Pourquoi lancer ces MBA aujourd’hui? Parce que le marché n’attend pas. Dans beaucoup d’entreprises, dès qu’on touche à la data, au cloud ou à l’IA, il y a un mur, non d’incompétence, mais de méconnaissance.

Le DG d’une banque peut être brillant et pourtant incapable de répondre à des questions relatives à l’IA ou à la BI. La vraie question n’est plus: combien vais-je investir ou combien vais-je gagner? La vraie question est: combien suis-je prêt à perdre si je rate ce tournant stratégique? Dans un monde qui bascule vers l’IA, la data et les nouveaux modèles économiques, l’inaction coûte plus cher que l’investissement. Ted Executive Education a choisi d’anticiper plutôt que de subir. Nos MBA s’adressent aux managers et au top management, à celles et ceux qui prennent les décisions structurantes, pas aux équipes IT.

Qu’avez-vous mis concrètement sur la table?

Deux grandes voies. Un Executive MBA généraliste co-construit avec PwC: 13 modules sur 18 mois, dont 6 certifications internationales incluses. Et un Executive MBA entièrement dédié à la transformation digitale avec EDC Business School Paris: 6 modules, 9 mois. Dans les deux cas, 50% des modules sont certifiants. C’est une rupture avec ce qui existe sur le marché. Nous avons aussi des Executive Programs d’un mois, sectorisés: finance, industrie, santé, services. Un manager de banque n’a pas les mêmes enjeux que celui qui œuvre dans l’industrie. Sa formation ne devrait pas l’être non plus.

Qu’est-ce qui vous différencie vraiment des autres MBA?

Nos intervenants ne sont pas des professeurs: ce sont des consultants PwC qui exercent, qui conseillent des directions générales en temps réel. Quand ils parlent de transformation, ils ne décrivent pas un modèle, ils racontent ce qu’ils ont vécu la semaine dernière chez leur client. Et la promesse n’est pas de transformer des dirigeants en développeurs. C’est de leur donner une boussole: comprendre les technologies, les positionner dans leur modèle économique, identifier les leviers de valeur.

L’IA évolue à une vitesse vertigineuse. Ces MBA seront-ils encore pertinents dans cinq ans?

C’est toute la logique pédagogique de Ted Executive Education. On ne forme pas des gens à un outil. On les forme à une façon de penser. Quelqu’un qui sort de nos parcours comprend les fondamentaux de la transformation digitale. Il comprend le cloud, la data, la cybersécurité, les modèles économiques numériques. Quand, dans six mois, on lui parle d’IA agentique, d’IA multi-agents, d’IA physique, il me suit, parce qu’il a les bases.Mais quelqu’un qui n’a jamais construit ces fondations? Je peux lui parler pendant des heures d’IA agentique, il ne comprendra pas. C’est comme vouloir construire un gratte-ciel sur du sable. Nos MBA, c’est le béton de ces fondations.

L’enjeu est vraiment si grave pour les entreprises qui ne bougent pas?

Regardez l’automobile chinoise: une voiture à 15 000 dollars face à son équivalent européen à 60 000 euros. Ce n’est pas qu’une question de main-d’œuvre, c’est la maîtrise technologique. Une banque dont les managers ignorent ce qu’est le cloud ou l’IA ne va pas adopter la technologie. Elle va temporiser. Et dans deux ans, ses services coûteront deux à trois fois plus cher à produire que ceux de ses concurrents. Ce n’est plus un choix stratégique, c’est une condition sine qua non d’existence sur le marché.

Un dernier mot pour les dirigeants tunisiens?

Si vous ne mesurez pas pleinement les enjeux de la transformation digitale, de l’IA et de la monétisation de la data, le risque n’est pas à dix ans; il est déjà là. Comment piloter une entreprise sans comprendre comment vos concurrents réduisent leurs coûts, accélèrent leurs décisions et génèrent de nouvelles sources de revenus grâce au digital? Une entreprise qui n’embarque pas aujourd’hui ne stagne pas. Elle décroche progressivement… jusqu’au moment où l’écart devient impossible à combler. Le choix n’est plus entre évoluer ou attendre. Le choix est simple: se transformer… ou laisser le marché décider à votre place. Et lorsqu’on laisse le marché décider, la perte commence discrètement; puis s’accélère.

L’article Zied Bacha, fondateur et CEO de Clevory et Ted University: “Un manager qui ignore l’IA est un capitaine qui navigue sans radar” est apparu en premier sur Managers.

On dit souvent que le parcours entrepreneurial n’est pas un long fleuve tranquille. Leurs histoires l’illustrent avec une précision presque clinique. Pour elles, la résilience n’est pas une vertu romantique que l’on célèbre dans les discours de remise de prix. C’est une compétence. Construite par la contrainte, affinée par la survie, convertie en énergie d’ascension. Certaines l’ont trouvée dans la psychologie, d’autres dans la technicité, d’autres encore dans la pugnacité commerciale. Même ressort, ressorts différents. Il faut aussi nommer ce que les chiffres mondiaux confirment: les femmes s’arrêtent plus souvent, pour des raisons familiales, personnelles, que leurs homologues masculins. Mais celles-ci ont fait autre chose du care, elles en ont fait une mission. Pas un empêchement. Et quand on vient de loin, géographiquement, socialement, économiquement, l’ambition change de nature. Elle n’est plus une aspiration. Elle devient une affaire de dignité. La réussite, alors, est une réparation autant qu’une conquête: symbolique autant qu’économique.

Dans les milieux défavorisés, l’entrave est rarement uniquement financière. Elle est spatiale. Elle est sociale. Mobilité réduite, horizon assigné. Ce qui est remarquable, c’est la manière dont certaines de ces entrepreneures ont fait de cette contrainte un modèle d’organisation. Elles n’ont pas attendu les conditions idéales. Elles ont construit avec ce qu’elles avaient. Mais soyons honnêtes sur l’envers du décor: la fatigue est réelle. La solitude décisionnelle aussi. La santé mentale, ce sujet encore trop tu. La force, ici, n’est pas un don. Elle est conquise, souvent au prix fort.

Ce qui les tient, également, c’est la reconnaissance. Prouver. Répondre. Transmettre. Le Trophée ne couronne pas seulement une performance, il répond à un doute. Celui de l’entourage, parfois le plus lourd à porter. Et il existe, dans chaque trajectoire, ces rares personnes qui ont su voir avant les autres: l’investisseur providentiel, le mentor silencieux, le premier client qui a dit oui. Ceux qui croient avant que la preuve soit là. Ces rares personnes dont l’intuition, silencieuse et décisive, vaut parfois plus que n’importe quel business plan. Car c’est bien de preuve qu’il s’agit. Le Global Entrepreneurship Monitor 2024-2025 le documente: un biais systémique persiste dans l’accès au financement. Un plafond de verre, invisible mais tenace. Alors elles ont fait autrement: elles ont remplacé le capital financier par le capital social. Elles ont parié sur la traction, la réputation, le sacrifice. Et elles ont survécu par la démonstration.

