Cette avancée résulte des instructions du président de la République, Abdelmadjid Tebboune, visant à accélérer la numérisation des activités dans divers secteurs.

Plusieurs systèmes d’information et applications numériques ont été mis en place, achevant ainsi la numérisation de tous les documents administratifs relatifs à la gestion des ressources humaines aux niveaux central et local.

Selon la même source, cette initiative a permis la numérisation de 25 792 410 documents, incluant les cadres supérieurs, les fonctionnaires, les agents contractuels en service et les retraités.

A noter que ces documents sont répartis sur 735 926 fichiers électroniques, chacun comprenant 35 documents numérisés.

Dans le cadre de cette démarche, un système d’aide à la prise de décision pour la gestion des ressources humaines, alimenté par le Système d’information des ressources humaines (SIRH), a également été développé.

Utilisant la technologie Power BI, ce système permet une analyse minutieuse et en temps réel des données, offrant ainsi une vision prospective pour les décisions relatives à la gestion des ressources humaines.

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En effet, en utilisant une approche basée sur les données, Favikon attribue un score d’influence qui va au-delà du simple nombre de followers. Ce score reflète une présence active dans cette plateforme, un engagement avec le public, une croissance soutenue, et d’autres indicateurs de l’influence réelle d’un individu.

1. Ahmed Ben Hamouda: consultant international, se positionne en tête du classement dans le domaine de la «Gestion de projet».
2. Nizar Yaiche: leader numérique mondial et ancien ministre des Finances, reconnu comme le numéro 1 dans la catégorie «Former Leaders Tunisia».
3. Yoldez Atitallah: responsable RH et animatrice radio, elle domine le secteur des «Ressources humaines».
4. Eya Youssfi: recruteuse dans le secteur technologique, elle se distingue par ses citations inspirantes et les opportunités d’emploi qu’elle partage, se classant deuxième dans l’«Industrie RH».
5. Bilel Mhirsi: un professionnel du marketing et de l’intelligence concurrentielle, il est le plus influent en «Finance d’entreprise».
6. Helmi Bouabsa: expert en banque numérique et conférencier en motivation, il est en tête dans l’«Industrie bancaire et du conseil».
7. Samir Zabi: coach en gestion du changement et expert LinkedIn, il est le premier dans le domaine du «Coaching de carrière».
8. Dr Hana Rabbouch: chercheuse en informatique et professeure adjointe, elle est la première en «Génie informatique».
9. Houssem Limem: psychologue et spécialiste RH, il est le leader en «Bien-être au travail».
10. Ilef Shili: créatrice de contenu et stratège LinkedIn, elle est troisième en matière de «Marque personnelle et de développement d’audience».
    
    

Pour avoir une idée sur les 200 créateurs les plus influents sur LinkedIn, vous pouvez consulter ce lien.

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54% collecte et analyse de données:

Bien que les RH soient capables de collecter une quantité importante de données, aussi bien quantitatives que qualitatives, liées au personnel, il est essentiel pour eux de renforcer leurs compétences en analyse de données.

L’utilisation d’outils prédictifs et d’IA devient une tendance pour améliorer l’efficacité dans la prise de décisions stratégiques basées sur ces données. Cela souligne l’importance croissante pour les professionnels des RH d’acquérir des compétences analytiques et de rester à jour avec les évolutions technologiques dans leur domaine afin d’automatiser les processus, optimiser la prise de décisions et répondre aussi bien aux attentes des talents que de l’entreprise.

52% gestion de projet

Les professionnels RH gèrent fréquemment plusieurs projets simultanément, sans pour autant avoir été formés à la gestion de projets, ni dans leurs études ni dans leur entreprise.

Acquérir des méthodologies et techniques de management de projets permettrait aux RH de maximiser l’impact et le succès de leurs projets tout en optimisant l’utilisation de leur temps et en réduisant leur charge mentale.

Cela nécessite l’assimilation d’approches structurées pour planifier, exécuter, contrôler et clôturer des projets de manière efficace, tout en évaluant les résultats obtenus.

