à étudier les origines de ces entraves et les possibilités offertes pour promouvoir les transitions et les transformations nécessaires à opérer et les politiques à mettre en place.

C’est à travers un atelier de discussions, animé par Lobna Jribi, présidente de Solidar Tunisie, que les participants ont pu débattre des problèmes structurels pour lesquels les jeunes se sont soulevés lors de la Révolution de 2011 : la dignité, le chômage, les disparités régionales ainsi que les difficultés supplémentaires rencontrées par l’après-pandémie du Covid-19. Des difficultés qui, selon les représentants du gouvernement, peuvent impacter la transition démocratique dans le pays.

Trouver des réponses aux interrogations

La question fondamentale qui se posait, dans ce cadre, était : comment la Tunisie est-elle arrivée à cette situation alors que tous les espoirs étaient permis et que le potentiel du pays est grand ? « La gouvernance marquée par l’absence d’une vision globale et homogène des politiques publiques, par les difficultés de mise en œuvre, de réformes, des projets de développement, ce qui n’a pas permis le développement inclusif et durable et accentué la crise de confiance des citoyens », pensait Mme Jribi qui défendait le besoin d’instaurer un plan de sauvetage et minimiser les risques en termes de stabilité politique et sociale.

La nécessité de répondre aux aspirations de la Tunisie post-Révolution, permettre un développement inclusif et durable et restaurer la confiance des citoyens en l’État requièrent un plan de relance et des mesures à court termes quid à mettre en place de la rupture économique, sociale, environnementale… et déterminer les nouveaux rôles de l’État et de la société civile et les nouveaux secteurs stratégiques à promouvoir, les transitions et les transformations nécessaires à opérer et les politiques à mettre en place.

De nouvelles orientations pour une nouvelle relance

La « Plateforme pour de nouvelles orientations des politiques de développement, vers un nouveau pacte social » qui se veut une contribution à l’effort national d’élaboration des politiques économiques et sociales de l’après-crise, est, en effet, structurée sur trois phases : une analyse rétrospective de succès et des échecs des différentes stratégies de développement national depuis les années 60 jusqu’à aujourd’hui, une phase stratégie sur l’impact du Covid-19 et une phase prospective consacrée au post-Covid et qui vise à élaborer et proposer une vision à adopter et à identifier les nouvelles orientations de développement.

Ces efforts ont été, dans le même cadre, consolidés par une étude sociologique qui sert à évaluer et à étudier l’impact des différents modèles économiques d’un point de vue sociologique. Une approche que M. Ridha Boukraâ défendait en justifiant que « Lorsque la défiance remplace la confiance dans la relation triangulaire : État, Nation, Société, le modèle ne résiste pas. La dislocation triangle : État, Nation, Société, rend impossible le développement ».

Répondre aux enjeux socio-économiques

Cette rencontre était essentiellement l’occasion d’aborder des questions essentielles qui tournaient notamment autour de la vision prospective à élaborer, les nouvelles orientations des politiques de développement, les mesures concrètes et opérationnelles qui permettent de répondre aux urgences aujourd’hui socio-économiques et sanitaires et notamment le mécanisme, les acteurs et leur rôle dans cet écosystème qui permettent d’avancer.

Dans l’objectif de mettre en place une synergie entre les différents acteurs sociaux et économiques de la société civile qui sont en mesure de proposer une vision partagée, des recommandations communes et trouver un accord sur les axes structurants d’un nouveau pacte social, les efforts menés dans ce sens se veulent un réel pilier dans une Tunisie qui peine à décoller en l’absence d’une vision globale et homogène des politiques publiques et les difficultés de mise en œuvre des réformes et des projets de développement, et notamment avec une perte de confiance des citoyens qui trouve son terreau dans les difficultés économiques du pays.

Ce blocage institutionnel ne doit, selon les participants à ce webinaire, en aucun cas freiner les institutions de l’État à fonctionner dans une démocratie qui se doit plus résiliente et une cause pour laquelle il faut militer.

