En effet, en utilisant une approche basée sur les données, Favikon attribue un score d’influence qui va au-delà du simple nombre de followers. Ce score reflète une présence active dans cette plateforme, un engagement avec le public, une croissance soutenue, et d’autres indicateurs de l’influence réelle d’un individu.

1. Ahmed Ben Hamouda: consultant international, se positionne en tête du classement dans le domaine de la «Gestion de projet».
2. Nizar Yaiche: leader numérique mondial et ancien ministre des Finances, reconnu comme le numéro 1 dans la catégorie «Former Leaders Tunisia».
3. Yoldez Atitallah: responsable RH et animatrice radio, elle domine le secteur des «Ressources humaines».
4. Eya Youssfi: recruteuse dans le secteur technologique, elle se distingue par ses citations inspirantes et les opportunités d’emploi qu’elle partage, se classant deuxième dans l’«Industrie RH».
5. Bilel Mhirsi: un professionnel du marketing et de l’intelligence concurrentielle, il est le plus influent en «Finance d’entreprise».
6. Helmi Bouabsa: expert en banque numérique et conférencier en motivation, il est en tête dans l’«Industrie bancaire et du conseil».
7. Samir Zabi: coach en gestion du changement et expert LinkedIn, il est le premier dans le domaine du «Coaching de carrière».
8. Dr Hana Rabbouch: chercheuse en informatique et professeure adjointe, elle est la première en «Génie informatique».
9. Houssem Limem: psychologue et spécialiste RH, il est le leader en «Bien-être au travail».
10. Ilef Shili: créatrice de contenu et stratège LinkedIn, elle est troisième en matière de «Marque personnelle et de développement d’audience».
    
    

Pour avoir une idée sur les 200 créateurs les plus influents sur LinkedIn, vous pouvez consulter ce lien.

L’article Leadership et inspiration: le top 10 des profils LinkedIn en Tunisie, selon Favikon est apparu en premier sur Managers.

Les dirigeants de Michelin ont identifié qu’environ 5% de leurs employés ne percevaient pas un revenu suffisant pour subvenir aux besoins essentiels de leur famille, selon les propos de Florent Ménégaux, président du groupe Michelin, lors d’une interview sur une radio privée française. Ménégaux a souligné que chaque famille, quelle que soit sa taille, a le droit à une rémunération permettant de couvrir les dépenses essentielles telles que la nourriture, le logement, les loisirs et les transports.

Florianne Viala, directrice de la rémunération chez Michelin, a précisé que, pour la région parisienne, un salaire “décent” pour un employé se situait autour de 39 000 euros annuels, soit près de deux fois le SMIC. À Clermont-Ferrand, ce montant était d’environ 25 600 euros par an, soit environ 20% au-dessus du salaire minimum légal, qui est de 21 203 euros par an. Ces ajustements salariaux visent à améliorer les conditions de vie des salariés de Michelin à travers le monde.

L’article Les salariés de Michelin à travers le monde sont aux anges! D’autres entreprises suivront? est apparu en premier sur Managers.

54% collecte et analyse de données:

Bien que les RH soient capables de collecter une quantité importante de données, aussi bien quantitatives que qualitatives, liées au personnel, il est essentiel pour eux de renforcer leurs compétences en analyse de données.

L’utilisation d’outils prédictifs et d’IA devient une tendance pour améliorer l’efficacité dans la prise de décisions stratégiques basées sur ces données. Cela souligne l’importance croissante pour les professionnels des RH d’acquérir des compétences analytiques et de rester à jour avec les évolutions technologiques dans leur domaine afin d’automatiser les processus, optimiser la prise de décisions et répondre aussi bien aux attentes des talents que de l’entreprise.

52% gestion de projet

Les professionnels RH gèrent fréquemment plusieurs projets simultanément, sans pour autant avoir été formés à la gestion de projets, ni dans leurs études ni dans leur entreprise.