44% automatisation des tâches

L’automatisation des tâches émerge comme une nécessité pour alléger la charge de travail déjà importante des professionnels des ressources humaines (RH). Elle leur offre ainsi la possibilité de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée, notamment le développement et l’engagement des employés.

Elle améliore l’efficacité opérationnelle et la précision des processus. En éliminant les tâches manuelles répétitives, elle contribue à réduire les risques d’erreurs et favorise une prise de décision plus informée et basée sur des données fiables.

36% gestion de changement

Tout comme dans le domaine de la gestion de projets, les professionnels RH ne sont pas formés à la conduite du changement et se heurtent à un enjeu complexe : la réticence au changement.

Cette réticence, inhérente à la nature humaine, affecte aussi bien les collaborateurs que les managers et la direction elle-même. D’ailleurs cette «peur», constitue l’obstacle principal à de nombreux projets de transformation en entreprise, pouvant entraîner la plupart des échecs rencontrés dans ces initiatives.

Notons que Think IGO est un cabinet lancé en 2020 par Ulysse Franco (ancien recruteur) et Nicolas Leconte (ancien consultant en organisation). Alors que Le Lab RH est une association professionnelle de référence dans le domaine des ressources humaines.

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HR Expo, le salon tunisien des ressources humaines organisé par XP Pro le 30 Juin à La Cité de la culture, fait intervenir les deux spécialistes 

Zied Rouissi, Directeur général au Centre National de la Formation Continue et de la Promotion Professionnelle et Arnaud Maynadié, associé-fondateur de Talenvia, cabinet de conseil en orientation et admissions, sous la modération de Zeineb Attya, directrice de HR Expo, pour débattre des solutions pour évaluer et renforcer les compétences de demain.

La mutation des compétences et de l’évaluation

Zied Rouissi a affirmé d’emblée: “La pandémie actuelle est un facteur de mutation. Tous ces facteurs de mutation auront un impact tangible sur les métiers de demain. Comment l’entreprise va-t-elle changer et s’adapter ? Certaines compétences deviendront obsolètes et d’autres progresseront.”

Les chiffres sont sans équivoque : “D’après l’OCDE, la compétence a aujourd’hui une durée de vie de 5 ans alors que dans les années 60, elle avait une durée de vie de 30 ans, soit six fois moins. Ce sont les soft skills qui constituent les compétences de demain, ainsi que les compétences digitales. La batterie des compétences transverses sert à résoudre les problèmes complexes.” 

En effet, une compétence transversale est “un savoir ou un savoir faire maîtrisé par plusieurs métiers. La compétence transversale se différencie donc de la compétence technique qui est elle partagée par des salariés d’un même corps de métier” (Source : CPFormation). Pour qu’un employé ait une panoplie complète de compétences, il doit équilibrer entre les hard skills, les soft skills, compétence technique et compétence transversale. Ces compétences s’apprennent soit par la formation professionnelle ou universitaire, soit par la pratique.

Et pour la formation à distance ? “La formation à distance a permis la diversification des sources d’information et d’approche et d’apprentissage. Elle a ouvert la porte en donnant 

plus de facilité d’accès aux catégories les plus fragiles. Je suis pour la formation mixte entre distance et présentiel. Pour les entreprises, elles ne sont pas conscientes de ces mutations puisque je n’ai pas vu de changements. Les entreprises ont beaucoup travaillé sur ce qui est à distance, mais les textes de loi ne suivent pas. Il faut pousser les entreprises à développer leurs propres plateformes”.

En effet, il y a un important problème de réglementation pour les lois sur la formation et le travail à distance. Malgré une application pratique quotidienne même pour certains, la loi reste floue sur la validité et la qualité du travail et de la formation à distance. Elle n’évolue pas assez vite face à un monde professionnel en pleine mutation.

Les examens et les concours, ces étapes incontournables

Concernant l’évaluation, le constat est clair : “Les examens et les concours sont des occasions à ne pas rater”. Ce sont eux qui placent la barre des compétences à un certain niveau. Sans examen ou concours qui pose une évaluation uniforme et homogène sur un large groupe d’individus, il est difficile de sélectionner les plus compétents, ou encore d’évaluer à grande échelle l’apprentissage.

