Lors de la période du confinement total, les enseignes de la grande distribution ont trouvé de grandes difficultés pour assurer un fonctionnement normal. Non seulement elles n’ont pas pu trouver le rythme d’approvisionnement habituel, mais les horaires d’ouverture ont été écourtés réduisant significativement le volume des ventes.

Le chiffre d’affaires des deux enseignes cotées à la Bourse de Tunis (MG et MONOPRIX) a reculé de 7,7% en rythme annuel à 370,498 MTND. Ce repli a balayé la progression du premier quart de l’année et les ventes depuis le début de l’année affichent une baisse de 1% à 762,764 MTND. Par magasin, le chiffre d’affaires a fondu à ses plus bas niveaux depuis plus de 5 ans, soit 649 996 TND (687 672 TND au premier trimestre 2020). Ainsi, la productivité a fortement baissé et le chiffre d’affaires mensuel moyen par employé s’est établi à seulement 16 748 TND contre 17 454 TND au cours du trimestre précédent. Pourtant, l’effectif moyen par point de vente a continué sa diminution à 38,8 employés/magasin, contre 46,5 en 2015.

Mais le bon côté est venu de la marge brute qui s’est appréciée. En moyenne, elle s’est établie à 18,3% au second trimestre 2020 contre 17,04% durant le premier quart de 2020. C’est l’un des niveaux les plus élevés depuis des années et s’explique par la très forte demande de tous les produits agroalimentaires, y compris ceux importés, chers et habituellement peu recherchés par les consommateurs. La peur d’un confinement long a encouragé les clients à s’approvisionner à tort et à travers.

Néanmoins, nous pensons que les niveaux de marge vont se normaliser d’ici la fin de l’année. La baisse du pouvoir d’achat et la peur implicite d’une nouvelle vague du virus à la rentrée vont impacter la composition du panier moyen du tunisien. On y retrouverait de plus en plus de matière de première nécessité, où les prix sont réglementés et les marges sont minimes.

La profitabilité du secteur serait en berne en 2020. Durant plus de deux mois, les différentes enseignes ont dû supporter des coûts additionnels pour permettre à leurs personnels d’être présents tôt dans les magasins et de partir le plus tard possible. Elles se sont organisées pour mettre gratuitement à la disposition de la clientèle le gel hydroalcoolique et toutes les conditions hygiéniques conformes aux protocoles sanitaires promulgués par les autorités. Tout cela coûte de l’argent et réduit les gains d’un secteur déjà en difficulté.

Nous pensons qu’encore une fois, les perdants dans tout ce phénomène ne sont autres que les entreprises qui remplissent les rayons des grandes surfaces. Les enseignes vont certainement tenter d’améliorer leurs profits en grignotant dans les prix d’achat et en retardant, au maximum, le paiement des fournisseurs. C’est le transfert de risque qui asphyxie les acteurs les plus fragiles de l’économie.

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Deux des principales enseignes de la grande distribution en Tunisie, Magasin Général (MG) et Monoprix, sont cotées en Bourse. Le contexte a été peu porteur pour le secteur depuis quelques années en raison de l’inflation. La hausse des prix a fortement impacté le mix produits consommés par une population sous pression financière. Les ventes sont devenues essentiellement concentrées dans les matières de première nécessité, où la marge est très faible.

Sur les 9 premiers mois de l’année, les deux enseignes ont enregistré une hausse annuelle de leurs chiffres d’affaires combinés de 8,9% à 1,211 MdTND. Mg est sur la bonne voie pour réaliser une deuxième année consécutive avec des ventes supérieures à 1 MdTND. Le troisième trimestre était relativement bon, bien que les familles tunisiennes avaient d’autres chats à fouetter, comme la rentrée scolaire et les fêtes. Les marketeurs des deux distributeurs ont mis des stratégies d’attraction basées sur les promotions que nous retrouvons dans les chiffres de marges brutes du troisième trimestre (T3) : 16,9% pour MG (18.2% au T3 18) et 16,8% pour MONOPRIX (18% au T3 18). Cette tendance signifie des pressions additionnelles sur les bénéfices des deux enseignes. Pour rappel, le premier semestre était très difficile. MG a vu son résultat d’exploitation baisser de 8,088 MTND en juin 2018 à 6,661 MTND seulement une année plus tard. Monoprix a essuyé une perte de 0,617 MTND.