À bon entendeur.

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Si les premières banques islamiques ont vu le jour en Tunisie dans les années 80, la finance islamique peine encore à décoller en dépit de son rythme de développement à l’échelle mondiale. L’encours mondial est estimé actuellement à plus de 2 500 milliards de dollars. Mahfoudh Barouni, Administrateur à Wifak Bank, ancien DG puis Chairman de Banque Zitouna, Fondateur de Zitouna Takaful et Expert en finance islamique, nous présente la façon de développer le marché tunisien. Interview.

Les Sukuk en Tunisie. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet ?

Actuellement, on estime de 50 à 70 milliards de dollars le marché annuel d’émission des Sukuk. Un chiffre qui a été largement impacté par la crise de Covid-19. Heureusement qu’il n’y a pas que les gouvernements des pays islamiques qui émettent les Sukuk. L’Allemagne, l’Angleterre, l’Indonésie, la Malaisie, le Sénégal… s’y sont également impliqués. Ce qu’il faut comprendre à propos des Sukuk, c’est qu’il s’agit de parts de fonds, notamment des Fonds Communs de placement (Special Purpose Vehicle, SPV ou SPC). Ceux-ci, malencontreusement, ne bénéficient pas de statut particulier en Tunisie. Ils ont, par contre, la personnalité juridique de leur gestionnaire. La réglementation des Sukuk en Tunisie date de 2013, en vertu de la loi n°2013-30 du 30 juillet 2013 qui a été suivie par la loi 2013-48 du 09 décembre 2013 relative au fonds d’investissement islamique.

Toutefois, ce n’est qu’en 2017 que le premier décret d’application n°2017-1332 du 6 décembre 2017 relatif à la fixation des conditions d’agrément pour la constitution du fonds commun des Sukuk et de sa liquidation anticipée a vu le jour. Une alternative que je considérais inutile vu que les Sukuk n’avaient pas besoin d’organisme particulier qui cadrait leur lancement. Ces produits ont leur particularité qu’il faut comprendre. Par ailleurs, ce qui me paraissait important à ce sujet, c’est la conformité et la licéité du sous-jacent puisqu’il est le principal déterminant d’un produit financier dérivé, non sans décliner l’importance des règles de gestion et de gouvernance et le rôle de chaque intervenant. Pour émettre un produit Sukuk, sous quelque nature de contrat juridique que ce soit (Mousharaka, Moudharaba, Mourabaha, Ijara, Istisnaa ou Salam…), il faut réunir, dans une Task Force, les experts de tous les métiers concernés, à savoir droit des affaires, fiscalité, ingénierie, project finance, marché des capitaux… Bien entendu, une veille sur le contrôle de la conformité charaïque à tous les stades du processus de montage doit être assurée par le Chariâa Board.

Pouvez-vous nous parler de votre expérience dans le lancement de la finance islamique dans le marché des capitaux en Tunisie ?

En 2009, j’étais le fondateur du premier FCPR (Fonds Commun de Placement à Risque), A.T.I.D CO (Arab Tunisian For Investment & Development), un support d’investissement de capital risque (Private Equity) composé de valeurs mobilières diverses et variées touchant une dizaine de projets. Depuis 10 ans, A.T.I.D CO n’a fait qu’un seul fonds d’investissement, et ce, à cause d’une réglementation juridique sur les FCPR qui imposait jusqu’à 2011 l’avantage fiscal. Ce n’est qu’après l’intervention de M. Jalloul Ayed, ancien ministre des Finances dans le gouvernement de l’Union Nationale de Béji Caïd Essebsi, que la législation tunisienne en matière de «private equity», a connu une nette amélioration. Les travaux sur la loi des Sukuk ont été lancés en 2011 et les textes législatifs n’ont vu le jour qu’en 2013. Un ajournement qui posait de réels problèmes en Tunisie puisque la mise en application d’une loi prenait toujours des années de retard. Donc les Sukuk sont des parts de fonds. L’équivalent de part de fonds, c’est l’obligation pour les produits de créances.