Acquérir des méthodologies et techniques de management de projets permettrait aux RH de maximiser l’impact et le succès de leurs projets tout en optimisant l’utilisation de leur temps et en réduisant leur charge mentale.

Cela nécessite l’assimilation d’approches structurées pour planifier, exécuter, contrôler et clôturer des projets de manière efficace, tout en évaluant les résultats obtenus.

44% automatisation des tâches

L’automatisation des tâches émerge comme une nécessité pour alléger la charge de travail déjà importante des professionnels des ressources humaines (RH). Elle leur offre ainsi la possibilité de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée, notamment le développement et l’engagement des employés.

Elle améliore l’efficacité opérationnelle et la précision des processus. En éliminant les tâches manuelles répétitives, elle contribue à réduire les risques d’erreurs et favorise une prise de décision plus informée et basée sur des données fiables.

36% gestion de changement

Tout comme dans le domaine de la gestion de projets, les professionnels RH ne sont pas formés à la conduite du changement et se heurtent à un enjeu complexe : la réticence au changement.

Cette réticence, inhérente à la nature humaine, affecte aussi bien les collaborateurs que les managers et la direction elle-même. D’ailleurs cette «peur», constitue l’obstacle principal à de nombreux projets de transformation en entreprise, pouvant entraîner la plupart des échecs rencontrés dans ces initiatives.

Notons que Think IGO est un cabinet lancé en 2020 par Ulysse Franco (ancien recruteur) et Nicolas Leconte (ancien consultant en organisation). Alors que Le Lab RH est une association professionnelle de référence dans le domaine des ressources humaines.

L’article RH: voici les 4 compétences qu’il faut améliorer en 2024 est apparu en premier sur Managers.

« Les Managers ne comprennent pas, mais plutôt ne veulent pas admettre que leurs collaborateurs puissent avoir des problèmes liés à l’environnement au sein des entreprises », dixit Sami Ben Mansour, consultant et inspirateur digital RH.

Fort de ses années d’expérience dans le service des ressources humaines, cet expert en RH se confie sur les risques d’une mauvaise santé psychologique au travail, dans cette interview accordée exclusivement au magazine le Manager.

De par ses observations du terrain, le consultant souligne que la problématique des risques psychosociaux (RPS) en Tunisie est considérée jusqu’à aujourd’hui comme un sujet tabou imminent. Il considère que si les collaborateurs ne veulent pas montrer les défaillances au sein des systèmes hiérarchiques et encore moins témoigner du stress chronique c’est parce qu’ils ne veulent pas admettre qu’ils sont les vraies victimes d’un système défaillant.

L’inspirateur digital RH, Sami Ben Mansour, se réfère à la définition de l’Institut national de la santé et de la recherche médicale qui affirme que les risques psychosociaux (RPS) sont la combinaison d’un grand nombre de variables, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l’activité professionnelle, d’où leur complexité et leur caractère souvent composite.

Ainsi, l’expert souligne que généralement, les employés préfèrent préserver l’image positive de l’entreprise sur le plan interne et externe au détriment de leur bien-être au travail.

Le consultant RH affirme que si le tabou persiste c’est parce que nous avons encore en Tunisie beaucoup de mal à changer la perception collective du problème indépendamment du rapport efficacité et productivité.

Il indique que parfois, les managers considèrent qu’un collaborateur doit toujours être en bonne forme physique et psychologique, non dans un souci de bienveillance et de réciprocité mais de peur de nuire à son image de marque.

Sami Ben Mansour affirme qu’il faut savoir tirer la sonnette d’alarme lorsque les RPS sont volontairement créés par les entreprises. Il cite comme exemple l’affaire de France Télécom, (devenue Orange en 2013) qui a compté 39 victimes dans sa phase de réorganisation, (dont dix-neuf salariés) se sont données la mort, douze ont tenté de se suicider et huit ont souffert de dépression ou été mis en arrêt de travail.

L’expert explique que ces pratiques existent également en Tunisie puisque les collaborateurs subissent la pression et choisissent ou bien de quitter le poste ou de continuer au détriment de leur équilibre physique et psychologique. Certains même vivent sous antidépresseurs.

