Présente en Tunisie depuis près de 40 ans, la filière électronique, acteur reconnu dans le domaine du câblage de cartes électroniques et de fabrication de faisceaux de câbles électriques, a opéré une mutation silencieuse mais spectaculaire. Didier Breyton, pionnier du secteur, décrypte la montée en gamme d’une filière qui est devenue un véritable pôle d’ingénierie avancée. Il dessine la feuille de route d’une industrie résiliente résolue à inventer les champions de demain.

Vous pilotez votre entreprise en Tunisie depuis près de quatre décennies. Quel a été le déclic de cette implantation et comment avez-vous traversé les crises majeures?

L’aventure a commencé en 1987 avec la création du projet familial. Je suis arrivé en Tunisie comme responsable technique dans notre entreprise familiale. Très tôt, au début des années ‘90, nous avons subi de plein fouet la perte de notre principal client. Alors qu’on me suggérait de fermer, j’ai fait le choix de persister. Presque 40 ans plus tard, nous employons une centaine de personnes et nous continuons d’avancer. Initialement, notre implantation répondait à un arbitrage économique classique: produire des cartes électroniques à des coûts compétitifs par rapport à l’Europe, tout en effectuant un transfert de technologie. C’était un pari sur l’avenir.

La loi 72 est souvent présentée comme une aubaine pour les investisseurs étrangers. Quelle est votre grille de lecture sur ce cadre réglementaire?

Il existe, à mon sens, un malentendu sur la manière dont on interprète aujourd’hui les avantages accordés dans le cadre de la loi 72. Les exonérations fiscales mises en place à l’époque n’étaient pas simplement un «cadeau» fait aux investisseurs étrangers. Elles répondaient à une réalité économique: dans un secteur de haute technologie comme l’électronique, la Tunisie ne disposait alors ni de l’écosystème industriel, ni de la chaîne de fournisseurs, ni des compétences spécialisées nécessaires. Il fallait donc compenser le surcoût et le niveau de risque supportés par les premiers investisseurs qui ont contribué, pratiquement ex nihilo, à construire cette chaîne de valeur. Le choix du législateur était d’inciter l’investissement privé pour faire émerger progressivement cet environnement industriel. Aujourd’hui, cet écosystème existe, il s’est densifié et constitue probablement l’un des principaux actifs stratégiques de la filière électronique tunisienne. Un investisseur international sérieux ne regarde plus uniquement les incitations fiscales: il cherche avant tout un écosystème capable de sécuriser et d’accompagner son activité.

Comment l’industrie électronique tunisienne a-t-elle évolué pour passer de la simple sous-traitance à l’ingénierie à haute valeur ajoutée?

La mutation a été exponentielle. À la fin des années ‘80, notre rôle se limitait à maîtriser le savoir-faire de fabrication des cartes électroniques. Il y a environ 15 ans, nous avons assisté à une rupture stratégique: l’émergence des bureaux d’études et de R&D, portés par des ingénieurs tunisiens et étrangers. Le talent et la créativité tunisiens étaient là, mais ils manquaient d’ancrage matériel. Auparavant, fabriquer un prototype nécessitait d’importer des composants de Chine, sans maîtrise technique locale. Aujourd’hui, la chaîne de valeur est complète: de la conception théorique à la plasturgie, la tôlerie fine, les traitements de surface, jusqu’à l’assemblage aux normes internationales. Nous sommes passés du composant basique à l’intégration de produits finis exportables. L’électronique est par définition une industrie de l’ombre: nous sommes au cœur des machines, mais invisibles pour le grand public. Pourtant, nous fabriquons aujourd’hui en Tunisie des robots, des calculateurs pour l’intelligence artificielle, des composants pour voitures et bus autonomes. Lorsque j’en parle aux autorités, elles découvrent souvent l’ampleur de ces réalisations avec étonnement. Il faut le dire clairement: si la Tunisie arrêtait aujourd’hui sa production électronique et de câblage, des pans entiers de l’économie européenne seraient paralysés. La Tunisie ne fait plus seulement de l’assemblage, elle est devenue un maillon stratégique de la compétitivité et de la souveraineté industrielle de l’Europe.