La grande distribution tunisienne fait donc face à l’énorme défi de l’industrie à l’échelle mondiale : l’effondrement des marges. La digitalisation et les marketplaces ont fait très mal aux plus grandes enseignes, que dire de la Tunisie. Nous ne pouvons pas dire aujourd’hui que le Tunisien est devenu un accro du commerce électronique, mais il faut tenir compte que le passage se fera un jour ou l’autre. C’est pourquoi MG s’est offert Founa Shop l’année dernière, alors que Monoprix teste l’idée des points relais dans quelques points de vente.

Dans tout ce tableau, quelques indicateurs sont bons. Le chiffre d’affaires mensuel moyen par magasin a évolué de 3,7% à 0,712 MTND. Une performance réalisée bien que le ratio Masse salariale/Ventes a reculé à 7,65%. Cela revient à une meilleure utilisation des ressources humaines. En fait, l’effectif moyen par point de vente est passé de 41,3 en septembre 2018 à 40,2 une année plus tard. Le rendement par employé a nettement évolué sur la période, un vrai succès dans le contexte économique et social actuel et un pas vers le redressement de la profitabilité de l’industrie.

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À croire les spécialistes, la grande distribution en Tunisie a encore de beaux jours devant elle, pourvu qu’elle survive à la conjoncture actuelle marquée par un pouvoir d’achat en baisse et un marché parallèle plutôt résilient.

La grande distribution accapare aujourd’hui près de 24% du commerce de détail, un chiffre qui, d’après l’analyse de Mac SA, devrait doubler dans les dix prochaines années avant d’atteindre les 50%. Une telle croissance ne devrait surprendre personne, surtout que les Tunisiens sont désormais adeptes de cette forme de distribution.

D’après une étude publiée en 2011 par l’Institut national de la consommation, 24% des habitants du Grand-Tunis s’approvisionnent dans les grandes surfaces au moins une fois par mois, alors que 36% s’y aventurent pas moins d’une fois par semaine. 76% des sondés avouent même avoir acheté des produits qu’ils n’avaient pas l’intention d’acquérir en entrant dans le magasin. Face à cet engouement, les enseignes ont multiplié les offensives, élargissant leurs réseaux d’année en année.

Cette expansion territoriale s’est naturellement accompagnée par la multiplication des effectifs. Ainsi, le nombre total des employés de Monoprix et du Magasin Général, seules entreprises du secteur à avoir publié leurs chiffres, a plus que triplé, passant de 2345 en 2008 à 7684 au 30 juin 2017.

Un marché sous-développé

Malgré son potentiel, le secteur n’est pas au top de ses performances, affaibli par la dégradation du pouvoir d’achat du citoyen et l’implémentation du marché parallèle. Le secteur demeure sous-développé, d’après le Global Retail Development Index (GRDI), notamment en comparaison des marchés algérien et marocain. D’ailleurs, la Tunisie arrive en 24ème position sur les 30 pays recensés par ce classement annuel, devancée par ses voisins algérien (14ème) et marocain (7ème).

Le Maroc, quant à lui, jouit en effet de l’attractivité de son marché de grande distribution, boosté par une stratégie de développement et de modernisation du commerce, instaurée depuis 2008. Baptisé Rawaj, ce plan vise, d’ici 2020, la création de 600 grandes surfaces et 50 hypermarchés générant 80.000 emplois, la création de 15 grands centres commerciaux d’une capacité de 3000 magasins générant 21.000 postes, et le développement de plateformes logistiques ainsi que la modernisation du commerce de proximité grâce à la labellisation, les centrales d’achat et le réseautage des commerçants.

En outre, le royaume s’est doté, depuis 2016, d’une loi permettant de créer 12 zones de libre-échange à travers le pays.Par ailleurs, comme le notent les auteurs du GRDI, la grande distribution connaît des niveaux de saturation qui diffèrent d’un pays à un autre dans la région maghrébine. En Algérie, où la saturation est la plus faible parmi le trio maghrébin, les complexes commerciaux ont le vent en poupe ces dernières années.

Inauguré en février 2016, le Park Mall, qui s’étale sur une superficie de 2 hectares, comprend un hôtel Marriott à 192 chambres, un centre d’affaires, un centre de congrès polyvalent de 900 places, un centre commercial de 4 étages, 82 magasins franchisés et des espaces de jeux dont une patinoire à glace. Le tout pour un investissement de 120 millions euros.

Un deuxième Park Mall, s’étendant sur 18 hectares(!), devrait également voir le jour à Oran d’ici 2021, date de la tenue des Jeux méditerranéens. En novembre dernier, Festival City a ouvert ses portes. S’étalant sur une superficie de 7500 m², ce complexe est doté de 80 boutiques, 10 restaurants, une galerie d’art, ainsi que d’un centre d’affaires composé d’une salle de conférences de 140 places et d’une salle de réunion d’une capacité de 30 personnes. Festival City est un investissement de 18 millions de dollars.