D’ailleurs, le consultant appuie ses propos par les derniers chiffres publiés sur la question de l’enquête OMS, menée en 2005 qui révèle qu’un Tunisien sur deux souffre de troubles mentaux et que 37% des cas présentent des problèmes de dépression et d’anxiété. Et les travaux sur la question menée à l’échelle nationale à cette époque-là versait dans le même sens avec 30 à 50% des patients accueillis dans les centres spécialisés qui souffrent de troubles de la santé psychologique dont 28% de cas de dépression et 20% de cas d’anxiété et autres troubles psychosomatiques.

La solution 2.0 pour remédier aux RPS

Sami affirme, qu’aujourd’hui, il existe même des solutions digitales, comme «Moodwork» qui propose aux managers un espace qui les aident à prévenir les risques au sein de leurs équipes, et à agir pour leur bien-être.

Le consultant décrit la plateforme comme une approche à la fois préventive et curative. Ainsi, le collaborateur accède à l’interface web et remplit un questionnaire anonyme et digitalisé. Il doit répondre à des questions qui décrivent son état, son relationnel avec ses collègues, la communication interne, le management, la charge de travail, la pression, le stress, etc.

Une fois le questionnaire rempli, la DRH reçoit un rapport sur les risques et les points d’alerte qui lui sont liés. L’évaluation de la situation est directement accessible grâce au code couleur qui passe du vert à l’oranger et même au rouge en présence de situation urgente. Pour plus d’efficacité la plateforme, offre des solutions au sein du package et même un suivi psychologique en ligne où le collaborateur réunit son équipe virtuellement avec la présence d’un psychologue via le package des solutions.

Si en dépit de tous les efforts fournis, le suivi en ligne ne donne pas ses fruits, alors il faut se diriger vers la thérapie avec un psychologue du travail voire même un psychologue externe.

Pour plus de détails sur la question des RPS, la Rédaction vous conseille de lire le dossier du mois, “Santé mentale en entreprise, il est temps d’en parler”, dans le nouveau numéro papier du magazine le Manager, actuellement disponible dans les kiosques.

L’article Et si en repensait l’environnement professionnel ? est apparu en premier sur Managers.

La digitalisation RH a d’abord affecté la gestion de la paie, mais touche à présent tous les aspects du métier : gestion du personnel, suivi des congés et absences, traitement des notes de frais, recrutement et campagnes d’entretien, formation, suivi du temps… la liste est longue tant le champ d’action du métier est large, et en pleine mutation. La fonction RH devient un véritable soutien aux équipes opérationnelles, un référent pour les managers et un atout essentiel pour la direction. L’avènement des outils d’analyse des données et même l’intelligence artificielle n’ont fait que mettre en exergue l’urgence de se mettre au digital.

Peut mieux faire

Pour la grande majorité des entreprises tunisiennes, soit 88% d’après les résultats de l’étude, la digitalisation occupe une place importante. Cependant, 61% des répondants estiment que la transformation digitale dans leur entreprise se fait d’une manière lente.

Ce chiffre passe à 85% dans le secteur industriel, et à 50% dans le secteur tertiaire.

Pour 50.7% des répondants, le changement des pratiques et de l’organisation du travail est le premier objectif de la digitalisation RH. Et près du tiers (29%) placent la refonte et la dématérialisation du processus RH comme objectif ultime de la digitalisation.

53,6% des répondants estiment que la digitalisation RH aura un impact considérable sur l’évolution de l’organisation et les process dans l’entreprise. Cependant, seuls 26.1% des répondants considèrent que la digitalisation RH est un levier de transformation digitale globale dans l’entreprise.

Mais qu’en est-il des usagers actuels ? Les services RH sont-ils dotés des outils numériques nécessaires ? D’après les réponses collectées pour l’élaboration de ce baromètre, 80% des répondants déclarent avoir des solutions digitales RH dans leur entreprise. Cependant, 53% seulement des répondants indiquent avoir mis en place une stratégie digital RH.