Quel est aujourd’hui le principal frein à l’expansion des champions technologiques tunisiens à l’international?

Le goulot d’étranglement n’est plus technique, il est réglementaire et financier. Il est aberrant qu’aujourd’hui, la commercialisation à l’export, le e-commerce international ou l’accès à des plateformes comme PayPal restent bloqués par des réglementations de change obsolètes. La Tunisie produit une technologie d’excellence, mais s’auto-limite sur le plan commercial par manque de réformes monétaires.

En termes de compétitivité, comment situez-vous l’offre tunisienne?

La success story de l’électronique tunisienne repose sur un ancrage de 40 ans. La maturité de notre écosystème, la densité de nos bureaux d’études et la réactivité de nos ingénieurs nous donnent une longueur d’avance très claire sur le Maroc dans ce secteur précis. Aujourd’hui, le modèle est tellement mature que certaines entreprises tunisiennes de l’électronique ne se contentent plus d’exporter: elles investissent et créent des filiales à l’étranger. C’est la preuve d’un modèle gagnant-gagnant consolidé qu’il convient désormais de protéger et de propulser.

Sur le plan international, comment situez-vous la Tunisie face au Maroc, à l’Europe de l’Est ou à l’Asie?

Sur le plan purement technique, nous n’avons rien à envier à l’Europe de l’Est, et nous sommes objectivement plus performants que nos concurrents marocains. Le véritable champ de bataille se situe au niveau des coûts logistiques. Aujourd’hui, chaque rupture dans la chaîne logistique détruit de la valeur. Le mot d’ordre pour tout manager doit être la fluidité: comment faire sortir une marchandise de l’usine et la livrer le plus vite possible dans le monde? Pour passer un cap, la Tunisie a un besoin critique d’un port en eau profonde. Sans cette infrastructure majeure, il est impossible d’accueillir un constructeur automobile d’envergure, car les capacités d’expédition par petits navires sont dépassées. C’est tout le sens du pacte que nous avons signé avec les autorités: orienter les investissements publics vers ces infrastructures de désenclavement stratégique.

La bureaucratie et les procédures douanières sont régulièrement pointées du doigt. Comment gérez-vous ces contraintes au quotidien?

La Tunisie reste un paradoxe: à la lourdeur des procédures répond un engagement humain remarquable. Certaines rigidités, comme l’indisponibilité de Tunisie Trade Net le week-end, sont difficilement compatibles avec les exigences du commerce international. Si le système tient, c’est souvent grâce à la mobilisation des collaborateurs et de fonctionnaires engagés. L’urgence est désormais d’achever la digitalisation des procédures, notamment le paiement en ligne des droits.

Au-delà de la logistique, quels sont les verrous réglementaires qui entravent la montée en gamme des entreprises en Tunisie?

Le frein le plus anachronique réside dans la réglementation de la Banque centrale, notamment la Note n°3 de 1983 qui sépare les entreprises en statut «résident» et «non-résident». C’est une hérésie. Nous employons les mêmes compétences, opérons sur le même territoire et servons les mêmes marchés. Cette dualité crée des absurdités: les entreprises résidentes sont pénalisées dans l’achat de composants locaux ou le règlement de fournisseurs, ce qui bride l’intégration locale. De plus, les revirements d’application de ces règles, comme la remise en cause arbitraire des statuts non-résidents après deux ans d’exercice, forcent les dirigeants à des montages juridiques complexes pour maintenir leur activité. Si nous unifiions ces cadres réglementaires, la Tunisie doublerait sa capacité industrielle et son chiffre d’affaires à l’export.

L’intégration de technologies de pointe nécessite souvent le recours à une expertise internationale. Ce transfert de compétences est-il fluide?