Concrètement, quelle est la différence entre Sukuk et obligations ?

Les obligations sont des titres de créances alors que les Sukuk sont des parts de fonds dont le soubassement, ou le sous-jacent, doit être des biens réels (actifs meubles ou immeubles) ou un mix en y rajoutant des actifs circulants et de la trésorerie, qui doit répondre à certains ratios de structure. À titre d’exemple, les actifs réels sous-jacents doivent représenter plus de 50% des actifs sous-jacents, et ceux liés à la trésorerie et aux autres actifs circulants moins que 50%. Dans le cas où les fonds mixtes où la partie tangible dépasse les 50% ou la partie trésorerie et créances est inférieure à 30%, il est possible d’émettre des titres qui sont aussi négociables. Il s’agit plutôt de fonds dont les souscripteurs acceptent la règle de participation sous forme de contrats Moudharaba, Moucharaka… et autres.

Ce qui est important de savoir est que le fait de céder des actifs liquides seuls ou des dettes seules moyennant un revenu, est strictement interdit dans la finance islamique. Autre élément important : avant d’émettre un fonds Sukuk, il faut bien choisir le pays en fonction de ses lois applicables à ce sujet et à quel point il est conforme à la Chariâa. Les soubassements doivent être bien identifiés. À ce propos, je défends farouchement l’émission des Sukuk sur des projets à créer (titre II du budget de l’État) et non pas sur des projets existants dont la titrisation ne sert qu’à se faire de la liquidité pour faire face à des dépenses courantes aussi bien dans les finances publiques que dans la gestion des entreprises du secteur public ou privé. Il faut éviter à tout prix de faire des produits de dette avec un habillage de produits de la finance islamique. C’est un fait grave sur le plan déontologique !

Pouvez-vous nous donner un exemple réussi d’émission de Sukuk pour un projet réalisé en Tunisie ?

Nous avons eu une expérience réussie avec l’État avec la mise en place du tunnel de Bardo pour le passage du métro léger. Ce n’était pas encore des Sukuk. C’était un contrat de financement des travaux de construction qui se substituait aux bons d’équipements, produits de dette émis par l’État Tunisien. La réussite de ce projet était derrière notre sollicitation pour le financement de la résidence de l’Ambassadeur de Tunisie à Rome. C’est en finançant l’acquisition de la société immobilière Tuninvest, que l’État a réussi à se procurer une villa sur un terrain de 2 hectares à Fumiccini près de Rome pour 2 millions de dollars. Ce projet traduisait bien cet esprit d’agilité dont faisait preuve le gouvernement. Une preuve de plus que si l’État voulait sortir des chemins battus, il pourrait être innovateur.

Force est de constater que la banque offshore dénommée BEST Bank (Beit Ettamouil Saudi Tounsi) est le fruit du partenariat entre Feu Cheikh Salah Abdallah Kamel et l’État Tunisien, et c’est aussi le cas de la Société de Promotion du Lac de Tunis (SPLT). Dans le cadre de l’exécution du grand projet d’aménagement immobilier, passant de la phase d’assainissement à la phase d’aménagement des Berges du Lac de Tunis, le premier montage d’ingénierie financière islamique fût un vrai succès. Il s’agissait d’un financement participatif ou Moucharaka Moutanakissa (participation dégressive) entre trois parties : le promoteur (SPLT) et deux co-financeurs (l’État Tunisien et le Groupe Dallah AlBaraka). Ce projet appelé Moucharaka, voté en 1988 par loi autorisant la participation de l’État, part avec des fonds propres de 102 Millions de Dinars (respectivement 57%, 21,5% et 21,5%) pour atteindre au terme de la convention Moucharaka (15 ans), une valeur d’actifs nets de 234 Millions de Dinars.