Pour la majorité des sondés (62%), en revanche, la digitalisation concerne la paie et l’administration du personnel. Seuls 30% indiquent utiliser des solutions digitales pour la formation, le recrutement et la communication interne. Ce taux passe à seulement 20% pour le développement RH et la gestion des carrières.

Et le taux des entreprises qui sauvegarde les dossiers administratifs (contrats, CV, …) sous format électronique ? Il n’est que de 8% !

Et bien que l’usage du digital ne s’est pas encore démocratisé pour la gestion des équipes, les entreprises semblent préférer le numérique quand il s’agit de recruter. En effet, les réseaux sociaux et les sites d’emploi sont les deux supports les plus utilisés pour le recrutement avec respectivement 25% et 29%.

En 2020, plus de 75% des répondants envisagent de mettre en place une stratégie de digitalisation RH. Idem, 75% des répondants envisagent en 2020 de développer ou de mettre en place des solutions digitales.

L’article La digitalisation RH dans les entreprises tunisiennes: ce qu’il faut en savoir est apparu en premier sur Managers.

Nous sommes à l’horizon de la quatrième année de MEDRH, les Rencontres méditerranéennes des RH. MEDRH a réussi à fédérer des acteurs professionnels, institutionnels, associatifs, experts et membres économiques et politiques nationaux et régionaux qui ont l’ambition d’améliorer les pratiques RH.

Déjà à sa troisième édition, avec plus de 1200 participants, MEDRH a réussi à se positionner comme le plus grand rassemblement de professionnels et acteurs des RH en Méditerranée et en Afrique. Constat indéniable! Le nomadisme des jeunes talents, l’inflation de l’expertise et l’exode en masse vers la rive nord de la Méditerranée impactent fortement les organisations en Tunisie et dans la région sud de la Méditerranée.

Ajoutés à un ralentissement des indicateurs économiques, à une surenchère d’offres technologiques et à l’arrivée fulgurante d’une révolution industrielle de la même ampleur que l’avènement du moteur à explosion et de la voiture, les organisations se trouvent mises à mal. Tout cela va certainement bouleverser l’ordre établi dans :

• Les organisations fonctionnelles et hiérarchiques dans les entreprises;
• Les circuits de décision;
• Les modèles d’analyse stratégique;
• Les rôles et les contenus des fonctions et des métiers;
• Les modèles concurrentiels;
• Les modes de production et le contenu du travail;
• La division du travail et la répartition;
• Les modes et les courants de consommation;
• Les systèmes de croyances et les organisations psycho-sociales;
• Les modes d’influence sociologique (nos élections récentes en sont la meilleure illustration);
• Les systèmes de valeurs et les ordres de priorités dans les échelles de valeurs.

Nous sommes convaincus que l’épanouissement et la fidélisation des salariés représentent un facteur clé de succès de nos institutions. Cela impose à tous les acteurs RH et à tous les managers un fort investissement et de grands efforts.

Pour tout cela et bien plus, notre MEDRH est conçu pour être une arène de l’évolution du métier RH traitant des sujets les plus actuels. Nous proposons à nos confrères et partenaires cette année d’aborder les 4 thèmes incontournables, à savoir, les modèles d’innovation, le talent management, The New Way of Working, le management augmenté (ou le management de l’intelligence). Les 3 premiers thèmes sont traités le vendredi 15 novembre 2019.

Le samedi 16 est dédié au Management augmenté. Ces 4 thèmes sont abordés à travers 4 conférences plénières, 17 conférences, 4 workshops, 1 panel managérial et 3 formations. L’ensemble de ces activités sera réparti sur 6 espaces en simultané. S’il fallait transmettre un seul message aux lecteurs du Magazine Le Manager, alors nous dirions que tous les acteurs RH ont un intérêt professionnel à prendre part à la 4ème édition de MEDRH pour tirer profit des activités et du programme.