Malheureusement non, en raison d’une réforme sociale mal pensée. Depuis 2017, la Tunisie impose aux experts étrangers de cotiser à la CNSS locale (à hauteur de 26% du salaire), sans aucune étude d’impact préalable. C’est un calcul à courte vue: pour obtenir une retraite en Tunisie, il faut cotiser au moins 10 ans. Un expert international venant installer une ligne de production pour 5 ou 6 ans se retrouve à payer une cotisation à fonds perdus, tout en devant maintenir sa couverture dans son pays d’origine. Les entreprises doivent donc assumer une double cotisation sociale suffocante pour attirer des talents à 3 000 euros par mois. De plus, cette règle souffre d’une iniquité flagrante, car des exceptions ont été accordées aux secteurs pétrolier et financier, mais pas à l’industrie technologique. Nous proposons de remplacer cette contrainte par une contribution forfaitaire sur le chiffre d’affaires, afin de préserver l’attractivité du pays pour le transfert de savoir-faire.

Justement, quelles sont les fragilités structurelles qui pèsent sur les sous-traitants et distributeurs tunisiens?

Le problème majeur de cet écosystème est la sous-capitalisation des entreprises. Les distributeurs locaux de consommables et de pièces détachées manquent de fonds de roulement. Par conséquent, ils ne peuvent pas constituer de stocks stratégiques. Lorsqu’un fournisseur local est en rupture, c’est   l’industriel exportateur qui doit reprendre à sa charge l’importation directe, subissant à nouveau des lourdeurs administratives. Aider ces PME à renforcer leur haut de bilan est une urgence transversale, car cette précarité financière pénalise la fluidité de l’ensemble de l’appareil productif national.

Les PME indépendantes rencontrent-elles des difficultés spécifiques pour financer leur modernisation technologique?

C’est un point aveugle de la législation. Dans l’esprit des décideurs, un investisseur étranger est forcément la filiale d’un grand groupe aux reins solides. Or, beaucoup d’entre nous sont des indépendants qui autofinancent leur croissance en réinvestissant la totalité de leurs bénéfices. Depuis la réforme de 2018 sur les comptes PPR (personnes physiques résidentes), la réglementation nous impose de convertir une partie importante de nos dividendes en dinars locaux, restreignant notre capacité à conserver des fonds en devises pour acheter des équipements de pointe à l’étranger. De plus, l’accès au crédit bancaire local reste très verrouillé pour les entreprises non résidentes. C’est un contresens économique: on freine l’investissement de ceux qui veulent moderniser leur outil industriel en Tunisie.

La Tunisie peut-elle ambitionner de dépasser le stade de l’assemblage pour bâtir une véritable industrie de composants à haute valeur ajoutée?

C’est la prochaine étape logique, et nous avons le potentiel pour bâtir une véritable «Silicon Valley tunisienne». Produire des composants exige des investissements lourds, un accès garanti à l’eau et une énergie compétitive. Contrairement au Maroc, la Tunisie possède un vivier exceptionnel d’ingénieurs et de concepteurs déjà matures sur toute la chaîne de valeur. Cette ambition croise une opportunité géopolitique majeure: la fin de l’hyper-mondialisation. Post-Covid, 20 à 30% des donneurs d’ordre européens cherchent à rapatrier leur production d’Asie vers des pays proches. La Tunisie est le partenaire naturel de l’Europe pour ce nearshoring. Les investisseurs internationaux croient toujours au potentiel tunisien, ils attendent simplement des signaux clairs de modernisation réglementaire.

Quel message souhaiteriez-vous adresser aux décideurs et aux acteurs économiques pour conclure?

La Tunisie est un pays de paradoxes, mais c’est avant tout une terre de résilience et de solidarité. Quand un industriel rencontre un obstacle, il trouve toujours une volonté humaine pour l’aider à se relever. Il est temps de sortir du déclinisme et de valoriser nos succès. Dans des pays comme la Chine, les réussites industrielles sont diffusées en boucle dans les espaces publics pour inspirer la jeunesse. Faisons de même! Communiquons sur notre excellence technologique, montrons que la Tunisie fabrique des robots, des calculateurs d’IA et des cartes électroniques de niveau mondial. C’est en redonnant de la fierté et une vision d’avenir à nos citoyens que nous transformerons notre potentiel en un leadership économique durable.