La solution, pourtant, ne se trouve pas dans la seule résilience individuelle. Elle est collective. Les femmes investisseuses sont 2,6 fois plus enclines à financer des entrepreneures que leurs homologues masculins. C’est cette logique de solidarité, de synergies et de mentorat croisé que nous cultivons au Club Femmes Entrepreneures de Tunisie et au-delà, avec nos réseaux en Afrique subsaharienne. Trophées, storytelling, mises en relation qualifiées, accès aux décideurs: pas des ornements. Des leviers. Construits à partir de onze ans d’observation de ce qu’il manque vraiment. La problématique n’est ni tunisienne ni africaine. Elle est mondiale. Et le GEM 2024-2025 est sans ambiguïté: les politiques de soutien doivent cesser d’obséditer sur la création d’entreprises pour accompagner les entrepreneures dans le changement d’échelle. La durabilité, l’économie verte, les fonds ESG, ce ne sont pas des sujets réservés aux grands groupes. Ce sont les prochains leviers d’accès aux marchés et aux investissements pour celles qui savent déjà, instinctivement, que l’impact n’est pas un habillage. Dans les portraits que vous allez découvrir, l’impact est intégré, dans le recrutement, la production, la relation client, le territoire. Pas affiché. Vécu. Le temps manque. L’argent aussi, souvent. Elles compensent par trois forces que peu possèdent ensemble: la discipline d’exécution, la conversion de la contrainte en mission et l’innovation utile, celle qui résout un vrai problème.

Bonne lecture!

L’article Edito: transformatrices, rebondisseuses est apparu en premier sur Managers.

Si le remplacement est une obsession technologique, l’augmentation, elle, relève d’une vraie stratégie de leadership. En Tunisie, on pose souvent mal le débat: le sujet n’est pas l’IA en soi, mais l’organisation qu’elle exige. Remplacer des collaborateurs suppose des process écrits, des rôles clairs, des données propres et une gouvernance solide. Sinon, on ne remplace pas un humain: on remplace… du flou par du vide. Le changement de paradigme est assez simple. En mode “remplacement”, on raisonne ainsi: «Cette tâche coûte X. L’IA coûte Y. Si Y est inférieur à X, on remplace». C’est une logique soustractive. En mode “augmentation”, la question devient: «Cette personne a un potentiel Z. Avec l’IA, elle peut faire trois fois Z. Quel est le ROI?». Là, on est dans une logique multiplicative. L’analogie médicale aide à comprendre: on ne remplace pas un médecin par une IRM, mais on augmentesa sa capacité de diagnostic. L’IA, c’est un peu un microscope algorithmique: elle détecte l’invisible et libère du temps cognitif pour ce qui compte vraiment. D’où une règle d’or: diagnostiquer avant d’acheter. L’erreur la plus fréquente, c’est d’adopter un outil… puis de lui chercher un usage. Il en résulte que l’entreprise reste coincée dans la démo, pas dans l’impact. La bonne logique, ce n’est pas “augmenter une tâche”, c’est augmenter une décision. Une IA utile n’est pas “un chatbot de plus”, c’est un système qui améliore une décision critique, délais, marge, risque, qualité, expérience client. Et surtout, il faut assumer un modèle hybride: l’humain garde la responsabilité, la nuance, le contexte; l’IA prend la détection, la simulation, la vitesse. La bascule peut se faire en cinq étapes: clarifier les rôles, cibler les zones d’or (là où se jouent décision et relation), former à l’usage (pas à l’outil), créer des binômes humain/IA, et mesurer la valeur, pas le volume d’usage. Parler de remplacement aujourd’hui, c’est un peu comme parler de voitures autonomes quand le code de la route n’est pas respecté: l’infrastructure humaine précède l’infrastructure technologique. La vraie question, au fond, c’est: a-t-on le courage de clarifier ce que chaque humain apporte réellement? Parce que l’augmentation exige de la lucidité… et la lucidité, parfois, dérange.

Le principe est simple: plus la décision est en amont (stratégique, structurante), plus l’IA “augmente” et crée de la valeur. À l’inverse, plus on est en aval (opérationnel, répétitif), plus on bascule vers l’automatisation. L’IA la plus rentable pour un manager n’est donc pas celle qui fait à sa place, mais celle qui révèle ce qu’il ne voyait pas avant de trancher. L’erreur classique: croire que l’IA sert surtout à “booster l’exécution”. En réalité, elle brille quand elle éclaire la décision, et ce, à plusieurs niveaux. D’abord, prioriser: c’est le jackpot. Face au bruit et aux infos incomplètes, l’IA capte les signaux faibles, réduit cent sujets à trois priorités actionnables et met au jour les dépendances. Le jugement reste humain, mais la décision devient plus rapide, plus nette, moins aveugle. Ensuite, arbitrer: très “augmentable”, jamais délégable. Qualité-délai-coût, ressources, conflits: l’IA modélise les trade-offs, teste des scénarios et chiffre les impacts (ROI, risques, conformité, réputation). Elle ne choisit pas, elle évite les angles morts. Le leadership reste humain, mieux informé. Puis, contrôler: utile, si c’est intelligent. Anomalies, alertes précoces, audits de cohérence, dashboards orientés “quoi faire maintenant” plutôt que 200 notifications: l’IA renforce le pilotage. Mais plus de contrôle sans confiance, c’est fragiliser l’équipe. Le contrôle augmenté doit réduire le micro-management, pas l’industrialiser. Enfin, exécuter: automatisable, donc risqué si mal cadré. Synthèses, drafts, tickets, relances: oui, l’IA accélère. Mais sans gouvernance, elle accélère aussi les dégâts: erreurs silencieuses, hallucinations, fuites de données… En Tunisie, quand les process ne sont pas documentés, l’automatisation patine.Et c’est pourtant souvent là qu’on investit en premier, avec un ROI parfois faible.

On voit très vite la différence: un gadget impressionne, un levier transforme. La bonne question pour un manager est simple: est-ce que l’IA améliore la qualité des décisions et les KPI… ou seulement la mise en forme des livrables? Quand on empile des outils sans intégration, sans pilotage et sans gouvernance, on fait du show, pas de l’impact. Sept signaux montrent que l’IA est utilisée comme gadget:

• On parle de l’outil, jamais du problème. “On a ChatGPT/Copilot”, mais quelle décision est réellement améliorée? Si c’est flou: gadget.
• Aucun KPI business.“Ça va plus vite” ne suffit pas: un levier se mesure (délais, erreurs, marge, qualité, conformité, satisfaction).
• Beaucoup de démos, zéro routine. Si l’IA n’entre pas dans les rituels (revue hebdo, comité, pipeline de décision), elle reste un spectacle.
• Shadow AI non gouvernée. Chacun teste dans son coin, parfois avec des données sensibles: risques, incohérence, responsabilités impossibles.
• L’IA automatise l’exécution… dans une organisation floue. Sans process clairs, l’automatisation accélère surtout le désordre.
• Pas de critique, pas de traçabilité. Si personne ne challenge les résultats et si rien n’est documenté (données, hypothèses, raisons), ce n’est pas un copilote: c’est un générateur.
• Pas d’ownership métier. S’il s’agit d’“un sujet IT” ou d’“un sujet com” sans le sponsorship de la direction générale ou de l’opérationnel.