De même, tous les managers gagneront à participer à MEDRH pour aborder leur rôle avec une vue aiguisée et pertinente des implications technologiques. Tous les dirigeants sont alors vivement invités à rejoindre MEDRH, au minimum le samedi matin. Nous nous engageons à partager avec vous, courant décembre, le résultat de la rencontre ainsi que les perspectives d’activités.

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La fonction RH a connu un développement rapide au cours des dernières années. Le développement du digital et l’importance de la fidélisation des talents pour la survie des entreprises ont fait que cette fonction n’est plus assimilée à la simple gestion courante du personnel.

Signe qui ne trompe pas: 80% des responsables des ressources humaines interrogés par Sopra RH dans le cadre de la 4ème édition du baromètre RH Afrique siègent au comité de direction. Cette présence est loin d’être “protocolaire”: 94% des DRH interrogés affirment leur participation à la prise de décisions stratégiques pour l’entreprise.

Ce rapprochement entre la direction et la DRH a permis d’améliorer l’alignement de la stratégie RH sur les objectifs globaux de l’entreprise ou de l’activité. En effet, 96% des responsables RH indiquent que cet alignement est bien une réalité dans leur entreprise.

Autre fait notable de l’étude de Sopra HR : une forte progression du rôle de la fonction RH dans l’attraction et la rétention de talents pour l’entreprise. Alors que seuls 40% des dirigeants leur reconnaissaient un rôle dans le passé, ils sont désormais 78% à leur conférer une valeur ajoutée sur cette mission. Même tendance quand il s’agit de travailler à la motivation des collaborateurs pour laquelle on passe d’une perception de 33% à 63%.

D’ailleurs, ces deux missions sont à la tête des préoccupations des responsables RH dans les entreprises tunisiennes. Ainsi, améliorer la gestion des compétences pour accroître la productivité des collaborateurs est une préoccupation pour 96% des responsables RH interrogés par Sopra. Attirer et retenir les talents clés l’est pour 71% des répondants. Aligner la politique RH sur la stratégie de l’organisation ou de l’activité arrive quant à elle à la 3ème position, préoccupant 61% des interrogés.

Développement récent du secteur, conjoncture économique et sociale peu favorables, … les challenges auxquels font face les responsables RH font légion. La gestion des compétences demeure un axe d’amélioration majeur, cité par 75% des personnes interrogées. Corollaire de cette attente, l’attraction et la fidélisation des talents (71%), ainsi que la motivation des salariés (71%) sont les deux axes de travail cités ensuite dans la perspective d’une amélioration de la stratégie RH. En troisième position, l’amélioration des processus RH de l’entreprise a récolté 62% des voix.

Bien que ces leviers d’amélioration de la performance RH au sein de l’entreprise restent identiques à ceux mesurés entre 2014 et 2016, leur part a régressé. Ils ont ainsi laissé de la place à d’autres pistes d’amélioration telles que la réorganisation de la fonction RH, l’instauration du dialogue et d’un bon climat social.

Les systèmes informatiques des ressources humaines (SIRH) jouent un rôle important pour pouvoir répondre à ces besoins d’évolution. Au fait, 75% des interrogés estiment qu’améliorer les performances de la fonction passe par l’amélioration des SIRH. L’amélioration de la qualité des services rendus par la fonction RH (63%) et l’automatisation des processus RH (58%) figurent aussi dans le top 3.

La dématérialisation croissante des différentes activités au sein de l’entreprise, n’a pas épargné la fonction RH. En fait, 80% des entreprises interrogées par Sopra ont indiqué qu’ elles disposent d’un SIRH. Cependant, l’étude a révélé des disparités dans la typologie des systèmes utilisés.

Plus de 63% des entreprises interrogées déclarent avoir investi dans une solution développée par un éditeur de logiciels. “Cela tend à démontrer l’importance stratégique que les décisionnaires accordent à la fonction RH”, ont indiqué les auteurs de l’étude.