Pour environ 40 millions d’habitants, l’Algérie dispose de 52 hypermarchés et 341 supermarchés. Plus développé en Tunisie, le secteur compte déjà 336 points de vente pour les quatre grandes chaînes (Monoprix, Magasin Général, Carrefour et Aziza), soit environ un magasin pour 33 mille habitants. Aux 3 hypermarchés actuellement ouverts au public, 3 autres devraient s’ajouter d’ici 2019, à raison d’un hypermarché par chaîne, exception faite d’Aziza.

Les modèles ont changé ailleurs!

En France, Carrefour, Auchan et Casino, qui s’apprêtent à ouvrir de nouveaux hypermarchés en Tunisie (en partenariat avec les enseignes locales), sont en train de revoir les bases de ce concept même afin de l’adapter à l’air du temps. Le secteur arrivant à maturité, les hypermarchés, ces énormes espaces de vente s’étalant sur des dizaines de milliers de mètres carrés, perdent petit à petit de leur attrait dans l’ Hexagone.

Montée du commerce électronique oblige, les enseignes sont désormais dans l’obligation de chercher les moyens permettant d’inciter les consommateurs à se rendre dans les magasins ― au lieu de commander leurs courses en ligne. Pour ce faire, Carrefour veut réaménager ses hypermarchés afin de créer des espaces de divertissement et de restauration.

“Je pense qu’il faut engager dans notre société des metteurs en scène”, a expliqué Georges Plassat, ex-PDG de Carrefour. Chez Auchan, les produits les plus prisés sur internet (notamment le high-tech et l’électroménager) laisseront leur place en boutique à des activités susceptibles d’attirer les consommateurs. Exemples : réceptionner les articles commandés sur internet, voire organiser des animations ou des cours de cuisine, comme l’a proposé Wilhelm Hubner, PDG de l’enseigne ! Quant à Jean-Charles Naouri, patron de Casino, il a fait de la réduction de la surface commerciale de ses hypermarchés Géant un axe stratégique.

Et ce n’est pas tout ! Une enseigne du pays de l’Oncle Sam a désormais pignon sur rue dans la capitale française. Le géant américain Costco, se distinguant par un business modèle inédit, a débarqué en juin dans l’Hexagone. Le numéro un du Warehouse Club offre à ses clients des prix extrêmement bas sur une large gamme d’articles (mais avec un choix limité en termes de marques). Pour en profiter, une seule condition : souscrire à un abonnement annuel de 36 euros.

Aux Etats-Unis, le marché de la grande distribution vit de grands bouleversements amorcés par les changements des habitudes de consommation, notamment chez les millenials qui sont en quête d’expériences personnalisées. D’autre part, l’arrivée d’Amazon sur de nouveaux segments de la distribution de détail, notamment le prêt-à-porter et l’épicerie, et épaulée par sa capacité à offrir des prix très compétitifs et la livraison dans des délais imbattables, a fait de la firme de Jeff Bezos un géant incontournable.

Les effets de ce nouveau paysage sont loin d’être minimes. C’est dire que le nombre de magasins qui ont été fermés en 2017 est plus élevé que lors des deux crises de 2000 et de 2008 ! D’après les chiffres de Crédit Suisse, publiés par FT, 8640 points de vente mettront la clé sous la porte durant l’année en cours, ce qui équivaut à une superficie de 13.6 millions de m².

L’e-commerce : l’équation à résoudre

En Tunisie, et malgré des années d’attente, la grande distribution et l’e-commerce ne font toujours pas bon ménage. A ce jour, aucune enseigne n’offre à ses clients la possibilité de faire ses courses en ligne. Certaines n’ont même pas de site internet!

La Tunisie est en train de cumuler du retard sur ce volet, et pas uniquement par rapport aux marchés développés. De fait, le commerce électronique et mobile enregistre de plus grands taux de croissance en Afrique qu’en Europe. A priori, le développement de l’e-commerce ne serait pas dans l’intérêt des enseignes de la grande distribution qui préfèrent faire venir les clients dans leurs magasins, où les effets du marketing et du merchandising sont plus percutants.

En outre, si les consommateurs avaient la chance de tenter l’expérience de l’e-commerce avec des enseignes auxquelles ils font déjà confiance, peut-être qu’ils l’utiliseraient plus fréquemment pour leurs transactions journalières.