Concevoir une IA copilote, c’est lui donner un rôle clair à chaque étape. L’erreur la plus fréquente: l’utiliser “un peu partout”… donc efficacement nulle part. Avant la décision: elle prépare le terrain. Elle rassemble l’info dispersée, détecte les signaux faibles, simule des scénarios, chiffre risques/impacts et livre un brief structuré. Le manager cadre les questions, challenge et valide. Pendant la décision: elle éclaire le choix. Elle ne décide pas: elle réduit les angles morts. Elle met les données clés au bon moment, alerte sur les biais, propose des options et leurs conséquences. Le manager tranche, avec la nuance humaine (politique, relationnel, éthique). Après, l’IA assure le suivi: phase négligée. C’est pourtant là que l’organisation apprend. Elle documente, suit les indicateurs, alerte si les résultats dévient, capitalise pour les décisions futures. Le manager interprète, ajuste, transmet. Trois mois après, il reçoit un bilan, pas une intuition floue. Un copilote bien conçu ne rend pas le manager moins nécessaire, il rend son jugement plus puissant: décision → action → mesure → amélioration.

Les erreurs de gouvernance les plus fréquentes sont invisibles au début… puis explosives. Première erreur: laisser l’IA entrer sans architecture. Pas de périmètre, pas de niveaux de criticité, donc l’outil finit par toucher des sujets sensibles par accident. Deuxième erreur, traiter la donnée comme un détail: pas de source “single truth”, définitions contradictoires, qualité non contrôlée, l’IA ne crée pas de clarté, elle amplifie les contradictions. Troisième erreur, oublier l’audibilité: aucune trace des inputs, des versions, des hypothèses, du niveau de confiance, donc impossible de défendre une décision ou de corriger proprement. Quatrième erreur, mal concevoir la validation: soit on laisse tout passer, soit on bloque tout; dans les deux cas, l’adoption meurt. Cinquième erreur, mesurer les mauvais indicateurs: on optimise le “contenu produit” au lieu d’optimiser l’impact réel sur la qualité, le risque, le délai, la marge. Enfin, erreur fatale: pas de sponsor qui tranche quand personne n’a autorité pour dire oui/non, l’IA devient un terrain de jeu, puis un terrain miné. Une IA bien gouvernée, ce n’est pas plus d’outils, ce sont des limites claires, des données maîtrisées et une responsabilité assumée.

L’article Dr Oumeima Laifa, CEO d’Euklydia: pour une IA rentable qui sécurise la décision du manager est apparu en premier sur Managers.

ÀDavos cette année, l’intelligence artificielle n’a pas été évoquée comme une promesse lointaine ni comme une option parmi d’autres dans les feuilles de route stratégiques. Elle s’est imposée comme un fait économique réel. Une variable centrale, déjà à l’œuvre dans les prévisions de croissance, les arbitrages des marchés financiers, les hypothèses de productivité et les rapports de force concurrentiels. Le message est clair: l’IA a quitté le registre de l’anticipation pour entrer dans celui de la dépendance et les rapports de force interplanétaires.

Comme l’internet hier, comme l’électricité ou l’imprimerie en leur temps, l’IA ne se contente pas d’optimiser l’existant. Elle change l’échelle. Elle déplace les lignes. Elle démultiplie une capacité humaine fondamentale. L’électricité a mécanisé le travail physique, Internet a accéléré la circulation de l’information; l’IA, elle, agit sur le cœur même de la décision. Elle amplifie la cognition. Et c’est précisément pour cette raison qu’elle ne peut plus être traitée comme un simple outil logiciel. Les technologies à usage général façonnent des économies entières, créent de nouveaux métiers, redessinent les chaînes de valeur et captent, avec le temps, une part significative du PIB. L’IA appartient désormais à cette catégorie. Elle est devenue un sujet économique, organisationnel, très géopolitique, bien plus qu’un débat technologique.

À Davos toujours, Dario Amodei, PDG et cofondateur d’Anthropic, l’a résumé sans détour: ce que l’IA est capable de faire aujourd’hui dépasse de très loin ce que les entreprises peuvent réellement déployer. L’intelligence des modèles progresse à un rythme exponentiel, doublant tous les quelques mois. 

Le décalage entre potentiel théorique et réalité opérationnelle s’élargit. Et avec lui, une certitude: les métiers vont muter. Profondément. L’étude récente de McKinsey le confirme. Les agents IA se déploient d’abord là où l’information est le produit: technologie, médias, télécommunications, santé. Là où les processus sont déjà digitalisés, interconnectés, outillés. À l’inverse, dans les secteurs plus “physiques”, tels que l’industrie, la logistique, les opérations terrain, l’IA avance, mais à un rythme contraint par la qualité des données, l’intégration des systèmes et les impératifs de sécurité. Ce n’est pas une course uniforme. C’est une métamorphose à plusieurs vitesses. Dans les entreprises, le changement ne prend pas toujours la forme spectaculaire des plans sociaux. Il est plus silencieux, plus diffus. Les recrutements ralentissent. Les postes juniors se raréfient. L’IA absorbe progressivement la croissance marginale de la charge de travail.

En parallèle, de nouveaux rôles émergent: data engineers, ML engineers, AI product owners, experts en conformité, architectes data, spécialistes du prompt.

L’IA est conçue pour augmenter les capacités, pas pour supprimer massivement les effectifs, mais elle recompose profondément la structure du travail.

À l’échelle macroéconomique, les repères vacillent. Nous entrons dans un modèle inédit où certaines économies pourraient connaître de la croissance sans création proportionnelle d’emplois. Pour que les gains de productivité de l’IA irriguent réellement le PIB et la société, la valeur ne peut rester concentrée dans quelques entreprises technologiques. La crédibilité de l’IA se jouera ailleurs: dans la santé, l’éducation, l’industrie manufacturière, les services publics. Là où elle améliore concrètement les résultats, et pas seulement les marges. Sur le terrain, les experts sont unanimes: la transformation organisationnelle nécessaire pour intégrer l’IA est lente. Elle prendra des années.

Et paradoxalement, cette lenteur est une chance. Une automatisation brutale, sans requalification ni filets de sécurité, ferait courir un risque social majeur. Ce temps long est encore plus crucial pour les PME tunisiennes, souvent sous-capitalisées, sous pression de trésorerie, confrontées à une fiscalité lourde et à un environnement réglementaire contraignant. Pour elles, l’IA n’est pas qu’un enjeu technologique, c’est un enjeu de survie stratégique. Cette transition, inévitable, exige méthode, gouvernance et accompagnement. 

C’est précisément l’ambition de ce dossier de Managers. Aller au-delà des discours. Donner des clés concrètes pour structurer l’adoption de l’IA, installer une gouvernance claire, éviter le chaos des usages dispersés et transformer une contrainte en levier de création de valeur. Car, au fond, l’IA n’est ni une baguette magique ni une menace abstraite. Elle est un révélateur de maturité. De gouvernance. De vision managériale. 

Et comme toute transformation de fond, elle ne se décrète pas. Elle se pilote. L’invité de ce dossier en est l’illustration. Dès la création de son entreprise, Souhail Manai, PDG d’OLEA Tunisie, a compris que la valeur ne réside pas dans la technologie elle-même, mais dans ce qu’elle permet: plus de disponibilité, plus de vitesse et d’agilité, et plus de qualité de service. Discret, structurant, il a su aligner et déployer à cet effet une vision claire.