Arnaud Maynadié, lui, évoque le changement de vision professionnelle chez les jeunes actifs. “Nous sommes un cabinet de conseil tourné vers la jeune génération en quête de définition de son projet professionnel. D’après mon expérience, l’enjeu sur le développement des soft skills tient aussi à une capacité des institutions à ce que chaque individu trouve un sens à sa propre vie. Les soft skills s’expriment et se développent. Il faut trouver le moyen pour que l’organisation de réponde à ce besoin d’épanouissement individuel” Les hard skills sont différents. “Sur les hard skills, il y a une mutation des solutions de formation. Comment est-ce que le distance learning va réussir à relever le challenge ?”

Pour l’évaluation des compétences, les deux intervenants se rejoignent. Les examens et les concours sont essentiels : “Dans cette période de confinement, de changement de modalités d’examen, le passage du concours est une grande source de montée en compétences. Les compétences risquent de disparaître à cause des changements de modalités d’évaluation. Les jeunes seront moins bien préparés aux challenges de demain”

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Lors de la 14ème édition de HR Expo, Zied Rouissi et Arnaud Maynadié ont débattu lors d’un panel autour des méthodes et des modalités d’évaluation.

Quelles solutions pour évaluer et renforcer les compétences de demain ? Tel était le thème du panel abordé avec Zied Rouissi, Directeur général au Centre National de la Formation Continue et de la Promotion Professionnelle et Arnaud Maynadié, associé-fondateur de Talenvia, cabinet de conseil en orientation et admissions, sous la modération de Zeineb Attya, directrice de HR Expo. Après avoir évoqué la mutation des compétences, les panélistes parlent de l’évaluation.

Une évaluation en plusieurs étapes

L’évaluation se fait de plusieurs façons et en plusieurs étapes : “Les évaluations des actions des employés sont une étape nécessaire pour la valorisation de l’accompagnement socio-professionnel de l’entreprise. On mesure combien d’heures de formation ont été réalisées. L’évaluation doit faire la comparaison entre les objectifs et les résultats pour arriver à une analyse, comme en ingénierie de formation”

L’ingénierie de formation est “un ensemble de démarches et de méthodes permettant de concevoir des actions et des dispositifs de formation afin d’atteindre un objectif précis. L’ingénierie de la formation est mise en œuvre au sein d’une organisation et vise le développement des compétences d’un apprenant dans le cadre d’un projet de formation.

Précisons toutefois que l’ingénierie de la formation est nouvelle et qu’elle est apparue seulement à la fin des années 70. Elle ne cesse donc d’évoluer au gré des travaux de chercheurs des sciences de l’éducation.” (Source : Digiforma). 

Une fois l’ingénierie de formation mise en place arrive à la fin de la chaîne d’apprentissage l’évaluation. Les types d’évaluation sont les suivants : “L’évaluation à chaud, l’évaluation pédagogique, l’évaluation du transfert des apprentissages en situation réelle et l’évaluation à froid. En Tunisie, l’évaluation à chaud est fréquente mais les autres ne le sont pas. Par contre, pour les stagiaires de la formation professionnelle, toutes les évaluations sont faites. En formation professionnelle, 70% des formés trouvent un travail la première année. l’enseignement universitaire a d’autres résultats.”

Arnaud Maynadié, lui, insiste sur l’importance de la faculté d’adaptation : “Dans ce monde changeant, nous sommes dans une structure où nous avons besoin de nous adapter. Ce serait possible pour l’entreprise de transformer les modalités d’évaluation. Tout l’enjeu va être de juger la compétence du collaborateur ou de la collaboratrice. Il faut raisonner un terme d’intégration, de synergie des compétences. Pour les entreprises, vis-à-vis des organismes de formation, il faut considérer comment on évalue le collaborateur par ses pairs avec une évaluation bienveillante, non compétitive.”

En effet, les dernières études sur l’évaluation montrent l’évaluation sous un nouvel angle. Il parle de l’importance de ce qu’on appelle l’évaluation à 360°. Il s’agit d’une évaluation à la fois verticale, par les supérieurs hiérarchiques, et horizontale, par les collègues. Elle offre de nombreux avantages pour les salariés comme pour les managers, en donnant une vision complète de l’éventail des compétences.