Cependant, il est à noter que 20% des entreprises ont opté pour le développement du SIRH en interne.

La digitalisation de la fonction RH et l’évolution des besoins ont fait que de plus en plus de tâches sont externalisées.

Ainsi, ce sont 56% des responsables qui envisagent d’externaliser la gestion du recrutement, alors que 50% envisagent de déléguer la gestion de la paie à des entreprises spécialisées. La gestion de la formation arrive en troisième position avec 38% des responsables RH interrogés.

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Dans un monde en perpétuelle évolution, le leader doit aujourd’hui jouer le rôle de catalyseur d’innovation dans l’entreprise. Comment ce faire? Ce guide vous aidera à trouver votre chemin.

Le développement de la concurrence ainsi que l’évolution des besoins du client poussent l’entreprise à investir de plus en plus dans l’innovation. Dans une étude réalisée en 2013 par le cabinet PwC auprès de deux mille dirigeants, 93% des managers estiment que la croissance de leur entreprise dans les cinq prochaines années sera rendue possible grâce à l’innovation.

La capacité de Google à innover et à développer des services et des produits inédits lui a valu la position de leader sur plus d’un secteur : la recherche, l’intelligence artificielle, la smartphonie (aussi bien au software qu’au hardware), …

Cette supériorité technologique a été rendue possible grâce à un cadre de travail propice à l’innovation. Durant ses premières années d’existence, par exemple, le Big G avait mis en place la fameuse règle des “20%”. En effet, ses employés avaient la possibilité de passer 20% de leur temps à l’entreprise pour développer des projets personnels innovants. C’est grâce à ces 20% que nous avons aujourd’hui des services comme Gmail et Google Maps.

Encourager la collaboration

La mission du leader est de promouvoir un état d’esprit favorable à l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise et de mettre en place une structure agile et ouverte où les collaborateurs jouissent de la liberté d’être créatifs. Le partage des idées joue un rôle important dans l’innovation d’après Frans Johansson, auteur de The Medici Effect.

Interpellé par Harvard Business Review, Johansson a déclaré que l’innovation a plus de chances de se produire lorsque des personnes de disciplines et de domaines d’expertise différents partagent leurs visions. Le leader doit alors créer des espaces où les interactions entre les différents membres des équipes peuvent se produire d’une manière spontanée et où les idées peuvent être partagées ouvertement. Le leader doit également encourager ses collaborateurs à remettre en question les habitudes et les processus mis en place au sein de l’organisation.

Célébrer les échecs

L’échec doit, non seulement être toléré, mais aussi célébré. Dans une organisation innovatrice, le but devrait être d’expérimenter constamment, échouer tôt et souvent, et apprendre autant que possible dans le processus.

Dick Costolo, ancien CEO de Twitter a déclaré au podcast d’a16z: “Le rôle du leader est de corriger les erreurs de son équipe, et non pas de faire en sorte que ses équipes ne fassent pas d’erreurs”. D’après Costolo, imposer des limites sur la capacité d’innovation des collaborateurs ne peut que créer une atmosphère hostile à la prise de risque et à la créativité.

Filtrer les mauvaises idées

Pour chaque idée avec un réel potentiel, il existe des dizaines qui ne valent pas la peine d’être poursuivies. Il est alors important que le leader mette en place des mécanismes qui permettent d’écarter les “mauvaises” innovations, sans que cela ne décourage l’innovation.

Ceci permet de réduire le nombre de projets et d’éviter l’éparpillement des efforts. Même à l’échelle de Google, avec ses milliers d’ingénieurs, il n’est pas possible de réserver des ressources à chaque idée innovante: “À Google, nous nous sommes fixé un pourcentage de projets à écarter chaque année”, a déclaré à HBR Kim Scott, directrice des opérations chez la firme de Mountain View.

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Pour la troisième année consécutive, l’américain Best Companies Group a organisé la nouvelle édition de Best Places to Work in Tunisia qui met sous les feux de la lumière les meilleurs employeurs en Tunisie.