Après la liquidation de cette Moucharaka et le règlement des deux co-financeurs (principal et plus values), la SPLT n’a plus jamais eu recours au financement bancaire et son premier dividende distribué aux deux actionnaires, l’État Tunisien et Dallah AlBaraka, atteignait 80% du capital social (après 25 ans d’activité et constitution de réserves pour réinvestissement dans les différentes tranches successives (Lac I, Lotissement de loisirs, Lac II, Lac III, La Perle du Lac…).
À mon humble avis, c’est la première success story de Partenariat Public-Privé (PPP) avec un IDE de réputation mondiale.

Comment imaginez-vous aujourd’hui la mobilisation des Sukuk en Tunisie ?

Il est possible de prendre en charge les grands projets de l’État en lançant des Sukuk participatifs via des investissements en PPP (Partenariat Public-Privé) ou en BOT (Build, Operate and Transfer). Nous pouvons, avec les Sukuk, en titrisant certains actifs ou l’exploitation de ces actifs, financer les besoins de trésorerie pour combler partiellement les déficits budgétaires. Ce que je défends le plus, c’est que les émissions de Sukuk doivent être réservées pour le financement du Titre 2, de préférence dédié à des projets nouvellement créés. Je suis convaincu que les Sukuk peuvent apporter des solutions adaptées au financement des projets en P.P.P. Ainsi, les gouvernements peuvent élargir le choix de partenaires et lever des fonds à travers l’émission de Sukuk, et mettre ces fonds à la disposition des participants aux projets P.P.P. Il devient de la sorte relativement commode de transférer certains actifs (la nue-propriété ou l’usufruit ou les deux à la fois) en vue d’améliorer la qualité de gouvernance au sens large et de garantir l’efficience et la rentabilité des opérations P.P.P.

À votre avis, pourquoi l’État ne l’a pas fait ?

Il faut s’entourer des compétences adéquates.

Vous pensez qu’il faut mettre en place un écosystème ?

Bien évidemment qu’il faut construire un écosystème. La clé de la réussite est la mise à disposition de l’État de toutes les expertises nécessaires en matière fiscale, juridique, de project finance, de Chariâa, et de droit international des affaires… À rappeler qu’à la promulgation de cette loi, seuls l’État, les collectivités locales et les entreprises publiques totalement sous contrôle de l’État, peuvent émettre des Sukuk. Les banques et les entreprises du secteur privé, quant à elles, ne seront concernées par cette activité qu’après la promulgation de décret relatif aux émissions des Sukuk tunisiens. Avant la mise en place des premiers Sukuk, Wifak International Bank a émis par deux fois, des emprunts obligataires « Chariâa Compliant ».

Effectivement, pourquoi dans ce cas précis un emprunt obligataire et non pas de titres participatifs ?

Premièrement, la loi régissant les emprunts obligataires est scellée. Elle a des conditions de fond et de forme qu’il faut respecter à la lettre. Avec « Chariâa Compliance », la Banque a titrisé un fonds d’opérations Ijara (leasing), étant propriétaire des biens donnés en location, il est possible, via les loyers produits du leasing, payer les souscripteurs dans les emprunts obligataires. D’où la dénomination « Emprunt obligataire Chariâa Compliant » qui n’est autre que des Sukuk Ijara. Deuxièmement, il faut savoir qu’il est possible d’amortir tous les ans les emprunts obligataires alors que la durée des titres participatifs est de 7 ans et les souscripteurs ne recouvrent leur fonds investis qu’à la fin de cette période.

Vous pensez que les investisseurs étrangers seront intéressés par l’émission des Sukuk avec la notation de la Tunisie aujourd’hui ?

Je pense que faire appel à des experts de renommée internationale pourra faciliter énormément notre travail à condition de changer le mode de gestion qu’on adopte actuellement dans le pays. Les Tunisiens doivent démontrer leur patriotisme. Comme ils ont des droits et des obligations civiques envers leur patrie, ils doivent agir et fort pour assainir le monde des affaires et tout l’écosystème. Il est important d’honorer nos engagements dans le monde des finances à l’international et éviter, dans le cas contraire, de tomber sur le coup de diktat et d’accepter ce qu’on nous impose comme politiques, démarches et conditions parfois exorbitantes.