Pour conclure, Zeineb Attya a évoqué l’idée d’un projet : l’observatoire des compétences du futur. Il aurait un impact immédiat sur les nouveaux métiers de l’avenir. “Il ne faut pas oublier non plus les compétences numériques, les compétences transverses comme les soft skills sur lesquels onous travaillons beaucoup actuellement. Elles deviennent fondamentales pour les génération Y et Z, qui ont une quête de sens, un désir de valorisation et de développement de soi, un self leadership et bien d’autres objectifs.” Les 2 intervenants ont reconnu l’importance et la sensibilisation et conscience de ces éléments

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Lors du Tunisia Digital Summit 2021, Dorsaf Bejaoui Kammoun, Directeur Central Transformation Capital Humain chez Tunisie Telecom, a mis en avant l’importance du facteur humain lors d’un parcours de transformation digitale: “En effet, il n’est pas possible d’investir dans la transformation digitale sans investir dans la transformation de la gestion du capital humain, tant au niveau du management que de la structure” précise-t-elle.

Dorsaf Bejaoui Kammoun est forte de plus de 25 ans de carrière dans de grandes boîtes de la technologie aux télécommunications en passant par la grande distribution. Elle aborde les questions RH de son prisme d’ingénieur enrichi d’une forte capacité d’écoute et beaucoup d’empathie. Adepte du “learn-it-all”, elle s’est armée d’une certification en Business digital transformation pour mener à bien ses projets de transformation.

Capital humain: pilier d’efficacité de la transformation digitale

En 1960, l’âge moyen d’une entreprise était de 60 ans. En 2020, il est passé à 20 ans. La perturbation et le risque sont beaucoup plus importants à l’ère digitale. Une étude menée par le TMForum, référence dans le milieu des télécommunications, montre que 70% des transformations digitales des entreprises ont échoué à cause de la culture, de l’organisation ou des compétences.

Pour Dorsaf Bejaoui Kammoun, il ne s’agit pas de faire du “digital sugar coating”. Elle utilise l’exemple de la pâtisserie tunisienne du “mlabes” qui est enrobée de glaçage pour faire le parallèle avec une transformation incomplète, c’est-à-dire d’embellir une situation de l’extérieur. Il s’agit de différencier changement et transformation: “Le changement est une version différente du passé. La transformation rompt avec le passé. Plus les organisations sont grandes, plus il est complexe d’introduire du changement” dit-elle.

Interrogation récurrente des managers: Par où commencer alors ? Elle expose certains points de départ de la transformation digitale. Elle précise qu’il existe des framework de transformation digitale, qu’il est possible de trouver sur TMForum. Pour elle, il s’agit de se focaliser sur la stratégie client, les opérations de culture et la technologie data. Il faut que le digital soit au cœur de sa stratégie. Elle explique : “Le modèle de fonctionnement est le pont entre la stratégie et les opérations. Pris isolément, la stratégie seule et les opérations seules sont insuffisantes. Il faut considérer l’ensemble des trois éléments en synergie”.

Dorsaf Bejaoui Kammoun indique que l’étude de Capgemini affirme que la culture est l’obstacle numéro 1 à cette transformation. Viennent ensuite la présence de systèmes IT archaïques, le manque de compétences digitales et un manque de clarté de la vision du leadership. Constat indéniable: le facteur humain n’est généralement pas une priorité.

Agilité

Pour plus d’efficacité, la solution d’après elle est dans l’agile way of working. Il s’agit d’une nouvelle méthode de travail issue d’un manifeste à 12 principes qui décrivent l’agilité, dont à titre d’exemple:  “Tout ce qui est inutile, on l’enlève”.

Il y a également d’autres méthodes telles que la méthode Scrum ou la méthode Squad, la méthode Spotify avec une structure interfonctionnelle ou cross functional, la méthode SAFe, la méthode Kanban. Ces méthodes sont des systèmes d’organisation et de méthode de travail flexibles, où le Scrum master, qui est le nom du chef de projet, est également coach et mentor de son équipe. La hiérarchie est transformée en un système plus flexible, plus horizontal.