“Malgré les tensions sociales, il existe des entreprises tunisiennes qui offrent à leurs collaborateurs un environnement idéal de travail”, a indiqué Karim Drissi, responsable du programme en Tunisie.

En effet, 12 entreprises se sont portées cette année candidates pour le titre de Meilleur Employeur de l’Année. Afin de faire leur choix, les organisateurs ont mis en place un ensemble de 8 critères dont le climat de travail (équilibre travail/vie personnelle, stress, …), le style de management, la rémunération, le niveau d’engagement des collaborateurs, les avantages sociaux, pour ne citer qu’eux.

De la douzaine de candidats, seulement deux entreprises ont été retenues et élues Best Places to Work in Tunisia : Vermeg et, en pole position, Téléperformance.

“Nous travaillons beaucoup sur le bien-être de nos collaborateurs notamment grâce à des programmes de divertissement et de loisir que nous organisons à leur profit, surtout que le métier de téléconseiller est très exigeant”, a déclaré Stéphane Ducreux le DGA de Téléperformance.

De son côté, Mousser Jerbi, Country Manager à Vermeg a déclaré être heureux de cette consécration :

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Les Ressources Humaines 3.0, voilà un concept qui fait une entrée fracassante sur le marché du conseil et du développement RH. Un concept disposé par le savoir-faire du groupe Advyteam implanté en France, Tunisie et Maroc. Tarek Messadi, CEO et cofondateur d’Advyteam Tunisie nous livre les secrets de fabrique d’un nouveau concept basé essentiellement sur l’utilisation de la technologie. Une activité qui vient de déclencher tout récemment une levée de fonds de 2 millions d’euros.

Comment l’idée de vous lancer dans le domaine des RH 3.0 vous est-elle venue ?

En 2015, nous avons eu la première réflexion. Nous avons emmagasiné l’expérience de nos métiers de conseils et nous avons un retour très précis de la part de nos clients concernant les besoins, les problématiques, sur les fonctionnalités d’un système d’information RH idéale, etc. Nous avons, par la suite, essayé d’imaginer un concept qui leur corresponde et qui, surtout, réponde à tous leurs besoins en la matière.

Tout est finalement parti de cette vision de cabinet de conseil et nous nous sommes dit : « Nous allons commencer à travailler sur un prototype ». Nous nous sommes lancés avec des fonds propres, nous étions deux à trois personnes et à fin 2015, nous étions une dizaine de personnes.

Puis, en 2016, nous nous sommes engagés pour lever des fonds. Toutefois, nous n’avons pas attendu l’opération de levée de fonds, nous avons achevé notre plan de croissance, et nous avons aujourd’hui, en Tunisie, une quarantaine de personnes rien que dans le service Recherche et Développement. Ainsi, avons-nous lourdement investi en attendant la levée des fonds de deux millions d’euros.

Parlez-nous de la levée des fonds et de cette aventure à risque dans le domaine des RH

Il s’agit d’un fonds co-localisé franco-tunisien qui a été créé, dans le cadre du développement du groupe à l’international, par BPI France et la Caisse des Dépôts en Tunisie. Aussi, y a-t-il deux gestionnaires de fonds, à savoir un français : Syparex et Africa invest.

Quand on a envisagé une levée de fonds au début, on s’est dit : « Nous sommes présents en France, au Maroc et en Tunisie, et nous avons décidé de nous adresser aux trois. Nous avons commencé par la Tunisie, et hélas nous avons été déçus. En effet, nous avons consulté des SICARS de grandes banques et ils nous ont dit : certes, votre projet a l’air intéressent, mais il est globalement relatif au domaine de la technologie. Revenez nous voir lorsque votre projet aura une dimension industrielle.

Ce qui nous a le plus déçu, c’est qu’en Tunisie, on évoque la promotion de l’emploi des jeunes dans un cadre très limité, sachant qu’aujourd’hui, il nous est possible de faire du pays un hub technologique sans engager de gros investissements.