Et des instruments stratégiques à la hauteur de cette ambition. Bonne lecture!

L’article Edito: point de bascule est apparu en premier sur Managers.

Quand on parle d’OLEA Tunisie aujourd’hui, quels sont les 3 indicateurs de performanceque vous suivez pour piloter?

Je reviens toujours à une évidence: notre réputation se joue au moment où le client a besoin de nous. Pas au moment de la vente, mais au moment du sinistre, du remboursement, de la réponse attendue. C’est là que la promesse assurance se transforme  ou non  en confiance durable. Le premier indicateur est alors la vitesse et la qualité de traitement en santé. La santé est, de loin, le risque le plus “sensible” parce qu’il touche tout le monde, qu’il génère du volume et qu’il exige une réactivité irréprochable. Nous suivons donc de très près les temps de traitement des réclamations santé: le délai entre la réception du dossier et sa liquidation, mais aussi la fluidité du parcours (demandes de pièces, allers-retours, clarté des retours). C’est un KPI qui en dit beaucoup de notre capacité opérationnelle… et de notre respect du client. Le deuxième indicateur consiste en la maîtrise des sinistres auto et incendie. Nous surveillons donc la sinistralité et la qualité de règlement sur ces branches: fréquence, coût moyen, dérives éventuelles, et surtout la capacité à tenir notre rôle d’assureur-conseil en situation critique. Un client paie une prime pour être protégé; c’est précisément à ce moment-là que nous devons démontrer notre savoir-faire, notre rigueur technique et notre sens du service. Enfin, le troisième indicateur a trait au temps de réponse aux demandes clients. C’est un indicateur simple, mais redoutablement révélateur de la culture d’entreprise. Nous mesurons notre réactivité au quotidien: accusé de réception en moins de 24 heures, puis réponse claire en moins de 3 jours. Ce KPI est d’ailleurs au cœur de notre engagement dans Élu Service Client de l’Année parce qu’un client ne devrait jamais rester dans le flou. La qualité d’un assureur se mesure aussi à sa capacité à rassurer, orienter et décider vite. Au fond, ces trois indicateurs racontent notre manière de piloter la qualité technique, la satisfaction client et l’excellence opérationnelle.

Quels résultats pouvez-vous partagersur les 12-24 derniers mois?

Sur les 12 à 24 derniers mois, il y a eu, chez OLEA Tunisie, un enchaînement de résultats qui racontent la même chose: une croissance assumée, mais surtout une croissance robuste sur le plan technique et visible dans l’expérience client. D’abord, nous nous sommes hissés à la première place du courtage en assurances en Tunisie. C’est un cap important parce qu’il ne se décrète pas, il se construit dans la durée, grâce à la fidélité de nos clients historiques et à la confiance de ceux qui nous ont rejoints récemment. Cette dynamique est restée soutenue, sans effets de mode, portée par la recommandation et la performance au quotidien. Ensuite, ces deux années ont été marquées par un renforcement de notre solidité technique: une meilleure maîtrise des portefeuilles, une discipline dans le pilotage du risque et une approche plus fine de la prévention et de l’accompagnement. Autrement dit, nous avons grandi sans fragiliser l’équilibre, ce qui, dans notre métier, est un marqueur déterminant. Enfin, nous avons vu une reconnaissance externe de la qualité de service se confirmer, mais le résultat le plus précieux est ailleurs: la relation client a évolué. Elle est devenue plus partenariale, plus durable, plus exigeante aussi.

Effectivement, votre équipe a été distinguée “Élu Service Client de l’Année 2026”. Qu’est-ce que ce prix dit vraiment de votre organisation? Et surtout, c’est quoi exactement le service client dans le courtage en assurance?

Ce prix, il dit d’abord une chose simple: chez OLEA Tunisie, le service client n’est pas un département, c’est un réflexe collectif. Être “Élu Service Client de l’Année 2026”, ce n’est pas une médaille posée dans une vitrine, c’est la confirmation que toute l’organisation – près de 100 collaborateurs – avance avec la même obsession: faire mieux, plus vite, plus juste. La distinction n’est que la partie visible d’un travail quotidien, engagé depuis notre création. Et surtout, il remet au centre une réalité souvent mal comprise: dans le courtage en assurance, le service client, c’est la capacité à tenir la promesse quand la complexité monte. Le “client”, ce sont des entreprises, des décideurs qui attendent de nous de la clarté, de la rigueur et de l’anticipation. Servir, ici, c’est structurer le risque, sécuriser les choix et accompagner les moments critiques sans improvisation. Il y a, en général, deux ou trois “moments de vérité” où tout se joue. Quand un sinistre majeur survient: crise industrielle, incendie, événement grave… Quand il faut décider vite: une couverture à ajuster, une position à trancher, un arbitrage à faire sous contrainte de temps et quand il faut expliquer avec transparence: dans des sujets techniques, la confiance se gagne par la pédagogie. Dire ce qui est couvert, ce qui ne l’est pas, pourquoi et comment on avance; une communication claire vaut parfois autant que la solution elle-même.

Quelle a été la transformation la plus structurante dans l’entreprise depuis 2017?

La transformation la plus structurante depuis 2017, elle se voit… et elle se vit. Elle est autour de nous, dans cet espace: c’est la construction et l’aménagement de notre nouveau bâtiment OLEA Tunisie. Ce projet n’est pas qu’un changement d’adresse, c’est un investissement structurant, pensé pour accompagner notre croissance, réunir les équipes dans un cadre cohérent et recevoir nos clients dans un environnement à la hauteur de nos standards. Ce nouveau siège nous a permis de mieux organiser le travail, d’optimiser les flux et de doter les équipes d’outils plus performants – des espaces de collaboration jusqu’aux outils numériques (logiciels, automatisation et intégration progressive de l’IA là où elle apporte de la valeur). L’objectif est double: plus d’efficacité opérationnelle et une meilleure qualité de service au quotidien. Enfin, cette évolution “physique” a accompagné une transformation de fond: le passage d’une logique produit à une logique solution, avec des processus repensés et une relation plus collaborative avec les cédantes, pour répondre de manière plus globale aux besoins et aux risques de nos clients.

Dans un marché où la pression prix est forte, comment vous arbitrez entre compétitivité

tarifaire et qualité de couverture/conseil?