La révolution des structures en plateforme

Actuellement, la clé de la réussite est de savoir s’adapter rapidement à un monde en constante évolution. Les entreprises telles que Airbnb, Uber ou Netflix l’ont bien compris. Grâce à leur structure en plateforme, elles ont révolutionné le milieu dans lequel elles opèrent. Dorsaf Bejaoui Kammoun le dit : “Airbnb offre des services d’hôtels sans posséder aucun hôtel. Uber est reconnu dans le marché du transport urbain sans posséder de flotte. Le cas d’Amazon a perturbé le secteur du retail, de la distribution et du commerce et il y a bien d’autres exemples. Il y a de nouveaux business models que nous pouvons suivre et dont nous devons nous inspirer”.

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C’est en partenariat avec “LeManager” que se tient la 4ème édition des Rencontres Méditerranéennes des Ressources Humaines, les 15 et 16 novembre 2019 à Sousse, à l’initiative de COPIL MEDRH 2019. Un groupe de confrères liés par la passion de leur métier. Un débat en profondeur qui s’efforce de brosser les traits du Management 4.0 et d’aborder, dans cette perspective, l’avenir des ressources humaines dans notre pays.

De l’aveu même des organisateurs, “LeManager” est au centre de la logique de dissémination du savoir lié au Management et le magazine est, par conséquent, au cœur de la philosophie de cette 4ème édition de MedRH. Et c’est pour cela qu’ils attestent que “les acteurs des médias spécialisés trouvent à MedRH de la matière à distiller au fil du temps pour accompagner les entreprises à une meilleure valorisation et gestion de leur capital humain”.

En vérité, les organisateurs se sont posés les mêmes questions sur lesquelles s’interroge notre média depuis des années : Quel Manager ou DRH n’a pas eu à traiter l’un de ces sujets ? Modèles d’innovation, rareté des profils, rétention des talents, symétrie des attentes, nouveaux modes de management, Startup spirit, interopérabilité managériale, coopération, compétition, co-construction, co-développement, Coworking Place, Coworking Space, co-Learning Space, co-Creative Rooms, modèles d’intelligence suggestive, prédictive, prospective…

Le temps du Management augmenté

Des interrogations qui étaient comme suspendues au-dessus de la foule nombreuse qui a rejoint les rencontres pour faire salle comble : professionnels de l’emploi, de la formation et de la GRH, consultants, recruteurs, managers… et beaucoup d’étudiants pour étoffer la foule et la nimber de jeunesse.

Tout de suite dans le vif du sujet, les conférenciers se suivent pour nous assurer qu’avec un arrière-fond de réflexion sur l’avenir des RH, les interventions se bousculeront autour du thème-chapeau de Management augmenté. Un concept non pas lié à un quelconque appendice mais plutôt véhiculant une disposition d’esprit et une attitude qui serait en phase avec le Management des talents, les New Ways, l’intelligence artificielle… Car le manager du futur, puisque c’est de lui qu’il s’agit, est aujourd’hui face aux immenses défis de la révolution industrielle 4.0, la révolution qui gravite autour de l’Internet, alors que les trois autres qui l’ont précédée tournaient autour de la vapeur, l’électronique et le numérique.

Les conférenciers ont averti que nous sommes déjà à l’aube de cette révolution 2.0 et que, pour prendre le train en marche, il est nécessaire de satisfaire à quatre Musts : la compétitivité (car nous sommes face à une économie de survie), la vitesse (alors que tout bouge exponentiellement), les Data (un monde gouverné par les données, c’est le nouveau pétrole) et la souplesse (l’agilité de l’intelligence et des process).

C’est à partir de ces nouvelles tendances de management que la thématique de cette 4ème édition de MedRH a été volontairement sélectionnée dans le but annoncé de donner du sens à la conception de la rencontre, pensée par les professionnels RH pour leurs homologues, alors que les pratiques de gestion des RH dans l’environnement économique appellent un nouveau savoir-faire, voire un nouveau savoir-être pour prétendre parvenir à faire bouger les choses.
Pour cela, la première journée est consacrée au Design Thinking, l’apport de l’intelligence artificielle à la fonction RH, les métiers de demain, les nouveaux modes de travail et la gestion des talents.

