Le PCI ne mesure pas uniquement ce qu’un pays produit aujourd’hui. Il cherche à regarder les capacités qui permettent de produire davantage demain. Capital humain, technologies, énergie, transports, institutions, secteur privé, capital naturel et changement structurel sont pris en compte dans l’indice. C’est justement cette lecture qui rend le cas tunisien intéressant. Le pays possède plusieurs atouts, mais ceux-ci ne progressent pas au même rythme.

Le premier contraste apparaît dans les technologies de l’information et de la communication. Avec un score de 58,7, les TIC constituent la dimension la mieux notée dans le profil tunisien. La Tunisie dispose donc d’une base numérique relativement favorable. Cela compte dans une économie où les services, l’industrie et même l’accès aux marchés extérieurs dépendent de plus en plus des infrastructures numériques.

Mais le numérique ne fait pas tout. Un bon niveau de capacité technologique ne se transforme pas automatiquement en gains de productivité. Pour que cet avantage pèse davantage sur l’économie, il doit se retrouver dans les entreprises, dans leurs procédés de production, dans leur capacité à innover et surtout dans les produits et services qu’elles arrivent à vendre à l’extérieur.

Le changement structurel obtient également un score supérieur à la moyenne tunisienne, à 55,4. C’est probablement l’un des éléments les plus intéressants du profil du pays. La Tunisie n’est pas une économie figée autour d’un seul secteur. Elle dispose d’une industrie exportatrice, d’un secteur des services développé et de plusieurs activités qui l’insèrent dans les chaînes de valeur internationales.

Le problème est plutôt celui de la profondeur de cette transformation. Changer de structure productive ne signifie pas nécessairement monter suffisamment en gamme. Une économie peut diversifier ses activités tout en restant concentrée sur des segments où la valeur ajoutée demeure limitée. Le véritable saut consiste à passer de la sous-traitance et de l’assemblage vers davantage de conception, de recherche, d’innovation et de production à forte valeur ajoutée.

Le capital humain, avec 50,6, se situe lui aussi au-dessus du score global. La Tunisie dispose depuis longtemps d’un avantage dans ce domaine. Mais ici encore, le chiffre doit être lu avec un peu de recul. Former des diplômés ne suffit pas. Encore faut-il que les entreprises puissent utiliser ces compétences, que les secteurs productifs évoluent suffisamment vite pour les absorber et que les profils qualifiés trouvent des perspectives dans l’économie nationale.

Le même raisonnement peut être appliqué à l’énergie, qui affiche un score de 51. Cette capacité devient pourtant de plus en plus stratégique pour l’industrie tunisienne. Le coût de l’énergie, la transition vers les renouvelables et les nouvelles exigences environnementales des marchés extérieurs vont progressivement peser sur les décisions d’investissement et sur la compétitivité des entreprises.

C’est dans les transports que le décalage devient le plus visible. La dimension obtient un score de 32,2, très inférieur au résultat global. Pour une économie ouverte comme celle de la Tunisie, ce n’est pas un détail.

La performance d’une entreprise exportatrice ne dépend pas uniquement de ce qu’elle sait produire. Elle dépend aussi de la facilité avec laquelle elle peut faire entrer ses matières premières, déplacer ses marchandises et les expédier vers ses clients. Chaque retard, chaque surcoût logistique ou chaque rupture dans la chaîne de transport réduit une partie de l’avantage que peuvent procurer les compétences ou la compétitivité industrielle.

C’est probablement l’un des points sur lesquels le PCI apporte une lecture utile du problème tunisien. Le pays dispose d’un tissu productif et d’un capital humain relativement solides, mais certaines infrastructures ne suivent pas au même rythme. Le risque est alors de disposer de capacités qui restent sous-utilisées.

Le secteur privé présente un autre résultat à surveiller, avec un score de 44,5. Là encore, le sujet dépasse la création d’entreprises. La question est celle de leur capacité à investir, à innover et surtout à changer d’échelle.

La Tunisie compte de nombreuses PME et un tissu entrepreneurial actif. Mais passer d’une petite entreprise à une entreprise capable d’investir lourdement, d’exporter sur plusieurs marchés ou de financer sa propre innovation reste difficile. L’accès au financement, la taille du marché intérieur et les contraintes administratives pèsent alors sur la trajectoire de croissance.

Le score de 47,3 obtenu dans la dimension institutionnelle se situe quasiment au niveau général du pays. Ce n’est pas le plus mauvais résultat du profil tunisien, mais ce n’est pas non plus un avantage marqué. Or, les institutions jouent un rôle transversal. Elles donnent aux entreprises le degré de visibilité nécessaire pour investir, recruter et développer des projets qui se construisent sur plusieurs années.