Nous, chez OLEA Tunisie, nous sommes courtiers, ce n’est pas à nous de “faire le prix”. Le prix, ce sont les assureurs qui le construisent. Notre rôle, en revanche, est décisif: challenger les conditions, comparer, négocier, arbitrer… et faire en sorte que nos clients obtiennent le meilleur équilibre possible entre coût, couverture et qualité d’exécution. Oui, le prix compte, notamment dans un marché tunisien où chaque millime pèse, où les directions financières scrutent chaque ligne, et où la pression sur les budgets est réelle. Mais là où nous faisons une vraie différence, c’est dans la partie la moins visible et pourtant la plus critique: la qualité du contrat. Concrètement, nous veillons à ce que les polices soient complètes, efficaces, et surtout parfaitement délimitées: des garanties cohérentes avec le risque, des exclusions comprises, des franchises maîtrisées, des définitions claires, une rédaction qui protège vraiment en cas de sinistre. Parce qu’en assurance, le diable se cache dans les détails: un contrat “bon marché” mais mal structuré peut coûter infiniment plus cher le jour où survient l’événement. C’est aussi pour cela que nous insistons sur une règle simple: un contrat mal tarifé aujourd’hui est un risque certain demain. À l’inverse, une tarification juste, adossée à une couverture bien pensée, sécurise la relation et protège durablement l’entreprise. Enfin, il y a un autre facteur de différenciation: le service. Nous apportons un service réactif et structuré qui vient en complément du travail souvent remarquable des assureurs avec lesquels nous collaborons. Notre valeur, c’est d’être là avant, pendant et après: en prévention, en accompagnement, en clarification et dans la gestion des moments critiques. Au fond, c’est ainsi que nous contribuons à faire évoluer le marché, en replaçant la qualité technique, la transparence et la durabilité au cœur de la proposition, au-delà du seul “moins-disant”. Et j’ose croire, oui, que cela tire l’ensemble du secteur vers quelque chose de meilleur.

À OLEA Tunisie, quelles sont les trois briques digitales qui ont le plus changévotre façon de travailler?

Si on entre dans OLEA Tunisie, il faut comprendre une chose: le digital n’est pas une “transformation” récente chez nous, c’est un choix fondateur. Nous avons digitalisé dès la création parce que le papier, dans notre métier, est une triple contrainte: un coût, un non-sens écologique et surtout un ralentisseur de process. La première brique concerne la dématérialisation et la donnée comme socle. La première rupture a été de basculer vers des flux numériques: dossiers, échanges, archivage, suivi… Cela a posé les bases d’un pilotage plus fin parce qu’une fois que l’information est structurée, elle devient exploitable. Et dans notre métier, la data est une matière première, elle nourrit l’analyse du risque, la construction des programmes, la lecture de la sinistralité et la capacité à anticiper. La deuxième brique est celle de la sécurisation et de la conformité des données. Quand on manipule des informations sensibles, la performance sans sécurité n’a aucun sens. OLEA Tunisie a été parmi les premiers courtiers à s’aligner sur des référentiels exigeants en matière de conformité et de sécurisation, avec une logique très claire: protéger la data de nos clients comme un actif stratégique. Et notre certification ISO 9001 s’inscrit dans la même philosophie, elle impose une rigueur de processus, une traçabilité et une discipline organisationnelle qui renforcent la fiabilité… et donc la confiance. La troisième brique a trait à l’automatisation et aux outils collaboratifs au service de la réactivité. Enfin, ce qui a le plus changé notre manière de travailler, c’est tout ce qui permet de gagner du temps sur le répétitif pour le réinjecter dans la valeur: automatisation de tâches, workflows, alertes, tableaux de bord, mais aussi outils collaboratifs qui fluidifient la relation client et la coordination interne. Dans un métier où les “moments de vérité” se jouent parfois à quelques heures près, la réactivité est une compétence opérationnelle – et le digital en est le moteur.

D’ailleurs, très concrètement, où l’IA peut-elle créer plus de valeur chez OLEA Tunisie?

Sur ce point, je vais être franc et transparent. Nous avons des chantiers IA en cours, mais les développements les plus structurants restent confidentiels. D’abord parce qu’ils touchent à notre cœur de métier, ensuite et surtout parce que nous avons une responsabilité absolue: préserver la donnée de nos clients. Avant de “montrer”, il faut sécuriser, tester, auditer et s’assurer que tout est conforme à nos exigences de confidentialité. Cela dit, à une échelle plus macro, les zones de création de valeur de l’IA dans notre activité sont assez claires. D’abord en matière d’analyse prédictive et de lecture du risque.  L’IA peut renforcer notre capacité à détecter des tendances, anticiper des dérives de sinistralité, affiner des segmentations et identifier des signaux faibles avec une granularité que l’analyse classique n’offre pas toujours. Ensuite, dans tout ce qui est aide à la décision technique. Elle peut “augmenter” le travail des équipes en proposant des scénarios, des comparaisons, des alertes, ou des synthèses intelligentes à partir de volumes importants de données et de documents. L’objectif n’est pas de remplacer l’expertise, mais de rendre la décision plus rapide, mieux documentée, plus robuste. Enfin, dans notre métier comme dans tout métier, l’IA est à même d’améliorer la rapidité et la qualité de traitement opérationnel. Sur les workflows répétitifs, tels que le tri, l’extraction d’informations, le contrôle de complétude, la préparation de dossiers, la génération de reporting, l’IA peut faire gagner du temps, réduire les erreurs et améliorer la traçabilité. Dans un métier où la réactivité est une promesse, l’impact opérationnel est direct. Et je tiens à un principe: chez OLEA Tunisie, la décision finale restera humaine. L’IA peut accélérer, structurer, éclairer… mais la responsabilité, l’arbitrage et la relation de confiance avec le client ne se délèguent pas.

Quelle décision impopulaire (mais nécessaire) avez-vous prise ces dernières années pour aligner l’entreprise sur votre vision?

La décision la plus “impopulaire” mais, avec le recul, la plus nécessaire a été de démultiplier notre présence sur le terrain, chez nos clients. Concrètement, plus de déplacements, plus de visites et même des permanences dédiées chez certains comptes qui en exprimaient le besoin. C’est une décision exigeante parce qu’elle demande un engagement supplémentaire aux équipes, elle bouscule les habitudes, elle pèse sur l’organisation et sur le quotidien. Mais c’est précisément là que se joue notre vision: être un partenaire, pas un prestataire à distance. Je suis d’ailleurs très reconnaissant envers nos collaborateurs d’avoir relevé ce défi avec professionnalisme. Et c’est une règle que j’assume: une décision peut être “impopulaire” tant qu’elle est perçue comme une contrainte interne; elle devient légitime et souvent même source de fierté  dès lors qu’elle crée un bénéfice clair pour le client. Chez OLEA, quand le client est mieux accompagné, quand la situation est mieux gérée, l’équipe le ressent immédiatement: en satisfaction, en reconnaissance, en sentiment d’utilité. L’autre décision, tout aussi structurante, c’est d’apprendre à dire non à certaines transactions, certaines demandes, certains risques quand ils ne sont pas alignés sur notre approche et notre vision de long terme. Ce n’est jamais “populaire” sur le moment parce qu’on peut avoir l’impression de renoncer à du chiffre, mais c’est indispensable pour préserver la qualité, la solidité technique et la cohérence de ce que nous construisons.

Quel est le trait qui vous définit le mieux dans votre manière de diriger?

Je dirais l’audace. Pas l’audace “pour le symbole”, mais celle qui consiste à viser plus haut, à trancher, à investir, à essayer et à inspirer ensuite la rigueur d’exécution que cela implique. Cela dit, l’audace n’est jamais un acte solitaire. Elle devient facile quand on est entouré d’équipes de grande qualité, capables de transformer une intention en plan d’action, un pari en résultat et une vision en réalité opérationnelle. Mon rôle, finalement, c’est de donner l’impulsion, de fixer le cap, de créer les conditions… et de faire confiance à des femmes et des hommes qui savent délivrer.

Pour finir, OLEA Tunisie en 2030, c’est quoi?