Quant à la seconde journée, elle verra la tenue du tout premier panel managérial tunisien autour du management augmenté comme accélérateur du moteur de la chaîne de valeur de l’entreprise. C’est donc pour la première fois qu’un débat de ce genre sera ouvert entre les représentants des divers départements présents dans les entreprises : direction générale, direction des ressources humaines, direction financière, direction vente et marketing et direction de production.

Maryam OMAR

L’article MedRH 2019 : deux jours de débat sur l’avenir des RH en Tunisie est apparu en premier sur Managers.

Nous sommes à l’horizon de la quatrième année de MEDRH, les Rencontres méditerranéennes des RH. MEDRH a réussi à fédérer des acteurs professionnels, institutionnels, associatifs, experts et membres économiques et politiques nationaux et régionaux qui ont l’ambition d’améliorer les pratiques RH.

Déjà à sa troisième édition, avec plus de 1200 participants, MEDRH a réussi à se positionner comme le plus grand rassemblement de professionnels et acteurs des RH en Méditerranée et en Afrique. Constat indéniable! Le nomadisme des jeunes talents, l’inflation de l’expertise et l’exode en masse vers la rive nord de la Méditerranée impactent fortement les organisations en Tunisie et dans la région sud de la Méditerranée.

Ajoutés à un ralentissement des indicateurs économiques, à une surenchère d’offres technologiques et à l’arrivée fulgurante d’une révolution industrielle de la même ampleur que l’avènement du moteur à explosion et de la voiture, les organisations se trouvent mises à mal. Tout cela va certainement bouleverser l’ordre établi dans :

• Les organisations fonctionnelles et hiérarchiques dans les entreprises;
• Les circuits de décision;
• Les modèles d’analyse stratégique;
• Les rôles et les contenus des fonctions et des métiers;
• Les modèles concurrentiels;
• Les modes de production et le contenu du travail;
• La division du travail et la répartition;
• Les modes et les courants de consommation;
• Les systèmes de croyances et les organisations psycho-sociales;
• Les modes d’influence sociologique (nos élections récentes en sont la meilleure illustration);
• Les systèmes de valeurs et les ordres de priorités dans les échelles de valeurs.

Nous sommes convaincus que l’épanouissement et la fidélisation des salariés représentent un facteur clé de succès de nos institutions. Cela impose à tous les acteurs RH et à tous les managers un fort investissement et de grands efforts.

Pour tout cela et bien plus, notre MEDRH est conçu pour être une arène de l’évolution du métier RH traitant des sujets les plus actuels. Nous proposons à nos confrères et partenaires cette année d’aborder les 4 thèmes incontournables, à savoir, les modèles d’innovation, le talent management, The New Way of Working, le management augmenté (ou le management de l’intelligence). Les 3 premiers thèmes sont traités le vendredi 15 novembre 2019.

Le samedi 16 est dédié au Management augmenté. Ces 4 thèmes sont abordés à travers 4 conférences plénières, 17 conférences, 4 workshops, 1 panel managérial et 3 formations. L’ensemble de ces activités sera réparti sur 6 espaces en simultané. S’il fallait transmettre un seul message aux lecteurs du Magazine Le Manager, alors nous dirions que tous les acteurs RH ont un intérêt professionnel à prendre part à la 4ème édition de MEDRH pour tirer profit des activités et du programme.

De même, tous les managers gagneront à participer à MEDRH pour aborder leur rôle avec une vue aiguisée et pertinente des implications technologiques. Tous les dirigeants sont alors vivement invités à rejoindre MEDRH, au minimum le samedi matin. Nous nous engageons à partager avec vous, courant décembre, le résultat de la rencontre ainsi que les perspectives d’activités.

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La fonction RH a connu un développement rapide au cours des dernières années. Le développement du digital et l’importance de la fidélisation des talents pour la survie des entreprises ont fait que cette fonction n’est plus assimilée à la simple gestion courante du personnel.