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Propos recueillis Sahar Mechri Kharrat

L’enseigne a, à l’évidence, de l’appétit et elle le fait savoir haut et fort. Elle en fait sa marque de fabrique. Magasin Général, sous la houlette de son Directeur Général Adjoint, Hédi Baccour, ne lésine pas sur les efforts. Ici on ne transige pas sur cette double exigence : l’impératif financier de l’entreprise et la satisfaction du client. Tâche difficile, s’il en est, car le groupe, fortement imprégné des couleurs locales, est confronté à plusieurs autres enseignes du commerce parallèle dans le secteur de la grande distribution. M. Baccour, entouré d’une équipe hautement qualifiée, mène une stratégie de développement et d’expansion de son enseigne qui commence à porter ses fruits malgré la conjoncture économique difficile que traverse le pays

On a remarqué que vous êtes, depuis deux ans, sur une stratégie de développement et d’expansion, en dépit de la conjoncture et de la baisse du pouvoir d’achat. Pensez-vous qu’il y a encore des potentialités ?

Oui, il y en a. En effet, en évoquant le secteur de la grande distribution, on peut distinguer trois sous-secteurs: la distribution moderne, qui est notre appellation à nous (les grandes surfaces), le traditionnel pour parler des épiciers qui restent relativement dans un cadre légal et le marché parallèle. Parmi ces trois secteurs, le circuit traditionnel est relativement en recul et le marché parallèle évolue et gagne du terrain.

Le secteur de la distribution moderne, quant à lui, évolue à un rythme très lent. Quant à nous, la contrainte est que notre taille est importante et donc notre expansion est plus difficile. Il y a aussi de petits acteurs qui jouent sur la proximité, telle AZIZA qui a environ 125 points de vente ou d’autres ayant entre 3 et 15 points de vente qui se développent sur le modèle de la distribution moderne. Je dirais plutôt que notre frein pendant les dix dernières années ou même plus c’était la non-délivrance d’autorisations d’hypermarché.

On en déduit que vous n’avez pas encore atteint votre taille optimale ?

Une précision s’impose : il y a une différence entre vouloir acquérir plus de parts de marché et atteindre une taille optimale. Nous avons une taille, que je ne qualifie pas d’optimale, mais une taille suffisante pour dégager des résultats positifs et qui répondent aux attentes des uns et des autres. Certes, nous ne pouvons améliorer ceci qu’à travers la massification. Noter objectif est de vendre moins cher et c’est dans ce sens que la massification va réduire les charges.

Essayez-vous de créer des événements dans les périodes creuses ou des produits marketing pour attirer les consommateur ?

Bien sûr, toutes les enseignes essaient de créer des événements comme pour fêter l’anniversaire de la marque qui n’est ni un événement national ni un événement sectoriel, mais plutôt un rendez-vous lié à l’enseigne. On essaie de booster les ventes sur l’année par d’autres événements tels que les concepts prix cassés, les bonus de la carte de fidélité ou en communiquant sur d’autres avantages de l’enseigne tels que les produits frais, les services à la disposition du client et la marque de distributeur.

D’après vous, quel est votre avantage concurrentiel dans le secteur ?

Dans notre secteur de la distribution moderne, aller à MG pour le client a plusieurs avantages. D’abord, les emplacements de l’enseigne ont été bien choisis. Je dirais aussi la convivialité du magasin. Nos magasins ne sont pas gigantesques et sont orientés plus sur l’essentiel des besoins du client, d’où un gain de temps pour ce dernier.

Quand on examine les chiffres, on remarque une augmentation du chiffre d’affaires mais on ne peut pas dire que la rentabilité escomptée soit au rendez-vous.

Je reconnais que ce décalage existe ou plutôt existait. Nous étions conscients que l’évolution du chiffre d’affaires ne se manifesterait pas dans les résultats. Les dernières années (de 2015 à 2017) sont les meilleures années de rentabilité financière de Magasin Général quand bien même le chiffre d’affaires y a un peu stagné. Nous commençons à récolter les fruits du management de l’équipe qui travaille sur tous les niveaux de l’amélioration de la rentabilité, de la profitabilité et de l’efficience.

Quelle est l’approche adoptée dans ce sens et sur quelle rubrique avez-vous agi ?

Je dirais toutes les rubriques sont concernées. Chaque responsable doit présenter un projet d’amélioration du fonctionnement de son département. Evidemment, la grande distribution implique plusieurs métiers, auxquels nous leur avons demandé de présenter des améliorations. Nous avons bénéficié de l’expertise de notre partenaire Auchan. Les améliorations accomplies au niveau de l’organisation et du process ont été validées par des équipes d’une grande compétence. C’est ainsi que les résultats ont commencé à venir.

Où en est le projet du grand centre commercial ?