Le classement africain permet de remettre ces résultats en perspective. La Tunisie fait partie des économies les mieux positionnées du continent, aux côtés notamment de l’Afrique du Sud et du Maroc. Les économies insulaires de Maurice et des Seychelles figurent également parmi les meilleures performances africaines.

Mais cette position ne doit pas être interprétée comme une avance confortable. Elle signifie surtout que la Tunisie dispose d’une base productive plus diversifiée que beaucoup d’autres économies africaines. À l’échelle mondiale, l’écart reste important avec les économies développées.

C’est là que le PCI devient plus intéressant qu’un simple classement. Il permet de voir où se situe la Tunisie, mais surtout pourquoi elle n’est pas plus haut.

Le pays possède les compétences. Il possède une base industrielle. Il dispose d’un niveau numérique appréciable et d’une économie relativement diversifiée. Mais les maillons ne sont pas toujours suffisamment connectés. La recherche ne se transforme pas assez rapidement en produits. Les compétences ne trouvent pas toujours leur place dans les secteurs les plus dynamiques. Les entreprises capables d’exporter restent confrontées à des contraintes de financement et de logistique.

Le sujet n’est donc plus vraiment de construire une capacité productive à partir de rien. Il est de faire fonctionner ensemble celles qui existent déjà.

Cette question devient d’autant plus importante que la compétition internationale évolue. Les entreprises cherchent désormais des territoires capables de proposer non seulement une main-d’œuvre compétitive, mais aussi des infrastructures fiables, des compétences techniques, de l’énergie, des services numériques et un environnement permettant d’investir sur le long terme.

Sur ce terrain, la Tunisie possède plusieurs cartes. Mais le PCI montre aussi que certaines d’entre elles sont encore mal jouées.

Le score global de 47,2 ne raconte donc ni une réussite éclatante ni un décrochage. Il décrit plutôt une économie qui dispose d’un potentiel productif réel, mais dont les performances restent limitées par quelques maillons faibles. Le transport en est le cas le plus visible. Le financement et la capacité de passage à l’échelle des entreprises constituent d’autres points de vigilance.

Pour la Tunisie, l’enjeu des prochaines années sera moins de multiplier les atouts que de mieux les relier. Une meilleure articulation entre formation et industrie, numérique et productivité, investissement et innovation, production et logistique pourrait faire davantage pour la montée en gamme que l’accumulation de nouveaux dispositifs pris séparément.

Le PCI place ainsi la Tunisie dans une position plutôt confortable à l’échelle africaine, mais suffisamment loin des meilleurs scores mondiaux pour rappeler une réalité simple: avoir les capacités ne suffit pas. Encore faut-il réussir à les transformer en production, en innovation et en valeur ajoutée.

L’article Capacités productives: 99e mondiale, la Tunisie devance le Maroc et l’Algérie, mais… est apparu en premier sur Managers.

Le ministère a également mis en avant la pertinence du thème choisi pour cette édition 2026, à savoir l’intelligence artificielle (IA) et l’investissement durable. Selon les propos rapportés, ce choix s’inscrit parfaitement dans un contexte de transformation accélérée où l’IA n’est plus perçue comme une simple promesse théorique, mais comme une réalité professionnelle concrète transformant en profondeur la compétitivité des entreprises et les processus de décision.

Dans cette perspective, il a affirmé que le débat ne portait plus sur la nécessité d’adopter l’IA, celle-ci étant considérée comme acquise, mais plutôt sur la vitesse de son intégration, les modalités de sa gouvernance et les stratégies à déployer. L’allocution a insisté sur la volonté de la Tunisie de ne pas rester spectatrice de cette révolution technologique, mais de s’affirmer comme un acteur engagé, appelé à accélérer ses efforts pour s’aligner sur les mutations mondiales.

Enfin, l’intervention a souligné l’importance de renforcer la coordination entre tous les acteurs concernés et d’intensifier les actions déjà entreprises. Pour conclure, le ministère a annoncé qu’il rencontrerait les membres du bureau de l’ATIC à l’issue des travaux afin de leur transmettre les recommandations et conclusions issues de cette journée de réflexion.

L’intelligence artificielle à l’épreuve de la confiance

Lors de la conférence, la chercheuse et experte en intelligence artificielle Nozha Boujemaa est intervenue autour d’un thème central pour l’avenir des technologies; l’émergence d’une “IA de confiance”.