Signe qui ne trompe pas: 80% des responsables des ressources humaines interrogés par Sopra RH dans le cadre de la 4ème édition du baromètre RH Afrique siègent au comité de direction. Cette présence est loin d’être “protocolaire”: 94% des DRH interrogés affirment leur participation à la prise de décisions stratégiques pour l’entreprise.

Ce rapprochement entre la direction et la DRH a permis d’améliorer l’alignement de la stratégie RH sur les objectifs globaux de l’entreprise ou de l’activité. En effet, 96% des responsables RH indiquent que cet alignement est bien une réalité dans leur entreprise.

Autre fait notable de l’étude de Sopra HR : une forte progression du rôle de la fonction RH dans l’attraction et la rétention de talents pour l’entreprise. Alors que seuls 40% des dirigeants leur reconnaissaient un rôle dans le passé, ils sont désormais 78% à leur conférer une valeur ajoutée sur cette mission. Même tendance quand il s’agit de travailler à la motivation des collaborateurs pour laquelle on passe d’une perception de 33% à 63%.

D’ailleurs, ces deux missions sont à la tête des préoccupations des responsables RH dans les entreprises tunisiennes. Ainsi, améliorer la gestion des compétences pour accroître la productivité des collaborateurs est une préoccupation pour 96% des responsables RH interrogés par Sopra. Attirer et retenir les talents clés l’est pour 71% des répondants. Aligner la politique RH sur la stratégie de l’organisation ou de l’activité arrive quant à elle à la 3ème position, préoccupant 61% des interrogés.

Développement récent du secteur, conjoncture économique et sociale peu favorables, … les challenges auxquels font face les responsables RH font légion. La gestion des compétences demeure un axe d’amélioration majeur, cité par 75% des personnes interrogées. Corollaire de cette attente, l’attraction et la fidélisation des talents (71%), ainsi que la motivation des salariés (71%) sont les deux axes de travail cités ensuite dans la perspective d’une amélioration de la stratégie RH. En troisième position, l’amélioration des processus RH de l’entreprise a récolté 62% des voix.

Bien que ces leviers d’amélioration de la performance RH au sein de l’entreprise restent identiques à ceux mesurés entre 2014 et 2016, leur part a régressé. Ils ont ainsi laissé de la place à d’autres pistes d’amélioration telles que la réorganisation de la fonction RH, l’instauration du dialogue et d’un bon climat social.

Les systèmes informatiques des ressources humaines (SIRH) jouent un rôle important pour pouvoir répondre à ces besoins d’évolution. Au fait, 75% des interrogés estiment qu’améliorer les performances de la fonction passe par l’amélioration des SIRH. L’amélioration de la qualité des services rendus par la fonction RH (63%) et l’automatisation des processus RH (58%) figurent aussi dans le top 3.

La dématérialisation croissante des différentes activités au sein de l’entreprise, n’a pas épargné la fonction RH. En fait, 80% des entreprises interrogées par Sopra ont indiqué qu’ elles disposent d’un SIRH. Cependant, l’étude a révélé des disparités dans la typologie des systèmes utilisés.

Plus de 63% des entreprises interrogées déclarent avoir investi dans une solution développée par un éditeur de logiciels. “Cela tend à démontrer l’importance stratégique que les décisionnaires accordent à la fonction RH”, ont indiqué les auteurs de l’étude.

Cependant, il est à noter que 20% des entreprises ont opté pour le développement du SIRH en interne.

La digitalisation de la fonction RH et l’évolution des besoins ont fait que de plus en plus de tâches sont externalisées.

Ainsi, ce sont 56% des responsables qui envisagent d’externaliser la gestion du recrutement, alors que 50% envisagent de déléguer la gestion de la paie à des entreprises spécialisées. La gestion de la formation arrive en troisième position avec 38% des responsables RH interrogés.