Je dirais plutôt des grands centres commerciaux. Vous savez, c’est un parcours du combattant pour l’obtention des autorisations. Aujourd’hui, je peux vous dire que je n’ai vu aucune autorisation paraître sur le Journal Officiel depuis 2009. Il y a une seule qui a été accordée en 2009 à Sousse pour le Groupe Néji Mhiri. Malgré la volonté des autorités de faciliter les formalités d’ouverture, plusieurs obstacles persistent.

Doit-on comprendre que vous n’avez pas encore reçu l’autorisation ?

Nous avons une autorisation provisoire. C’est le cas de tous les acteurs, même ceux qui ont commencé les travaux, ils ont encore des formalités à compléter. Il y a lieu d’alléger le cahier des charges pour la réalisation des centres commerciaux.

Donc la difficulté réside au niveau du cahier des charges qui est trop exigeant ou contraignant ?

Oui, certainement.

A quel niveau se pose exactement le problème ?

C’est le choix des lieux qui pose le grand problème. Il est interdit d’être situé dans les zones urbaines mais en même temps, il est difficile de déclasser les zones agricoles. Aujourd’hui, les autorisations sont accordées par dérogation. Ce qui revient à accorder des dérogations aux conditions stipulées dans le cahier des charges…

Pouvez-vous maintenant nous parler des autres projets ?

Vous le saurez au moment opportun.

N’êtes-vous pas tenté par les marchés à l’international ?

En effet, on observe, on étudie, on visite… mais jusqu’à présent il n’y a rien de concret. On étudie certains marchés à commencer par les marchés voisins comme l’Algérie et le Maroc. Le fait est que dans chaque pays il y a des avantages et beaucoup d’inconvénients.

Mais le groupe est déjà implanté en Algérie ?

C’est une implantation industrielle et c’est différent.

Il y a quand même une connaissance du marché. Cela n’aide-t-il pas un peu ?

C’est vrai qu’on a une connaissance du marché algérien mais ce n’est pas suffisant. En examinant les coopérations, il faut prendre en compte le cadre légal. D’un autre côté, un concurrent s’y est implanté donc c’est tout à fait possible et jouable.

Finalement quels sont les projets concrets à court et à moyen termes de MG?

Nous avons des projets d’expansion du réseau des supermarchés. Aujourd’hui, on est à 70 points de vente MG et 16 BATAM. Nous travaillons également sur l’obtention de l’autorisation d’exploitation d’hypermarchés et des centres commerciaux sur plusieurs sites. Evidemment, comme tout cela traîne en longueur, on doit travailler sur plusieurs sites à la fois dans l’espoir de pouvoir concrétiser quelques uns de nos projets. Visiblement, la procédure prend entre cinq et dix ans. Nous étudions notamment l’expansion à l’international.

Avec l’achat de Promogro, y a-t-il des projets de restructuration à l’intérieur de MG?

Nous avons déjà entrepris plusieurs projets au niveau humain, financier ou du process. Toujours est-il que ceci n’est pas forcément visible aux clients.

Concernant BATAM, son rachat vous positionne-t-il sur le secteur de l’électroménager ?

Malheureusement, la concurrence du marché parallèle à ce niveau est si rude qu’il est très difficile d’évoluer. C’est une enseigne qui travaille correctement pour assurer un équilibre financier sans plus. Ce qui n’est pas le cas de MG.

Au niveau de la marge, MG est-il mieux positionné ?

Ce sont deux modèles différents. On ne peut pas établir de comparaison en termes de marge. Il est tout à fait normal qu’on se fixe plus de marge sur un produit peu vendu et qui exige un plus grand espace pour l’exposer.

Le modèle de l’électroménager est différent et très concurrentiel. Il est également pollué par les promotions. C’est-à-dire, si vous prenez une référence de réfrigérateur, vous allez trouver que cette référence est en promotion pendant deux semaines chez quelqu’un, puis chez d’autres un peu plus tard… Donc le prix permanent n’existe plus et le client ne retient dans sa tête que le prix promotionnel. Cela s’apparente de plus en plus à une vente promotionnelle. Alors qu’on devrait seulement être sur quelques opportunités d’achat promotionnel.

C’est peut-être la seule manière de vendre à une époque où le pouvoir d’achat est en dégradation ?

C’est pour cela qu’on s’est adapté à ce modèle quelque peu singulier. On arrive à l’équilibre sur cette enseigne et on essaie de l’améliorer pour réaliser plus de bénéfices.

Quid des feedbacks quant à la satisfaction des clients à ce niveau?