Dans une allocution dense et structurée, elle a appelé à un changement de paradigme dans la manière d’évaluer et de gouverner les systèmes d’intelligence artificielle, en soulignant le passage d’une logique d’éthique déclarative à une exigence de responsabilité objectivable et mesurable. Selon elle, les approches traditionnelles de l’éthique de l’IA, souvent fondées sur des principes généraux et contextuels, atteignent aujourd’hui leurs limites. L’enjeu n’est plus seulement d’afficher de bonnes intentions, mais de démontrer concrètement la maîtrise des systèmes déployés. La responsabilité est ainsi redéfinie comme une “capacité de rendre compte”, impliquant une compréhension complète des mécanismes internes des modèles et une capacité à en justifier les comportements. Au cœur de son intervention, une distinction structurante.

A dire vrai, la performance ne doit pas être confondue avec la confiance. La performance renvoie à l’efficacité d’un modèle dans des conditions contrôlées: rapidité, précision, taux de réussite. La confiance, elle, désigne la robustesse du système, c’est-à-dire sa capacité à maintenir un niveau de qualité stable dans des environnements variés, changeants et parfois imprévisibles. Un modèle peut ainsi afficher d’excellentes performances en phase de test tout en devenant instable une fois confronté à des usages réels. C’est pourquoi, selon l’experte, la robustesse doit désormais être considérée comme un indicateur quantifiable de la fiabilité.

Quels sont les risques réels? 

L’intervention a également mis en lumière les risques business associés à une IA insuffisamment maîtrisée. Une défaillance non anticipée peut rapidement devenir un risque réputationnel majeur, avec un impact direct sur la confiance des clients et, in fine, sur la viabilité économique des organisations. Dans cette perspective, la régulation n’est plus présentée comme une contrainte administrative, mais comme un levier de sécurisation et de compétitivité.

Elle a notamment alerté sur les effets possibles sur la santé mentale, lorsque les systèmes numériques comblent des “vides informationnels” par des contenus inadaptés ou nocifs. Elle a également rappelé que l’IA joue un rôle croissant dans la formation de l’opinion publique, posant ainsi des questions directes de souveraineté démocratique. Dans ce cadre, l’humain doit conserver le “dernier mot” dans les décisions critiques.

D’ailleurs, les risques associés aux systèmes d’intelligence artificielle insuffisamment fiables font aujourd’hui l’objet de cadres d’évaluation spécifiques. Parmi les références les plus reconnues figure celui élaboré par le National Institute of Standards and Technology, agence relevant du département du Commerce des États-Unis. Ce référentiel propose une approche structurée de la gestion des risques liés à l’IA en identifiant trois niveaux d’impact potentiels : les atteintes pouvant affecter les personnes, les préjudices susceptibles de toucher les entreprises, ainsi que les conséquences pouvant perturber les écosystèmes économiques, sociaux ou environnementaux. Cette classification illustre l’élargissement des enjeux de l’intelligence artificielle, dont les effets dépassent désormais le cadre strictement technologique pour toucher l’ensemble de la société.

Tester et anticiper les vulnérabilités

Parmi les outils évoqués figure le “red teaming”, une pratique issue de la cybersécurité qui consiste à tester activement les failles, biais et comportements indésirables des modèles avant leur déploiement.

Cette approche vise à anticiper les dérives potentielles des systèmes d’IA générative, plutôt que de les corriger a posteriori, dans un contexte où les risques liés aux biais et aux usages détournés sont de plus en plus documentés.

Enfin, l’experte a présenté l’approche “Value by Design”, qui consiste à intégrer les valeurs éthiques, sociales et économiques dès la phase de conception des algorithmes, sous forme de contraintes structurantes.

En un seul mot d’ordre! Maîtriser le cycle de vie de l’IA. 

L’article La course au contrôle de l’IA est lancée: des risques désormais identifiés est apparu en premier sur Managers.

Longtemps appartenant au monde du sport, le coaching a aujourd’hui conquis les sphères de l’entreprise et même de la vie privée. Il est même devenu un style de management, une nouvelle compétence incontournable. Une expérience menée par le World Economic Forum en collaboration avec The Conversation, étudiant 580 directeurs généraux et managers a révélé le lien direct entre le manager qui coache son équipe et la performance des employés dans l’entreprise.

Conclusion de l’étude : les managers doivent devenir des coachs pour tirer le meilleur parti de leurs employés. Le coaching sous-tend plusieurs éléments: écouter son personnel, l’aider à se fixer des objectifs personnels ou à comprendre les objectifs de l’entreprise. En effet, bien comprendre la mission et les objectifs de l’entreprise aide les employés à prendre de l’initiative sans attendre qu’on leur dise quoi faire.

Lorsque les employés sont écoutés, ils se sentent valorisés et responsabilisés. Ils ont une plus grande appropriation et engagement envers les actions qu’ils ont eux-mêmes identifiées comme nécessaires. Lorsque vous coachez des gens au lieu de les “commander”, vous gagnez presque toujours leur cœur et leur esprit, ce qui favorise la loyauté et la confiance.