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“Le bonheur au travail n’est pas la préoccupation uniquement des psychologues et des sociologues mais également des managers et des RH”, a affirmé Slim Ben Ammar, directeur général de Sodexo Tunisie, lors d’une conférence sur le thème de La qualité de vie au cœur de la performance. C’est dans ce sens que s’est posée la question de la responsabilité de l’entreprise dans la contribution au bonheur.

Alexandre Jost, fondateur de la fabrique Spinoza France, un mouvement du bonheur citoyen qui accompagne les organisations en leur procurant des outils d’action, a mis en avant, outre l’aspect humaniste et de gestion de soi, l’impact du bonheur sur la performance.

Définissant le bonheur comme « un état de fonctionnement optimal de l’individu », il a expliqué que le stress et la fatigue freinent la concentration et procurent du sommeil et de l’angoisse. Aussi, l’individu développe des réactions de combat, de résistance, de colère, de panique et une tendance à traîner. Par contre, un état de bien-être favorise l’innovation, la créativité, la réactivité, l’efficacité, la communication.

Autant d’éléments à même de provoquer une ambiance de travail agréable. Se référant à la psychologue Barbara Fredrickson, Jost avance que les émotions positives nous donnent accès à la plus grande partie de nos ressources, à une plus large palette d’idées et de réflexions et à des modes de comportement plus diversifiés. Incontestablement, bonheur au travail, gestion de stress, leadership, sont de nature à réduire le stress et la fatigue au travail pour éviter le « burn-out » chez le personnel, et augmenter son implication et son rendement.

C’est dans ce cadre que le fonds d’investissement « Sycomore » (Sycomore Asset Management) a fait le choix de sélectionner les valeurs boursières des entreprises de son portefeuille sur la base de l’épanouissement des collaborateurs, abstraction faite de leur situation financière et de leurs stratégies ! Sur une échelle macroéconomique, l’amélioration de la qualité de la vie au travail de l’ordre de 10% génère une augmentation de la croissance du PIB en France de l’ordre de 1%, selon l’étude effectuée par le cabinet Mozart Consulting.

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Comment le concocter ?

Jost précise qu’ opter pour une motivation matérielle revient à substituer une motivation intrinsèque par une motivation extrinsèque qui est moins durable et moins épanouissante. Pour Jost, la rémunération est une valeur refuge vers laquelle on se retourne lorsque le reste est défaillant.

Il conçoit, par contre, les leviers du bonheur au travail en se basant sur les rapports de l’OCDE, notamment en tête de liste la reconnaissance, ensuite les conditions de travail, l’accompagnement professionnel, la gestion du temps, le management, la gouvernance mais aussi l’alimentation. « L’exemple des entreprises anglo-saxonnes, très engagées sur la question, est édifiant : des primes sont accordées aux collaborateurs qui baissent de poids ou qui arrêtent de fumer».

C’est dans ce contexte que Sodexo Tunisie a mis en place le programme «santé et bien-être», présenté par la nutritionniste Boutheina Chihi Ezzine. Celle-ci a expliqué que le programme comprend une panoplie d’actions telles que l’hygiène, la nutrition, les activités sportives et la prévention contre les maladies. A vrai dire, ce programme est le fruit des recommandations de toute une série de focus groupes et de workshops qui ont permis d’élucider les pistes d’amélioration de Sodexo Tunisie, a précisé Farah Tounsi, DRH de Sodexo Tunisie.

De son côté, Manel Jrad, DRH de Business & Decision, a mis l’accent sur l’amélioration de l’environnement physique au travail, en accordant davantage de soin à la décoration et l’aménagement des locaux, faisant remarquer de ne pas omettre d’installer une salle de sport. Les collaborateurs doivent également bénéficier d’activités culturelles et des services d’un coach et d’un psychologue.

Quant à Ahmed Chraiet, DRH de Cimpress Vistaprint, il a déclaré que son entreprise donne beaucoup d’importance à l’écoute des collaborateurs. Il travaille actuellement sur un projet qui vise à recueillir les feedbacks de ces derniers sur facebook. Il prétend qu’à la suite de deux années de changement en faveur d’un serving leadership, plus proche des employés et en rupture avec le management de contrôle, les résultats commencent à se faire sentir et les collaborateurs voient leurs performances s’accroître.

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