C’est notre préoccupation majeure. Nous avons des outils de mesure de la satisfaction client et des outils de mesure du besoin client qui nous permettent au final d’améliorer nos services. Nous déployons des « clients mystères » dans tous les magasins. Nous avons eu récemment un meeting avec eux pour les rassembler dans un hôtel et discuter de longues heures de leur feed- back. Notre centre de contact joue également un rôle important dans l’écoute active de nos clients ; nous traitons leurs réclamations dans les 24h et mesurons leur satisfaction après gestion du dossier. Il s’ensuit tout un travail d’analyse et de synthèse avant d’entreprendre les actions de l’enseigne pour améliorer ses prestations et réorienter sa stratégie client.

Constatez-vous une amélioration au niveau de la satisfaction ?

Oui bien évidemment. Il y a une amélioration. J’avoue que ces avancées dépendent plus du travail accompli au sein des magasins que de l’enseigne. C’est la raison pour laquelle nous travaillons sur l’amélioration point de vente par point de vente.

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Mohamed Fadhel Kraiem, DG DE Monoprix

Propos recueillis par Sahar Mechri Kharrat

Il ne faut pas trop tendre l’oreille pour s’en convaincre : c’est à une haute pointure managériale que le groupe Mabrouk a fait appel en février 2016 pour restructurer le groupe et lui donner un nouvel élan. Mohamed Fadhel Kraiem, un polytechnicien -Telecom Paris, puisque c’est de lui qu’il s’agit, a commencé par se forger une solide expérience pendant cinq ans chez SFR comme Program Manager avant de migrer au Maroc d’abord comme Chief Computing Officer, chez Maroc Telecom, et ensuite Executive Vice-President chez l’opérateur INWI. En juillet 2010, retour au bercail en Tunisie pour occuper pendant plus de 5 ans le poste de DGA chez Tunisie Telecom. Appelé aux commandes du groupe Monoprix, il confirme, si besoin est, son don à découvrir les perles rares pour former une équipe de choc unie, soudée et terriblement efficace. Celle-ci ne tarda pas à s’engager à redresser l’entreprise et à la mettre sur les rails. Tout un plan de transformation qui vise à permettre au Groupe de retrouver sa place de leader sur le marché local et de se projeter à l’international… ADN du groupe oblige !

Comment se porte le secteur de la grande distribution ces dernières années ?

On peut dire que le secteur de la grande distribution est sous pression, et ce, pour plusieurs raisons. Il est fortement affecté par la situation économique marquée par une grande pression sur le pouvoir d’achat des ménages. La dévaluation du dinar rend plus chers les produits importés mais aussi la matière première importée.

Ceci ne peut qu’alimenter l’inflation. D’un autre côté, la prolifération du commerce parallèle et informel cause beaucoup de torts. Il faut savoir que le commerce structuré ne représente que 25% du commerce global, et c’est là où les acteurs créent de la valeur et de l’emploi, et investissent en mettant en avant le respect des normes d’hygiène, la réglementation et le confort de l’expérience client. A ce propos, je tiens à préciser qu’il y a un potentiel assez important pour le développement du commerce structuré en Tunisie.

Dans le secteur de la grande distribution, y a-t-il un effet de saisonnalité ?

En fait, en Tunisie, nous avons des activités en fonction de certaines périodes, telles que les deux semaines précédant le mois de Ramadan, ensuite les deux Aïds, la rentrée scolaire, non sans mentionner la période de la fin d’année. De ce fait, nous avons généralement un deuxième semestre qui est plus riche et plus animé que le premier.

Il est généralement reproché aux acteurs de la grande distribution d’être agressifs au niveau commercial avec leurs fournisseurs. Est-ce vrai ?

Aujourd’hui, les clients sont de plus en plus sensibles au prix eu égard à l’affaiblissement de leur pouvoir d’achat et à la tentation que suscite le secteur informel qui est moins cher. Pour arriver à vendre à des prix compétitifs, il faut bien maîtriser le prix d’achat. Nous devons garantir une marge qui permette à l’entreprise de fonctionner correctement. Il est vrai que nous œuvrons à négocier les meilleurs prix. Et c’est une vérité : il s’agit bien d’une relation client-fournisseur. Vu le volume des achats, nous avons une forte capacité à négocier.

Je reviens maintenant au Groupe Monoprix : pendant les deux dernières années (2015–2016), il y a eu un léger repli au niveau de l’activité. Serait-ce dû à votre volonté de maintenir élevées vos marges ?