Les recherches du WEF ont montré que le coaching des managers a permis d’améliorer la productivité, l’engagement et le service client. Un manager faisant partie de l’échantillon de l’étude a indiqué que le coaching avait entraîné une augmentation de la production de 35% à plus de 100% en 12 mois. Une organisation a amélioré le service à la clientèle de 450% dans les cinq mois suivant l’intégration de pratique de coaching des managers.

Le coaching a également transformé certains collaborateurs. Il leur a permis un regain de confiance, et une amélioration de leur efficacité.

Le coaching est une conversation entre deux ou plusieurs personnes pour trouver un moyen d’avancer ensemble. Les participants réfléchissent sur la situation actuelle, se mettent d’accord sur un objectif et identifient les options et les actions pour avancer vers l’objectif.

En pratique, quatre actions sont recommandées : écouter sincèrement ses employés en leur donnant le temps de réfléchir à haute voix et de proposer leurs propres idées; poser des questions qui aident les employés à développer leur réflexion, travailler avec les employés pour fixer des objectifs, créer un dialogue énergisant et constructif, donner des conseils pour aider les employés à s’aligner sur les objectifs organisationnels et à se développer professionnellement.

La majorité des 580 directeurs généraux et DRH qui ont participé à l’étude ont encadré leurs employés au moins une fois par semaine. Ils ont eu recours à des sessions de coaching trimestrielles pour définir les attentes des employés, des sessions mensuelles pour évaluer les progrès et des sessions hebdomadaires. Des séances de coaching informel ont également été tenues pour discuter d’un incident observé par le manager et identifier les solutions. L’employé peut ainsi s’approprier la situation en choisissant quelle alternative mettre en œuvre.

Bien sûr, la mise en œuvre du coaching est plus facile à dire qu’à faire. Les managers ont du mal à trouver du temps pour le coaching, bien qu’ils puissent gagner du temps à long terme. Les managers ayant fait l’objet de l’étude ont également recommandé de choisir le bon moment pour coacher en évitant par exemple d’entamer des sessions en pleine crise.

“Les employés qui croient que leurs managers et leurs organisations se soucient d’eux en investissant leur temps à les encadrer sont naturellement plus positifs et plus heureux lorsqu’ils travaillent. Leurs compétences s’améliorent” a témoigné un des managers de l’étude.

Toujours selon la même source, l’effet produit par des managers-coachs se répercute sur la façon dont les clients sont traités. Un personnel bien traité traitera bien vos clients.

Dernière recommandation de l’étude: “Si les gestionnaires ne savent pas par où commencer, ils devront commencer par écouter les employés. Ils peuvent être surpris par les résultats” !

L’article Le manager-coach, roi de la performance en entreprise est apparu en premier sur Managers.

Le produit net bancaire (PNB) s’est amélioré de 27.1% comparativement à fin juin 2017 pour se situer à 210,6 MD. Cette situation résulte de l’effet de la hausse des Produits d’exploitation bancaire de 34,3%, pour s’établir à 382,2 millions de dinars à fin juin 2018. S’agissant des charges d’exploitation bancaire, elles ont augmenté de 44,3% pour atteindre 171,6 millions de dinars à fin juin 2018 contre 118,9 millions de dinars au terme du deuxième trimestre 2017.

Au terme du second trimestre 2018, les dépôts de la clientèle ont enregistré une progression de 13% entre juin 2017 et juin 2018. En effet, les dépôts à vue, représentant 31,3% de l’ensemble des dépôts à fin juin 2018 contre une part de 38,3 % une année auparavant, ont enregistré une hausse de 10 % pour s’établir à 2.308,8 millions de dinars. Les dépôts d’épargne enregistrant une hausse 12,1% en une année pour atteindre 2.678,8 millions de dinars, représentent une part de 43,3 %. Quant aux dépôts à terme, une amélioration de 23,4% a été observée, pour s’établir à 997,6 millions de dinars et représenter une part de 16,1% à fin juin 2018.

S’agissant du portefeuille titres commercial, à fin juin 2018, un encours de 1.335,5 millions de dinars, en progression de 23,6% par rapport à fin juin 2018, a été enregistré.

En revanche, le portefeuille titres d’investissement a enregistré une baisse de 9,1%, en une année, pour s’établir à 323,8 millions de dinars à fin juin 2018.

Les charges opératoires ont augmenté de 26,4% et se sont établies à 105,3 millions de dinars à fin juin 2018.

Une évolution positive des capitaux propres de 7,09% a été constatée pour passer de 736 862 661 au terme du deuxième trimestre de 2017 à 789 102 066 pour la même période de 2018.

L’article STB : un chiffre d’affaires de 210,6 MD est apparu en premier sur Managers.