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À noter que Smart Tunisian Technoparks est le premier technopark en Tunisie dédié aux technologies de l’information et de la communication (TIC). Sa création s’inscrit dans le cadre d’une stratégie nationale visant à promouvoir le développement, la recherche scientifique, l’innovation et la production à forte valeur ajoutée.

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En moins de trois mois, 4 entreprises publiques ont changé de PDG. Beaucoup d’autres exemples peuvent être cités, cet article en traitera seulement quatre.

En effet, Mohamed Chouikha, directeur général de la Société tunisienne de banque (STB), a été remercié vendredi, d’après Ilboursa. Lassaâd Jouini, actuel DGA, assurera l’intérim.

L’ETAP a également connu un changement de directeur. Abdelwaheb Khamassi, l’ex-président-directeur général, a été démis de ses fonctions.

Concernant la FIPA, aucune confirmation officielle. Une source a confié à Managers la fin des fonctions du directeur actuel, Abdelbasset Ghanmi. La seule information certaine est que les nominations de la FIPA-Tunisia (Agence de promotion de l’investissement extérieur) sont publiées par le ministère de l’Economie et de la Planification.

L’Agence foncière industrielle (AFI) a également un nouveau directeur depuis septembre 2022. Il s’agit de Kais Mejri.

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Un bon entrepreneur crée des opportunités des moments les plus challengeants de sa carrière pour faire évoluer ses produits ou services.

La PDG de Gourmandise, Radhia Kamoun, estime qu’il faut savoir s’ajuster rapidement face aux urgences, être flexible et innovant.

Face à la pandémie de la Covid-19 et au risque de l’arrêt total des commerces pendant le confinement, Radhia Kamoun a insisté sur l’importance de l’entreprise d’identifier les risques éventuels, notamment financiers, sociaux, … et mettre en place les plans d’action adéquats.

“Cette pandémie est un risque environnemental unique, que nous n’avons jamais vécu auparavant. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’une entreprise doit être flexible et innovante. 

Autrement, elle serait confrontée à plusieurs problèmes et ne pourrait pas s’adapter à ces situations.” dit-elle.

Gain de temps dans les process

La digitalisation demeure toujours une priorité pour les entreprises, en l’occurrence pour une société commerciale qui a une activité de production. Grâce au digital, Gourmandise a pu rapidement mettre en ligne la vente et livrer à domicile, ce qui a pu sauver ses chiffres.

“Il faudrait impérativement investir dans l’infrastructure technologique pour pouvoir faciliter la gestion, atteindre le client, ne pas rater les marchés et ne pas passer à côté des opportunités”, martèle Kamoun. En effet, elle encourage toutes les entreprises à adapter cette transition et surtout maintenir l’effort pour survivre pendant la pandémie.

Management collaboratif et efficace

Le management vertical n’est plus une stratégie efficace pour la PDG. “J’ai appris qu’il faut changer cette manière classique à la verticale de manager”, nous a-t-elle confié.

Aujourd’hui, l’emploi et la main-d’œuvre ont été très touchés par cette pandémie. Et c’est un volet qui nécessite une attention particulière. L’existence d’un dialogue social au sein de la société et une structure avec laquelle le management ou la direction peut discuter, peut accélérer le travail.

Chaque société doit avoir une structure, avec laquelle le management peut disséminer les informations à tous ses employés parce que c’est un grand avantage. Avoir un seul créneau de communication avec les employés facilite la communication en cas de problèmes.

“La communication s’est avérée plus importante que jamais et principalement la communication interne. Même les salariés qui n’ont pas perdu leur salaire peuvent vivre des situations familiales difficiles.”

Kamoun n’a de cesse d’encourager ses employés à s’exprimer. “Si on n’adopte pas leurs idées, on n’aurait aucun plan d’action à développer.”

Un bon manager doit être à l’écoute et doit échanger les idées avec son équipe, afin que des plans d’action efficaces soient mis en place pour sauvegarder le moral de tous les collaborateurs. Le leadership est primordial dans les situations de crise. Un bon manager doit se comporter comme un leader qui avance avec son équipe et l’accompagne tout au long du chemin.

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