Dans OLEA Tunisie, il y a effectivement deux dimensions indissociables: OLEA et la Tunisie. D’un côté, le groupe OLEA avance à une vitesse remarquable, il s’implante sur de nouveaux marchés, ouvre de nouveaux pays et élargit en permanence son réseau. Pour OLEA Tunisie, c’est un levier concret au quotidien, cela nous connecte au monde, nous expose à des standards internationaux et nous permet d’apporter à nos clients en Tunisie une lecture plus large des risques, des pratiques et des solutions. De l’autre, il y a la Tunisie, que je considère comme un carrefour d’opportunités. Sa position géographique, ses compétences, son agilité, ses ressources… tout cela en fait un terrain naturel pour attirer des projets et des investisseurs. Et j’ai une conviction profonde: notre métier, au-delà de l’assurance, joue un rôle de facilitateur. Quand on aide une entreprise à structurer son risque, à sécuriser ses opérations, à rendre ses engagements plus “assurables”, on contribue aussi à renforcer l’attractivité du pays. Chaque effort que nous faisons, à notre échelle, peut profiter à l’écosystème. Et quand je me projette à l’horizon 2030, je reste résolument optimiste. Je sens des forces vives – des entrepreneurs, des cadres, des talents, des acteurs publics et privés – déterminées à faire bouger les lignes. Je crois sincèrement que la Tunisie peut franchir un cap et s’affirmer comme un acteur incontournable du bassin méditerranéen. Notre rôle, c’est d’y contribuer, avec méthode, exigence… et confiance.

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L’accord a été officialisé ce 3 février 2026 à Tunis. La BIAT, aux côtés de l’UIB, de l’ATB et de l’UBCI, s’engage ainsi auprès de la société GFR Kairouan. Ce prêt couvre la moitié de l’investissement total, estimé à 280 millions de dinars, marquant une étape clé dans la transition énergétique tunisienne.

Un projet solaire stratégique 

Le projet porte sur la construction d’une centrale photovoltaïque à Chebika. Avec une capacité de 100 MWac, cette centrale n’est pas seulement un chantier d’envergure: c’est un pilier de notre transition énergétique. En misant sur cette ressource naturelle, la Tunisie réduit sa dépendance aux énergies fossiles tout en créant de la valeur et des opportunités directement au cœur de nos régions.

S’exprimant lors de la cérémonie de signature; le directeur général de la BIAT; Elyes Jebir; a souligné la portée stratégique et opérationnelle du projet. «Ce financement syndiqué démontre la capacité du secteur bancaire tunisien à se mobiliser collectivement pour structurer et accompagner des projets d’envergure nationale», a-t-il déclaré.

Structuration financière

Selon Elyes Jebir, ce projet repose sur une structuration financière solide et sur une coopération étroite entre les différents partenaires financiers et industriels. Il constitue également une base pour développer de nouvelles opportunités de financement à partir de 2026; en capitalisant sur l’expérience acquise dans ce montage.

Le projet solaire de Kairouan va fournir de l’électricité verte à deux grandes cimenteries tunisiennes. Ces industries achèteront directement la production de la centrale. Cette initiative réduit leur empreinte carbone de manière significative. Elle améliore aussi la part des énergies renouvelables dans la production nationale.

Les travaux de construction dureront environ douze mois. Une gouvernance rigoureuse encadre la mise en œuvre de ce chantier. Le projet respecte scrupuleusement les normes environnementales et sociales actuelles. Plusieurs institutions assurent un suivi technique permanent pour garantir la réussite de l’opération.

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À peine le concert des vœux de la nouvelle année retombé, un autre bruit nous rattrape, plus sec, plus technique, plus décisif: celui des nouvelles dispositions de la loi de finances qui s’installent dans la réalité des entreprises. Comme toutes ces dernières années, la loi de finances 2026 porte encore cette tentation de la réparation: des recettes rapides, des rustines fiscales, une logique d’urgence qui calme un symptôme sans toujours traiter le fond. Et pourtant, dans ce texte, deux leviers méritent d’être regardés autrement: l’emploi qualifié et quelques assouplissements qui, sur l’export, peuvent réellement réduire les frictions. Sur l’export précisément, le signal est encourageant: moins de blocages, plus de fluidité dans le rapatriement des recettes et un soutien au conditionnement, notamment pour l’huile d’olive, qui va dans le sens de la montée en gamme. Autrement dit: moins de vrac, plus de valeur. Un petit pas administratif, mais un grand pas potentiel pour les marges, la résilience et la compétitivité.

Toutefois, une économie ne se gagne pas uniquement avec des portes qu’on entrouvre: elle se perd aussi avec des coûts invisibles qu’on laisse dériver. Car si certaines contributions finissent par renchérir le crédit, la connectivité, l’assurance, ces intrants sans lesquels aucun exportateur ne tient son rythme, alors le bénéfice des simplifications peut se dissoudre, silencieusement, dans la facture des infrastructures. Le risque n’est pas théorique, il est mécanique. Et il renvoie à un sujet plus profond que la fiscalité: la prévisibilité. Une économie de marché fonctionne mieux quand l’impôt est lisible, simple, stable, étalé. Quand la règle inspire confiance, l’entreprise planifie, investit, recrute. Quand la règle surprend, l’entreprise attend, se protège, se contracte. Et dans une conjoncture où la trésorerie est déjà sous tension, l’empilement de contributions peut vite devenir un brouillard. Or, dans le brouillard, l’investissement hésite… et la consommation se retient.

La confiance demeure le pilier central: celui qui fait tenir le courage d’entreprendre et le réflexe d’avancer. C’est là que le lien avec notre dossier du mois devient évident. Parce que si la confiance macroéconomique se discute dans les lois, la confiance microéconomique, elle, se construit au quotidien avec les clients. Interaction après interaction. Ton après ton. Détail après détail. Dans ce numéro, à l’occasion de notre partenariat avec l’ESCDA, nous avons voulu faire plus que couvrir une cérémonie: transformer une reconnaissance en méthode. Comprendre, décortiquer, traduire. Car chez les lauréats, ce qui frappe n’est pas un ‘coup d’éclat’ ponctuel: c’est une cohérence. Une culture client incarnée, une excellence opérationnelle très concrète, des rituels, des indicateurs, de la discipline d’exécution et cette conviction partagée que le client n’est pas un département désincarné, mais le centre de création de richesse.

Le déclic, si vous ne deviez n’en garder qu’un, tient en une phrase: la relation client se pilote comme une performance avec de la data et les codes de la Gen Z. Parce que les attentes ont changé: la réactivité est devenue une norme, les canaux conversationnels ont gagné du terrain et l’expérience s’évalue désormais en temps réel, à travers un chat, WhatsApp, un message, un silence. Et la technologie dans tout cela? Elle n’est ni un gadget ni une vitrine. Le couple IA-CRM ouvre une nouvelle ère: analyse prédictive, personnalisation, orchestration en temps réel… à condition de disposer de la donnée et de la gouvernance qui va avec. Sinon, l’IA ne fait qu’automatiser le flou. Cette quête d’excellence, nous la voulons aussi contagieuse, presque culturelle, dans les entreprises tunisiennes. Et le faire dans une conjoncture exigeante donne plus de mérite à celles et ceux qui tiennent le cap. Car l’excellence ne tient pas sur l’énergie d’un moment, elle ne perdure que si l’entreprise garde la cohérence en ligne de mire: une promesse client alignée sur la réalité du terrain, une organisation qui sécurise l’exécution, une technologie qui rend service et des équipes qui donnent le ton. C’est cette cohérence, répétée, qui transforme une bonne expérience… en confiance.