Est-ce que vous avez un message ?

Je suis optimiste par rapport à la disponibilité des compétences et de l’expertise des Tunisiens à l’intérieur du pays et à l’étranger. Mais j’appelle le Gouvernement à les approcher, à les inviter à contribuer au développement de la finance participative et à mettre à leur disposition les moyens nécessaires pour réussir.

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Avec seulement 140 mille tonnes de production nationale d’huile d’olive, la récolte 2020-2021, qui demeure en deçà de la moyenne, n’a pas pu dissimuler le chiffre record enregistré durant la campagne 2019-2020, estimé à 420 mille tonnes et représentant 12% de la production mondiale d’huile d’olive. « C’était une saison exceptionnelle sur tous les plans », comme elle a été qualifiée par Abdessalem Loued, président du Groupe « Rivière d’Or ». Il déplore le fait que 80% de cette quantité exportée ait été destinée à l’Europe et défend farouchement la nécessité de diversifier les pays cibles des exportations tunisiennes de l’huile d’olive. «Heureusement que les 20% restant de la quantité destinée à l’exportation était marchandée vers les États-Unis et le Canada», a-t-il précisé.

L’huile d’olive tunisienne fortement appréciée dans le monde

« Un total de 2,25 milliards de dinars pour 375 mille tonnes d’huile d’olive exportée reflète le rôle important que peut jouer ce secteur dans l’économie nationale et sur la balance commerciale », a expliqué Loued qui considère que «ce secteur devrait apporter jusqu’à 5 milliards de dinars sans même qu’il y ait des intrants importés». Un objectif que permettraient les multiples accords préférentiels que la Tunisie a signés depuis des années, selon Loued, et ce, avec la Ligue des États Arabes d’où la possibilité de faire pénétrer l’huile d’olive tunisienne dans plusieurs marchés arabes tels que l’Arabie Saoudite, l’Égypte, le Maroc, le Soudan… sans conditions, ni restrictions, ni droits de douane. Un autre accord est celui de la Suisse qui concerne 1000 tonnes d’huile d’olive tunisienne. L’année dernière, nous en avons exportés 90%. « Notre requête aujourd’hui est de l’étendre à 2000 tonnes », précise Abdesslam Loued. L’accord conclu avec les États-Unis, le plus grand importateur mondial d’huile d’olive, est quant à lui des plus favorables car il ne prévoit pas de contingent. À ce titre, la Tunisie a pu exporter 47000 tonnes. Le Canada, quant à lui, a importé l’année dernière aux alentours de 11 mille tonnes d’huile d’olive tunisienne. Abdesslam Loued insiste sur l’importance de la zone COMESA et prochainement du récent accord de la Zlecaf (Zone de libre-échange continentale africaine) dans l’intensification des échanges commerciaux. « C’est une opportunité en or pour la Tunisie et non seulement dans le secteur de l’huile d’olive mais aussi dans d’autres secteurs ».

Les restrictions pesantes de l’UE

Le contingent avec l’Union européenne est de 56.700 tonnes. Il n’a pas changé depuis presque 25 ans. « À l’UTICA, nous voulons le ramener à 100 mille tonnes », réclame Abdesslam Loued. En revanche, d’autres mesures restrictives ont été annoncées par l’UE, depuis juin dernier, touchant même directement les importateurs. « Même avec des demandes qui ont atteint, en ce début de l’année 2021, plus de 55 fois les demandes existantes, le taux de satisfaction ne peut pas dépasser le 1.18% », a précisé Loued qui a également expliqué que «Parallèlement à cette exigence du quota, les sociétés importatrices en Europe sont accablées par d’autres conditions qui rendent difficile, voire impossible, l’obtention d’une licence pour l’importation de l’huile d’olive tunisienne ». Par ailleurs, outre ces conditions contraignantes, d’autres mesures plus pénalisantes entreront en vigueur en 2021 et selon lesquelles les importateurs opérant sur le marché européen devront importer sur les deux dernières années 25 tonnes d’huile d’olive par an. Ils doivent également payer la caution de 200 euros par tonne. Des conditions contraignantes qui écartent du marché les petits importateurs et qui les contraignent à fermer boutique. « Face à ces mesures restrictives, on ressent le besoin incessant d’unir les efforts des secteurs public et privé pour appeler les décideurs européens à réviser le mode d’obtention de ces licences », a insisté Loued. Ils appellent les autorités tunisiennes à « adopter des mesures adéquates pour contrer cette injustice en encourageant, par exemple, la vente de l’huile d’olive emballée au lieu de l’huile d’olive en vrac pour être emballée à l’étranger et vendue sous d’autres labels », quand on sait que 90% de l’huile d’olive tunisienne, de qualité exceptionnelle, est exportée en vrac et vendue à une quinzaine de grands importateurs européens pour leur servir à rectifier leur huile.

