Cette rencontre a permis d’échanger sur les possibilités d’investissement et de partenariat entre les deux pays dans ce secteur.

En présence de l’ambassadeur de Corée du Sud en Tunisie, Lee Tae Won, et de représentants des structures professionnelles et d’investissement des deux pays, le ministre a souligné les atouts de la Tunisie, notamment les compétences de ses ressources humaines et sa position géographique. Il a également rappelé les progrès réalisés par l’industrie tunisienne des composants automobiles et l’expérience acquise par les entreprises locales dans les chaînes de valeur internationales.

De leur côté, les membres de la délégation coréenne ont exprimé leur intérêt pour le développement de partenariats à long terme avec la Tunisie. Ils ont notamment mis en avant la position du pays, qui pourrait servir de point d’appui pour développer leurs activités sur les marchés africains et européens.

La délégation, qui comprend également des acteurs de la recherche et de l’innovation, témoigne d’un intérêt pour les possibilités de coopération dans les domaines industriel et technologique.

Les deux parties ont enfin souligné l’importance de renforcer les échanges entre les entreprises et les structures concernées afin de concrétiser des projets répondant à leurs intérêts communs. Aucun investissement précis n’a été annoncé à l’issue de cette rencontre.

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Le site de Tunis dépassera alors 140 000 pieds carrés, soit près de 13 000 m². L’extension doit surtout augmenter les capacités de production en fonderie et permettre au groupe d’ajouter plusieurs opérations directement sur place. 

Pursuit Aerospace fabrique à Tunis des composants complexes en alliages de nickel et de cobalt selon le procédé de fonderie à cire perdue, ou investment casting. Ces pièces sont destinées notamment aux motoristes aéronautiques, un marché où les exigences de précision et de qualité sont particulièrement élevées.

Pour accompagner l’augmentation des volumes, le nouveau bâtiment accueillera davantage de fours et de capacités sur les lignes de fabrication des carapaces céramiques. Le groupe pourra ainsi répondre aux besoins de ses clients actuels et prendre en charge de nouvelles productions.

L’extension va également modifier le périmètre des opérations réalisées en Tunisie. Pursuit Aerospace prévoit d’y intégrer l’usinage des pièces après la fonderie ainsi que certains traitements spéciaux. Une partie supplémentaire du processus de fabrication sera donc effectuée sur le site de Tunis.

Ben Adams, président et directeur commercial de Pursuit Aerospace, indique que ces investissements doivent permettre d’augmenter les capacités de fonderie du site et d’y développer de nouvelles compétences techniques.

Cette expansion intervient alors que le groupe poursuit également son développement dans la fonderie à l’international. En août 2026, Pursuit Aerospace a finalisé l’acquisition de Creasey Castings Limited au Royaume-Uni, spécialisée dans la fonderie de précision de pièces en magnésium et en aluminium. Cette opération porte à six le nombre d’acquisitions réalisées par le groupe depuis 2023.

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Le PCI ne mesure pas uniquement ce qu’un pays produit aujourd’hui. Il cherche à regarder les capacités qui permettent de produire davantage demain. Capital humain, technologies, énergie, transports, institutions, secteur privé, capital naturel et changement structurel sont pris en compte dans l’indice. C’est justement cette lecture qui rend le cas tunisien intéressant. Le pays possède plusieurs atouts, mais ceux-ci ne progressent pas au même rythme.

Le premier contraste apparaît dans les technologies de l’information et de la communication. Avec un score de 58,7, les TIC constituent la dimension la mieux notée dans le profil tunisien. La Tunisie dispose donc d’une base numérique relativement favorable. Cela compte dans une économie où les services, l’industrie et même l’accès aux marchés extérieurs dépendent de plus en plus des infrastructures numériques.

Mais le numérique ne fait pas tout. Un bon niveau de capacité technologique ne se transforme pas automatiquement en gains de productivité. Pour que cet avantage pèse davantage sur l’économie, il doit se retrouver dans les entreprises, dans leurs procédés de production, dans leur capacité à innover et surtout dans les produits et services qu’elles arrivent à vendre à l’extérieur.

Le changement structurel obtient également un score supérieur à la moyenne tunisienne, à 55,4. C’est probablement l’un des éléments les plus intéressants du profil du pays. La Tunisie n’est pas une économie figée autour d’un seul secteur. Elle dispose d’une industrie exportatrice, d’un secteur des services développé et de plusieurs activités qui l’insèrent dans les chaînes de valeur internationales.

Le problème est plutôt celui de la profondeur de cette transformation. Changer de structure productive ne signifie pas nécessairement monter suffisamment en gamme. Une économie peut diversifier ses activités tout en restant concentrée sur des segments où la valeur ajoutée demeure limitée. Le véritable saut consiste à passer de la sous-traitance et de l’assemblage vers davantage de conception, de recherche, d’innovation et de production à forte valeur ajoutée.