Comment les choses ont-elles évolué par la suite ?

Le processus a duré une année et globalement, nous sommes en raccord sur la stratégie et surtout sur la vision portée sur les cinq prochaines années.

Quelle est justement cette vision ?

Nous sommes globalement un acteur spécialisé dans le domaine des ressources humaines. De ce fait, nous avons une branche consulting pur métier renfermant tout ce qui se rapporte aux supports, transformation des organisations, optimisation du process, mise en place des politiques de rémunération, gestion des compétences et talents, etc.

En ce qui concerne la nouveauté que nous apportons, elle est relative au digital RH qui représente, également, l’avenir du domaine. Aussi, avons-nous une seconde branche qui est orientée système d’information RH en plus de l’informatique. Cette activité se base sur le conseil mais aussi sur une nouvelle opération, à savoir l’innovation dans les RH, soit une solution RH technologique, fonctionnelle et même culturelle.

Ainsi, la vision est basée de façon générale sur l’activité Ressources Humaines 3.0. Ceci est à même de démontrer qu’il y a eu des étapes intermédiaires entre la 1.0 et la 3.0. Aujourd’hui, cette vision est la résultante d’un besoin émanant des dirigeants d’entreprise à améliorer l’engagement des collaborateurs.

Justement, quel est votre projet ?

Notre projet est global et renferme une grande composante technologique. L’idée pour nous est de fournir une offre globale packagée comprenant du conseil RH 3.0 en mettant en avant les nouvelles pratiques RH favorisant l’engagement des collaborateurs.

Nous avons présenté notre projet à travers des prototypes, et nous avons aussi des clients en Tunisie et au Maroc. La levée de fonds vient donc financer la stratégie de groupe et la fonction RH. Il faut savoir que la solution qui est l’édition de nouveaux logiciels requiert la grande part de la levée de fonds mais il y a également un budget consacré à la solution conseil ainsi que de la formation puisque nous avons une académie de formation Executive HR Academy très innovatrice.

Est-ce que vous avez l’ambition de conquérir le marché Afrique ?

Oui, clairement ! Je dirais même qu’il s’agit de l’un des points d’adhérence à AfricInvest qui ont une dizaine de bureaux en Afrique. L’ouverture à l’international est un point focal pour nous. D’ailleurs le fait que le fonds soit co-localisé et que nous ayons deux co-gestionnaires à Afric Invest représente pour nous une configuration très optimale.

Quelle est votre priorité au regard de cette configuration justement? Ne craignez-vous pas de vous disperser parmi les différents sites et produits ?

C’est en effet le risque pour nous. Mais notre ambition est grande et nous pensons que si nous avons les bons profils en France, au Maroc, et en Tunisie, cela devient tout à fait possible.

Avez-vous des clients tunisiens ?

Nous traitons déjà avec la STEG, Poulina, Land’Or, One Tech, … Et cela est à même de constituer pour nous une ouverture sur les différents problèmes constatés en matière de RH. Les entreprises se plaignent du manque d’engagement. Cependant, je dois attirer l’attention sur le fait que face à une certaine résistance au changement, il n’est pas évident de mettre en marche les mécanismes du concept des RH 3.0.

A ce titre, il est essentiel de mettre en place une campagne de sensibilisation par rapport à l’importance de cette vision. Pour ce faire, nous prenons part à un certain nombre d’événements à but non lucratif. Il faut également prendre conscience que ce type de changement, une fois opéré, apportera un changement sur le plan macroscopique et bénéficiera à tout le pays. D’ailleurs, j’entends souvent les politiques dire que c’est à l’Etat que revient le rôle de tout changer et d’améliorer, mais je ne suis pas d’accord avec leur point de vue.

En effet, si l’entreprise met en œuvre les changements nécessaires à son niveau microscopique, il sera possible, par la suite, de les généraliser et les étendre à un niveau national. Je pense que chacun d’entre nous est capable d’apporter sa pierre à l’édifice à sa manière, avec ses moyens et depuis son emplacement.

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