En fait, sur les trois dernières années (de 2013 à 2015), il y avait une amélioration au niveau du chiffre d’affaires mais globalement, la rentabilité battait légèrement de l’aile. Et pour cause, les charges augmentaient à un rythme plus élevé que les ventes. Fait d’évidence, la masse salariale a beaucoup crû depuis 2011. Aujourd’hui, elle représente environ la moitié des charges. Le léger repli au niveau de l’activité a fait que le groupe ne s’est pas développé durant cette période, mise à part la participation dans la société Rayen Distribution et la prise en charge de l’exploitation de ses trois magasins MERCURE situés à Tunis , Sousse et Sfax. Entre-temps, nos concurrents étaient plus agressifs au niveau du développement. C’est ce qui explique la perte de parts de marché.

N’est-ce pas aussi parce que vous avez la réputation d’avoir des prix un peu plus élevés que ceux de vos concurrents ?

On a effectivement cette réputation. C’est une perception, sans doute en rapport avec les séquelles d’une certaine communication qu’on observe dans le secteur depuis quelques années …. Je peux vous assurer qu’aujourd’hui ce n’est pas vrai : nous sommes moins chers sur un nombre important de produits. Depuis 2015, les choses commencent à converger vers des prix globalement cohérents et comparables. Nous avons une politique tarifaire qui n’est pas uniquement basée sur le prix permanent mais aussi sur les promotions. Nous avons de vraies promotions qui sont très agressives. Vous constaterez que nous sommes les premiers à nous positionner sur ce créneau-là.

Quelle est la densité du réseau aujourd’hui ?

On est à 89 points de vente à fin juin. Pour rattraper le retard des dernières années, nous avons ouvert 12 magasins en moins de deux ans. Six magasins ont été ouverts au premier semestre de 2017. Nous allons continuer à ce rythme-là, selon cette même vision, qui consiste à ouvrir entre 5 et 7 magasins par an jusqu’à 2020–2021.

Où on est le projet du second hypermarché sur Tunis ?

En effet, il s’agit du projet Azur City qui est géré au niveau de notre groupe Mabrouk Retail Group. Vous avez certainement observé les travaux au niveau de la sortie de Tunis, sur l’autoroute vers Hammamet. C’est un projet dont les travaux ont commencé au début de cette année et qui avancent bien. Il s’agit de tout un complexe commercial qui comportera un Hypermarché Géant et qui ouvrira courant 2019. Ce sera le plus grand centre commercial en Tunisie.

Pour le développement à l’international, quelle est votre stratégie?

C’est vrai qu’il y avait une ambition du Groupe d’aller vers l’international. Nous avons déjà tenté avec deux unités en Libye. Le projet avait bien démarré mais a été vite rattrapé par les événements et la question sécuritaire. Nous avons alors fermé les magasins et rapatrié tout notre personnel depuis fin 2014. Il faut dire qu’aujourd’hui la situation en Libye n’a pas évolué et on est en train d’essayer de trouver des solutions pour préserver les intérêts du Groupe.

Il y avait aussi, à un certain moment, l’idée d’un projet au Maroc ?

Il y avait des idées de projets effectivement pour le Maroc. Aujourd’hui, nous avons convenu au conseil d’administration de nous fixer comme priorité le redressement de l’entreprise. Nous avons mis en place un plan de transformation validé par le conseil d’administration et que nous nous attelons à exécuter afin que Monoprix Tunisie reprenne son niveau de performance habituel. Au plus tard, au début de 2018, nous mettrons en place notre stratégie de développement à l’international. Nous avons un savoir-faire indéniable que nous voudrions partager ailleurs. Il ne faut pas oublier que Monoprix est la première enseigne en Tunisie. Le premier magasin fondé en 1933 avait pignon sur la rue Charles de Gaulle.

Le secteur étant très concurrentiel, ne serait-il pas préférable d’y aller en premier ?

Certainement. Toutefois, je suis fort convaincu qu’il faut être un champion national avant de s’exporter. En tant que marque, bien qu’on soit passé par des moments difficiles, Monoprix a une notoriété des plus importantes sur le marché. La priorité est donc de bien se positionner sur le marché local vu l’énorme potentiel qui existe. Mais ça n’empêche que nous gardons toujours l’œil sur l’évolution de l’environnement international de la région et ses opportunités.

Revenant sur ce plan de transformation, quels sont ses grands axes ?

Il s’agit d’un plan stratégique qui s’articule autour de plusieurs initiatives. En premier, on est appelé à renforcer la confiance de nos clients. Monoprix se doit de se distinguer par la qualité de ses produits, par le positionnement de ses prix, par de nouveaux services structurés autour d’un concept moderne et innovant. Le deuxième axe est la communication. On a défini depuis l’année dernière une nouvelle plateforme de communication pour mettre plus avant la marque Monoprix et les services proposés à nos clients, c’est par exemple le cas de notre programme de fidélisation Monoprix Smiles. L’objectif étant de bien se différencier dans la communication du moment où toutes les enseignes proposent pratiquement les mêmes produits.