Le capital humain, avec 50,6, se situe lui aussi au-dessus du score global. La Tunisie dispose depuis longtemps d’un avantage dans ce domaine. Mais ici encore, le chiffre doit être lu avec un peu de recul. Former des diplômés ne suffit pas. Encore faut-il que les entreprises puissent utiliser ces compétences, que les secteurs productifs évoluent suffisamment vite pour les absorber et que les profils qualifiés trouvent des perspectives dans l’économie nationale.

Le même raisonnement peut être appliqué à l’énergie, qui affiche un score de 51. Cette capacité devient pourtant de plus en plus stratégique pour l’industrie tunisienne. Le coût de l’énergie, la transition vers les renouvelables et les nouvelles exigences environnementales des marchés extérieurs vont progressivement peser sur les décisions d’investissement et sur la compétitivité des entreprises.

C’est dans les transports que le décalage devient le plus visible. La dimension obtient un score de 32,2, très inférieur au résultat global. Pour une économie ouverte comme celle de la Tunisie, ce n’est pas un détail.

La performance d’une entreprise exportatrice ne dépend pas uniquement de ce qu’elle sait produire. Elle dépend aussi de la facilité avec laquelle elle peut faire entrer ses matières premières, déplacer ses marchandises et les expédier vers ses clients. Chaque retard, chaque surcoût logistique ou chaque rupture dans la chaîne de transport réduit une partie de l’avantage que peuvent procurer les compétences ou la compétitivité industrielle.

C’est probablement l’un des points sur lesquels le PCI apporte une lecture utile du problème tunisien. Le pays dispose d’un tissu productif et d’un capital humain relativement solides, mais certaines infrastructures ne suivent pas au même rythme. Le risque est alors de disposer de capacités qui restent sous-utilisées.

Le secteur privé présente un autre résultat à surveiller, avec un score de 44,5. Là encore, le sujet dépasse la création d’entreprises. La question est celle de leur capacité à investir, à innover et surtout à changer d’échelle.

La Tunisie compte de nombreuses PME et un tissu entrepreneurial actif. Mais passer d’une petite entreprise à une entreprise capable d’investir lourdement, d’exporter sur plusieurs marchés ou de financer sa propre innovation reste difficile. L’accès au financement, la taille du marché intérieur et les contraintes administratives pèsent alors sur la trajectoire de croissance.

Le score de 47,3 obtenu dans la dimension institutionnelle se situe quasiment au niveau général du pays. Ce n’est pas le plus mauvais résultat du profil tunisien, mais ce n’est pas non plus un avantage marqué. Or, les institutions jouent un rôle transversal. Elles donnent aux entreprises le degré de visibilité nécessaire pour investir, recruter et développer des projets qui se construisent sur plusieurs années.

Le classement africain permet de remettre ces résultats en perspective. La Tunisie fait partie des économies les mieux positionnées du continent, aux côtés notamment de l’Afrique du Sud et du Maroc. Les économies insulaires de Maurice et des Seychelles figurent également parmi les meilleures performances africaines.

Mais cette position ne doit pas être interprétée comme une avance confortable. Elle signifie surtout que la Tunisie dispose d’une base productive plus diversifiée que beaucoup d’autres économies africaines. À l’échelle mondiale, l’écart reste important avec les économies développées.

C’est là que le PCI devient plus intéressant qu’un simple classement. Il permet de voir où se situe la Tunisie, mais surtout pourquoi elle n’est pas plus haut.

Le pays possède les compétences. Il possède une base industrielle. Il dispose d’un niveau numérique appréciable et d’une économie relativement diversifiée. Mais les maillons ne sont pas toujours suffisamment connectés. La recherche ne se transforme pas assez rapidement en produits. Les compétences ne trouvent pas toujours leur place dans les secteurs les plus dynamiques. Les entreprises capables d’exporter restent confrontées à des contraintes de financement et de logistique.

Le sujet n’est donc plus vraiment de construire une capacité productive à partir de rien. Il est de faire fonctionner ensemble celles qui existent déjà.

Cette question devient d’autant plus importante que la compétition internationale évolue. Les entreprises cherchent désormais des territoires capables de proposer non seulement une main-d’œuvre compétitive, mais aussi des infrastructures fiables, des compétences techniques, de l’énergie, des services numériques et un environnement permettant d’investir sur le long terme.

Sur ce terrain, la Tunisie possède plusieurs cartes. Mais le PCI montre aussi que certaines d’entre elles sont encore mal jouées.

Le score global de 47,2 ne raconte donc ni une réussite éclatante ni un décrochage. Il décrit plutôt une économie qui dispose d’un potentiel productif réel, mais dont les performances restent limitées par quelques maillons faibles. Le transport en est le cas le plus visible. Le financement et la capacité de passage à l’échelle des entreprises constituent d’autres points de vigilance.

Pour la Tunisie, l’enjeu des prochaines années sera moins de multiplier les atouts que de mieux les relier. Une meilleure articulation entre formation et industrie, numérique et productivité, investissement et innovation, production et logistique pourrait faire davantage pour la montée en gamme que l’accumulation de nouveaux dispositifs pris séparément.