Enfin, parce que l’export est une nécessité vitale pour grandir et non un luxe, nous clôturons dans ce numéro Wing4Africa, un accélérateur qui a porté une promesse simple, presque radicale dans sa sobriété: faire de l’export non pas un horizon lointain, mais une trajectoire structurée, assumée.

Au fond, c’est le même combat, du texte de loi jusqu’au dernier point de contact: faire reculer le brouillard. Remettre de la clarté, de la méthode, de la confiance. Parce que la confiance, qu’elle vienne des règles ou des marques, coûte toujours moins cher que le contrôle. Et parce qu’une Tunisie qui monte en gamme, qui exporte mieux et qui sert mieux, est une Tunisie qui respire plus large.

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Lever des fonds est devenu une étape incontournable pour de nombreuses startups en quête de croissance, mais derrière les discours enthousiastes sur “l’écosystème entrepreneurial” se cache une réalité bien plus complexe où convaincre des investisseurs exige à la fois une rigueur financière et une force de conviction.

L es investisseurs affinent leurs critères de sélection, alors préparer un bon dossier ne se limite pas à compiler des chiffres, il s’agit plutôt de raconter une histoire crédible, appuyée par des éléments probants et des perspectives de rentabilité. En Tunisie, comme ailleurs, beaucoup de dirigeants se retrouvent confrontés à cette équation délicate. Comment transformer une idée prometteuse en dossier solide et attractif? Quels sont les éléments concrets qu’attendent les investisseurs? Et, surtout, comment combiner les chiffres et le récit pour créer un projet crédible et inspirant? Deux éminents experts en la matière, Nejla Mejri, associée Conseil Financier chez Deloitte, et Ghazi Saddem, consultant en management, apportent des éclairages complémentaires sur cette démarche exigeante.

Clarifier sa situation avant de se lancer 

Pour Nejla Mejri, la première étape serait d’élaborer un diagnostic clair. «La démarche ne sera pas la même pour une entreprise qui lève des fonds pour la première fois ou pour une équipe déjà passée par ce processus», explique-t-elle. Et d’ajouter: «Lorsqu’une société en est à sa toute première levée, l’accompagnement doit être renforcé. L’entrepreneur découvre souvent un univers nouveau tel que la négociation avec des investisseurs, la structuration juridique, la transparence financière, la valorisation… autant de pratiques et de notions qui peuvent bousculer les habitudes. À l’inverse, une équipe qui a déjà levé des fond aborde
ce processus avec plus de maturité et une meilleure compréhension des attentes des investisseurs».

Cette distinction est importante, car elle détermine le niveau de préparation nécessaire. Les novices devront investir davantage dans l’accompagnement, tandis que les plus expérimentés pourront aller plus vite. Même si ces profils sont plus rassurants pour les investisseurs, ils devront tout de même démontrer la solidité de leur projet actuel. Nejla Mejri insiste aussi sur l’importance d’un readiness assessment, littéralement une évaluation de la préparation. Concrètement, il s’agit de mesurer les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport aux critères, souvent exigeants des investisseurs. Cette étape constitue un passage essentiel pour identifier les failles, qu’elles soient d’ordre financier, juridique ou organisationnel, et les combler à travers une analyse de décalage ou gap analysis.

Faute de ce travail préparatoire, l’entreprise s’expose à de sérieuses vulnérabilités lorsqu’elle sera confrontée aux échanges et diligences approfondies des investisseurs. Une fois le diagnostic établi, la priorité est claire: il faut présenter des documents financiers et juridiques à jour, complets et de de bonne qualité. Les investisseurs se basent avant tout sur la fiabilité des données. Ils attendent généralement deux à trois années d’états financiers audités, un business plan détaillé sur trois à cinq ans ainsi qu’une documentation juridique complète et actualisée. Sans ces éléments, il est pratiquement impossible de franchir la première étape des négociations. La question de la valorisation est, elle aussi, cruciale.

Beaucoup d’entrepreneurs, portés par l’enthousiasme et la conviction dans leur projet, ont tendance à surestimer la valeur de leur entreprise, affirme l’associée Conseil Financier chez Deloitte. Or, pour les investisseurs, une valorisation excessive traduit un manque de réalisme, voire une difficulté à négocier. Elle indique que l’évaluation se base généralement sur des méthodes reconnues, en l’occurrence: multiples de l’Ebitda, flux de trésorerie actualisés (DCF), comparables sectoriels, afin de bâtir une valorisation crédible. «Une valorisation trop ambitieuse peut faire fuir les investisseurs dès le départ», prévient-elle. Mieux vaut donc rester réaliste et laisser la croissance future justifier une revalorisation lors des tours suivants.

Anticiper les attentes des investisseurs

Au-delà des chiffres, il est crucial de comprendre comment pensent les investisseurs. Ceux-ci ne misent pas seulement sur des idées, mais sur des preuves.

Ghazi Saddem insiste: «Les promesses ne suffisent pas. Les investisseurs veulent des éléments probants». Parmi les indicateurs jugés déterminants figurent le nombre de clients actifs, le taux de fidélisation, le coût d’acquisition (CAC) et la valeur vie client (LTV). Ces métriques, devenues incontournables dans l’univers des startups, permettent de mesurer la rentabilité potentielle d’un projet. Le consultant cite l’exemple d’une startup e-commerce enregistrant une croissance régulière de 30% par trimestre, un coût d’acquisition maîtrisé et un panier moyen en hausse. «Dans une telle configuration, l’investisseur n’achète pas seulement une idée, il investit dans une dynamique», souligne-t-il. En d’autres termes, ce sont les performances tangibles qui transforment une promesse en véritable opportunité d’investissement.

L’art de raconter son projet

Pour autant, les chiffres ne suffisent pas. La réussite d’une levée de fonds repose aussi sur la capacité à raconter une histoire. «Les investisseurs veulent comprendre pourquoi le projet existe, quel problème il résout et pourquoi cette équipe est la mieux placée pour le mener à bien», rappelle Ghazi Saddem. C’est là qu’intervient le storytelling, souvent mal compris. Il ne s’agit pas d’enjoliver la réalité, mais de donner du sens et de la cohérence au projet. Une narration efficace
repose sur trois piliers: une vision claire à moyen et long terme, une opportunité de marché bien identifiée et une différenciation marquée par rapport à la concurrence.

Ce récit, appuyé par des éléments probants, permet d’aller au-delà du dossier technique et de projeter l’investisseur dans l’avenir de l’entreprise. Nejla Mejri confirme que le storytelling est souvent ce qui fait la différence entre deux dossiers financiers comparables. L’histoire d’une entreprise, son origine, ses valeurs, le profil de son fondateur, l’équipe de management et sa capacité à incarner un changement sur son marché créent un lien émotionnel qui peut peser dans la décision.