Pour parler d’une autre priorité qui est réellement la pierre angulaire de tout ce plan de transformation, je citerais le développement des ressources humaines. C’est un chantier multidimensionnel : il y a le volet restructuration pour simplifier l’organisation et fluidifier la communication interne. Plusieurs projets de développement du personnel ont été mis en place.

Ils sont essentiellement focalisés sur la formation ciblée et la mobilité interne. Finalement, la transformation digitale a permis de renouveler le département RH avec comme idée maîtresse que le digital soit au service des employés, notamment pour partager les informations et mobiliser le personnel autour des valeurs de la marque. Un département « Com interne et marque employeur » a été mis en place. Nous allons renforcer l’image d’une entreprise citoyenne, proche des préoccupations des Tunisiens. C’est pourquoi Monoprix a créé, en décembre dernier, une fondation qui s’appelle « La fondation Monoprix » qui agit sur quatre axes: l’environnement, l’éducation, le social et la santé/bien-être.

Le dernier volet de notre plan de transformation est la refonte de notre système d’information de gestion des magasins, ce que nous venons de finaliser. Des améliorations ont été apportées au niveau de la logistique, notamment à travers un nouvel entrepôt de 7000 m2 à Radès que nous avons ouvert il y a quelques mois. Il nous permet d’avoir 70% de capacité supplémentaire pour une meilleure fluidité de la gestion de nos flux logistiques.

Escomptez-vous ainsi réduire vos coûts moyens ?

Cela nous permet surtout d’avoir une meilleure présence de nos produits dans nos magasins et d’alléger les coûts de transport et de logistique. Mais nous nous attelons à maîtriser les coûts à travers tout un programme d’économie d’énergie en essayant d’utiliser les technologies moins énergivores en matière de froid industriel. En effet, dans un premier temps nous sommes arrivés à réduire la consommation de nos équipements de 30 à 40%. Des efforts ont également été consentis quant à l’amélioration du monitoring et du comportement de notre personnel dans les magasins : fermer les portes des chambres froides, éteindre la climatisation le soir, …

Nous avons également refait tout l’éclairage pour passer à la technologie LED. Et dans ce cadre, 80% du chemin ont été accomplis et les résultats commencent à se faire sentir. Dans certains magasins, nous avons pu faire des économies de l’ordre de 40%, c’est bien le cas des magasins qui ont été complètement rénovés.

Avez-vous des projets d’investissements dans les énergies renouvelables, tel le solaire ?

L’idée que le groupe investisse prochainement dans le solaire n’est pas à écarter. Il faut avouer que la grande distribution est un secteur énergivore. La réflexion est en cours et j’espère qu’elle va pouvoir aboutir.

Nous sommes au lendemain de la Fête de la femme, quelle est la place de la femme chez Monoprix ?

Il faut savoir qu’environ 70% de nos clients sont des femmes, que plus de 55% de nos employés sont des femmes : la femme est complètement au cœur de notre activité et nos préoccupations quotidiennes.

Une des réalisations dont je suis particulièrement fier, c’est le recrutement de quatre responsables femmes au sein de l’équipe de direction. Elles sont très percutantes et d’une indéniable valeur ajoutée. Lorsque nous avons lancé les recrutements pour renforcer les services centraux, j’ai vu passer beaucoup de candidates femmes remarquables, sur les vingt recrutements effectués il y a eu à peu près 80% de femmes, et j’en suis très content.

J’ajouterais que dans ce type de projet de transformation et de mobilisation, les femmes peuvent avoir un rôle assez fin à jouer, et aujourd’hui elles le font très bien et j’en suis très satisfait.

Quel est votre mot de la fin ?

Je suis arrivé chez Monoprix en février 2016, aujourd’hui on voit Monoprix changer et évoluer. Notre chiffre d’affaires renoue avec la croissance, on est en train de voir notre performance s’améliorer petit à petit. Ceci est le fruit de la mobilisation des 4000 salariés du Groupe Monoprix et de ses filiales. On est un groupe qui a cru en le plan de transformation à tous les niveaux, management, partenaires sociaux, employés, et qui a pu créer une dynamique positive pour aller de l’avant.

Je ne peux également que féliciter mes équipes qui y ont adhéré et qui ont montré une forte mobilisation sur ces grands chantiers. Je vois qu’il y a un grand potentiel qui doit être exploité à fond. L’avenir de la grande distribution est radieux. A nous d’être les premiers à en profiter.

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