Le PCI place ainsi la Tunisie dans une position plutôt confortable à l’échelle africaine, mais suffisamment loin des meilleurs scores mondiaux pour rappeler une réalité simple: avoir les capacités ne suffit pas. Encore faut-il réussir à les transformer en production, en innovation et en valeur ajoutée.

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Cependant, cette transition est marquée par des défis majeurs. Près de 80% des entreprises en Tunisie identifient les déficits de compétences comme le principal obstacle à leur transformation. Parallèlement, l’augmentation du coût de la vie et la croissance économique lente compliquent davantage l’adaptation des entreprises. Pour y répondre, 86% des employeurs prévoient de développer les compétences de leur personnel, en mettant l’accent sur le leadership, la pensée créative, ainsi que les compétences liées à l’IA et au big data.

Les stratégies de formation jouent un rôle central dans cette transition. Sept entreprises sur dix envisagent de financer ces initiatives en interne, tandis que 40% comptent sur des modèles hybrides combinant financements publics et privés. Cette approche reflète une volonté d’adopter des solutions flexibles pour accompagner les tendances économiques et technologiques.

Pour réussir cette transformation, la Tunisie doit investir massivement dans l’éducation et la formation continue. En soutenant l’innovation et en valorisant les compétences numériques et humaines, le pays peut se positionner comme un acteur compétitif dans l’économie mondiale de demain.

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Les candidats intéressés peuvent soumettre leur demande en ligne en envoyant un courrier électronique à l’adresse suivante: rh@e-rne.tn

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L’apprentissage est en soi une compétence. Son développement est un moteur essentiel de la réussite professionnelle.

Le Forum économique mondial a récemment déclaré l’urgence de requalifier les compétences au moment où le monde fait face à plus de milliards d’emplois transformés par la technologie. Et la pandémie du COVID-19 n’a fait qu’accroître l’urgence de doubler le renforcement des compétences.

Le cabinet américain de stratégie McKinsey explique aux apprenants la manière de maîtriser les mindsets et les compétences d’une manière intentionnelle.

1. Tout d’abord, l’expérience est le meilleur enseignant. Les expériences et les interactions quotidiennes offrent d’énormes opportunités d’apprentissage. En effet, chaque conversation, réunion est porteuse d’une nouvelle opportunité de se développer davantage.
2. Ensuite, grandir n’est possible que si la personne croit en soi. Cependant, un état d’esprit rigide freine l’apprentissage. Dweck écrit: “L’état d’esprit rigide ne permet pas aux gens le luxe de devenir. Ils doivent déjà l’être.”
3. De plus, la curiosité est la mère de toute invention. Cela nécessite d’abord une envie de trouver des solutions pour l’inconfort ou des moyens pour améliorer la situation.
4. D’un autre côté, les objectifs tangibles car l’apprentissage est mieux lorsque les objectifs correspondent au processus de réflexion.
5. Après, vient le temps de l’auto-analyse. Quels seraient les priorités, les rôles, le temps et l’énergie ? Les choix correspondent-ils vraiment aux objectifs qui tiennent à cœur ?
6. En outre, le partage du travail en gardant un esprit ouvert et réceptif. Ce n’est qu’avec des retours que l’amélioration pourrait être possible.
7. Aussi, les déficits des compétences sont destinés à être comblés. Avec une pratique constante, une recherche approfondie et une auto-analyse, le fossé peut être comblé.
8. Finalement, l’auto-réflexion est cruciale. Ainsi, passer du temps de qualité tout seul est primordial. C’est dans le but de gagner une maîtrise de soi, et faire la différence entre ce qui est important et ce qui l’est moins.

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En tant que réseau social dédié aux professionnels, LinkedIn propose des formations en soft et hard skills, mais pas que : l’entreprise publie aussi ce qu’il faut savoir sur les métiers et les compétences les plus demandées par les employeurs. Se basant sur les données collectées dans son réseau, LinkedIn est revenu sur le must des hard et des soft skills qu’il faut maîtriser en 2020.

Ainsi, en matière de soft skills, il faut être créatif, persuasif, avec l’esprit d’équipe, avoir la capacité d’adaptation et posséder l’intelligence émotionnelle. Concernant les hard skills, LinkedIn affirme que les employeurs sont à la recherche de la maîtrise des compétences suivantes :

• Blockchain
• Cloud Computing
• Raisonnement analytique
• Intelligence artificielle
• Conception UX
• Analyse commerciale
• Marketing d’affiliation
• Vente
• Informatique scientifique
• Production vidéo

La donne change légèrement pour la France, du moins en termes de priorités. En effet, les entreprises sont à la recherche, en premier lieu, de l’esprit d’équipe. Arrivent, ensuite, la gestion du temps, le pouvoir de persuasion, la rédaction et la créativité – soft skills.

Pour les hard skills, les priorités pour un employeur français sont le blockchain, la production vidéo, le raisonnement analytique, les stratégies compétitives, les médias sociaux, le marketing d’affiliation, le Cloud Computing, la communication corporate, l’informatique scientifique et la conception UX.

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