Le Brexit, une opportunité à saisir

Exprimant son optimisme quant au Brexit, le PDG de «Rivière d’Or», Abdessalem Loued espérait que les négociations avec le vis-à-vis britannique faciliteraient les conditions d’octroi des licences exigées par le Royaume-Uni qui ressemblent à celles qui sont instaurées par l’UE. Il n’en reste pas moins que, selon lui, « les négociations qu’on mène avec un seul pays restent moins difficiles qu’on doit mener avec plusieurs pays en même temps, surtout que c’est un marché qui ne contient pas de concurrents qui bénéficient de subventions». Ayant le même regard optimiste, Abdelaziz Makhloufi, PDG de CHO Group spécialisé dans la production, le conditionnement et la distribution d’huile d’olive et produits dérivés, pensait que les opportunités sont réelles pour la Tunisie avec le Brexit en matière d’huile d’olive. « L’Angleterre, après sa sortie de l’Union européenne, a donné un avantage à la Tunisie d’un autre contingent estimé à 7723 tonnes », et d’ajouter que « Si l’Angleterre consomme aujourd’hui dans les 70 mille tonnes d’huile d’olive par an et la Tunisie n’y exporte que 3 tonnes en valeur absolue, on peut déduire que le potentiel est énorme et qu’on n’est pas en train d’en profiter ». 

Certes, le Brexit pourrait créer de nouvelles opportunités commerciales pour les producteurs et les exportateurs d’huile d’olive qui se trouvent en dehors de l’UE. Selon le député britannique et envoyé commercial du Premier ministre au Maroc et en Tunisie, Andrew Murrison : « Les petits pays avec une capacité d’exportation, comme la Tunisie, pourraient être la clé d’une plus grande disponibilité, source d’huile d’olive à prix compétitif pour les consommateurs britanniques ». Pourrait-on ainsi dire qu’il est temps d’explorer les besoins de ce marché ? « Bien évidemment que oui », a répondu Makhloufi sans cacher une forte motivation. «Nous travaillons depuis quelque temps sur ce créneau avec un organisme facilitateur qui nous accompagne au Royaume-Uni. Nous espérons trouver le meilleur business-model pour placer nos produits en Grande-Bretagne», a-t-il expliqué. Mettre en place toute une stratégie de marketing qui met en valeur l’huile d’olive tunisienne semble devoir être une priorité des travaux, selon Makhloufi, qui pensait que « Nous devons accompagner notre produit pour que le consommateur britannique le reconnaisse et apprécie sa consommation. Au Royaume-Uni, notre produit et notre pays en général jouissent d’une image positive qu’il faut préserver. Nous devons soigner cette chance que nous procure l’accord d’association Tunisie-Grande Bretagne». Saisir l’opportunité du marché britannique ne doit pas certes éliminer d’autres marchés cibles tels que les marchés indien et brésilien qui commencent à susciter leur intérêt à l’huile d’olive tunisienne, encore faut-il mettre en place une bonne stratégie de communication qui met en valeur nos produits.