Le rôle décisif de l’équipe

Un autre critère fondamental reste l’équipe dirigeante, car les investisseurs insistent sur le fait qu’ils financent autant le projet que les personnes elles-mêmes. Nejla Mejri précise: «Une bonne idée peut échouer si elle n’est pas portée par les bonnes personnes. À l’inverse, une équipe solide peut réussir à pivoter et à s’adapter même si le marché évolue». C’est pourquoi de nombreux investisseurs passent autant de temps à évaluer la qualité du leadership que la pertinence du projet. La transparence demeure également un critère décisif aux yeux des investisseurs. Toute zone d’ombre-litige en cours, dette mal expliquée, dépendance excessive à un seul client est perçue comme un signal d’alerte. Plutôt que de les dissimuler, les experts recommandent d’anticiper ces fragilités et d’y apporter des réponses claires. Une entreprise qui assume ses défis et explique sa stratégie pour les surmonter inspire bien davantage confiance qu’une autre qui cherche à les minimiser. La mise en place d’une data room sécurisée, centralisant les documents financiers, juridiques et commerciaux, constitue d’ailleurs un outil efficace pour structurer cette transparence et démontrer une réelle volonté de collaboration.

Une équation exigeante, mais à la portée des entrepreneurs

Lever des fonds n’est ni un coup de chance, ni une formalité. C’est un parcours exigeant qui repose sur la solidité des chiffres, la force des preuves et la capacité à convaincre. Tout commence par une préparation rigoureuse: des états financiers crédibles, une valorisation réaliste et une documentation complète. «C’est là qu’il faut jongler entre données historiques et projections car la force d’un Business Case repose sur la solidité de la performance historique projetée de manière réaliste dans le futur», souligne Nejla Mejri.

Pour Ghazi Saddem, l’enjeu est de transformer ces éléments techniques en une histoire inspirante qui suscite l’envie de rejoindre l’aventure. La croissance d’une entreprise, rappelle-t-il, ne s’achète pas à coups de millions: elle se mesure au nombre de clients et à l’efficacité des canaux utilisés.

La règle d’or: une levée de fonds doit servir à accélérer un projet déjà sur de bons rails, pas à financer un modèle qui ne fonctionne pas. En définitive, lever des fonds, c’est conjuguer la science des chiffres et l’art du storytelling. Une équation exigeante, certes, mais accessible à ceux qui s’y préparent sérieusement.

En Tunisie, où l’écosystème entrepreneurial s’affirme rapidement, de plus en plus de fondateurs apprennent à maîtriser cette équation pour séduire investisseurs locaux et internationaux.

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Hajer Chekir, directrice commerciale de BYD Tunisie, présente la Dolphin Surf comme une citadine électrique mondialement plébiscitée: multiprimée en 2025 (Best Urban Car, World Urban Car, Best Invention of the Year par Time Magazine), avec plus d’un million d’unités vendues, elle devient la référence de la mobilité urbaine électrique en Tunisie.

Sur le marché local, elle met en avant les incitations étatiques. À savoir l’exonération des droits de douane et de consommation, la TVA limitée à 7% pour l’électrique et l’hybride rechargeable. Ce qui permet  d’accélérer la transition énergétique en rendant ces véhicules accessibles à tous.

La “green attitude” du modèle s’inscrit dans l’ambition de BYD de réduire la température mondiale de 1°C: zéro émission de CO₂, avec deux finitions abordables pour la classe moyenne (51 000 dinars TTC / 230 km d’autonomie; 55 000 dinars TTC / 300 km).

Dans une interview exclusive à Managers, Hajer Chekir rappelle que BYD domine pour la 2e année mondiale les ventes de véhicules électriques (Model 3) et hybrides rechargeables (Seal Plus), proposant en Tunisie exclusivement des modèles électrifiés (hybride rechargeable ou 100% électrique).

Elle conclut: “Nous sommes fiers d’être un acteur majeur de la transition énergétique tunisienne, pour une Tunisie verte, écologique et moderne”.

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En 2050, l’Afrique comptera près de 2,5 milliards d’habitants. Elle sera le continent le plus jeune et le plus dynamique, mais aussi l’un des plus exposés aux crises géopolitiques et économiques. Dans ce contexte, considérer les frontières comme de simples lignes de démarcation relève d’une stratégie obsolète. Pourquoi ne pas en faire plutôt un moteur d’innovation partagée?

L’Algérie et la Tunisie disposent d’un atout rarement exploité: leur jeunesse. Plus de la moitié de la population algérienne a moins de 30 ans. Quant à la Tunisie, cette proportion atteint environ 45 %. Cette génération, née ultra-connectée et familiarisée avec l’IA, les réseaux sociaux et les jeux vidéo, façonne l’avenir dans des parcours hybrides et agiles. Elle constitue la matière première stratégique du monde de demain.

Et quel terrain mieux qu’une frontière pour inventer ce futur? Imaginez des data centers souverains conjoints dédiés à l’IA et à la cybersécurité, des hubs industriels 4.0 (robots, drones…) développées en partenariat avec des puissances technologiques asiatiques, des campus formant aux métiers de demain. Plutôt que de marquer la fin d’un territoire, ces zones pourraient devenir des cœurs battants de l’innovation, attirant talents et idées, et transformant chaque kilomètre carré en un laboratoire économique et technologique.

Bon! La souveraineté ne se limitera plus aux armées ou aux finances, mais à la maîtrise de l’algorithme et de la donnée. Aucun État ne peut déléguer ces leviers à des acteurs étrangers sans compromettre son autonomie.

La dimension commerciale n’est pas en reste. Dans un monde marqué par l’instabilité monétaire, ces zones pourraient accueillir des plateformes numériques de compensation et de troc intelligent, supervisées par les banques centrales des deux pays. Il s’agirait de permettre des échanges directs, énergie contre services de santé, capacités logistiques contre ingénierie, sans nécessairement recourir aux devises fortes. En parallèle, des places de marché numériques régionales stimuleraient les échanges de biens et services, libérant un potentiel intra-maghrébin aujourd’hui largement sous-exploité.

Et pour ne pas oublier l’histoire, pourquoi ne pas baptiser ces infrastructures avec des noms qui font rêver? Jugurtha, maître de l’adaptation face aux empires; Hannibal, génie de la logistique et de la vision à long terme; l’Émir Abdelkader, figure de l’État moderne et de l’éthique… autant de figures qui rappellent que le Maghreb a toujours eu le sens de la stratégie, et que sa jeunesse connectée pourrait bien en être l’héritière, version 2.0.

À l’horizon 2040, la sécurité des frontières, la souveraineté économique et l’insertion de la jeunesse ne sauraient être pensées séparément. Elles forment une seule et même équation. 

En faisant de leur limite commune un laboratoire d’avenir, l’Algérie et la Tunisie pourraient jeter les bases d’un nouveau modèle de coopération régionale, fondé non pas sur la défiance, mais sur la production partagée d’intelligence, de technologie et de prospérité. 

Dans un monde de plus en plus instable, penser ensemble, produire ensemble et échanger autrement pourrait bien être la forme la plus aboutie, et la plus nécessaire, de la souveraineté.

Par Karim Ahres, membre du B.E. de la Conect

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