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C’est en félicitant l’agence TAP pour ses 60 ans d’existence et de travail, que Dr. Holger Dix, Représentant Résident de la Konrad Adenauer Stiftung Tunisie (KAS), partenaire stratégique de la TAP, a entamé son discours dans lequel il a choisi d’évoquer la relation de coopération qui réunit la KAS à la TAP. « Notre partenariat avec la TAP ne reflète pas uniquement notre soutien à l’activité de l’agence mais également leur aide qui a énormément orienté notre travail en tant que fondation », a expliqué Dix.

La KAS, partenaire stratégique de la TAP

Rappelant l’engagement indéfectible de la KAS dans l’accompagnement des journalistes et des photographes de la TAP, Dix a insisté, dans le même cadre, sur le rôle joué de la fondation dans l’intégration de l’agence dans le réseau international et la mise en place de son processus de digitalisation. Et d’ajouter que « Nous avons toujours eu la conviction que la TAP peut investir pour avancer. Nous louons ses efforts notamment dans les conditions dans lesquelles ses agents travaillent ».

La TAP dévoile ses objectifs

Par la même occasion, Mouna Mtibaa, PDG de l’agence TAP, a tenu à exprimer que « les 60 ans de la TAP dénotent d’une richesse de parcours et de forte présence ». Une réussite qu’elle rend aux fondateurs de l’agence, à ses journalistes qui y ont travaillé durant ces 60 ans et à son personnel administratif, aux techniciens et aux informaticiens qui ont fait la TAP et son histoire.

Selon Mtibaa, « la nouvelle étape de notre vécu qui est marquée par de nouveaux standards professionnels, un nouveau vécu politique, économique, social et même culturel mais aussi de nouvelles manières pour faire l’info et pour répondre de manière adéquate au droit du citoyen à l’information, tracent de nouveaux défis devant la TAP qui a réussi, jusqu’à nos jours, à capitaliser sur les acquis en lien avec la liberté d’expression et la liberté d’information.

Et d’ajouter que « l’agence TAP cherche à s’approprier de nouvelles manières et de nouvelles technologies de l’information pour mieux s’acquitter de sa tâche. Cette tâche-là où les technologies de l’information, les réseaux sociaux et les nouvelles formes de la consommation de l’information sont désormais notre réalité quotidienne, et ce, à travers une réflexion interne et en collaboration avec nos partenaires, à réfléchir et à s’orienter pour les 5 prochaines années, vers un nouveau départ et une nouvelle manière de faire ».

Ces orientations qui, selon la PDG de la TAP, vont être conjuguées par des efforts orientés à l’amélioration du travail d’agencier pour développer les nouvelles formes d’écriture de l’information via la production audiovisuelle mais aussi l’infographie et autres formats, la valorisation du fonds des photos d’archives dont dispose l’agence et la restructuration de l’information régionale assurée par ses divers bureaux régionaux.

Prix des meilleures productions TAP 2020

En guise de considération aux efforts déployés pour l’amélioration du produit offert par la TAP, l’agence a, à l’occasion de la célébration de son 60^ème anniversaire, honoré ses meilleurs agents pour l’année 2020, comme suit :

• Le Prix du desk politique est décerné à Mme Leila Brahim
• Le Prix du desk économique est attribué à Mme Amal Ben Hjiba
• Le Prix du desk culturel est décerné à Mme Sarra Belghith
• Le Prix du desk social est attribué à Mme Wided Medfai
• Le Prix de l’information régionale est décerné à Mme Kaouther Chaïbi
• Le prix de la photo est attribué à Mme Malek Chagouani
• Le prix d’investigation est attribué à Mme Chérifa Oueslati et Mme Naïma Aouichaoui
• Le prix Zoom sur les régions est décerné à Oumayma Arfaoui
• Le prix du meilleur employé pour l’année 2020 est attribué à Mme Samira Hamrouni
• Le prix du département technique est décerné à M. Hédi Ataya
• Le prix du département informatique est accordé à M. Haythem Louati
• Le prix du département administratif est accordé à Mme Saloua Nefzi.

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