Il a été démontré que l’exposition dès le jeune âge à l’entrepreneuriat—par exemple, à travers les membres de la famille—fait qu’une personne soit plus efficace et ait un esprit critique plus développé. 

Cela démontre donc l’importance d’intégrer l’entrepreneuriat dans le système éducatif et d’inculquer aux gens dès leur jeune âge les notions du monde entrepreneurial. 

Sana Ksouri, fondatrice de Graines d’entrepreneurs, est du même avis. Au fait, l’association fondée par Ksouri s’est donné pour mission d’introduire les plus jeunes enfants dans le monde de l’entrepreneuriat. “Inculquer cet esprit d’entreprendre aux enfants est vraiment fructueux. Ils apprennent comment résoudre les problèmes, comment réfléchir d’une manière créative et surtout comment il faut penser afin d’impacter positivement notre communauté et environnement”, a-t-elle indiqué dans un entretien avec Managers. Elle ajoute: “Par le biais de ces moyens, on a plus de chances d’avoir des jeunes entrepreneurs dans l’avenir capables de relever les différents défis”.

Pour Ksouri, trois soft skills sont la clé de la réussite des jeunes dans leurs aventures entrepreneuriales. 

D’abord, le public speaking permettant de savoir structurer et exprimer clairement ses idées en public. En effet, on peut avoir les meilleures idées, mais si on n’arrive pas à les transmettre au public et à le convaincre de notre vision, on ne peut pas trouver de clients, d’investisseurs et de partenaires et donc on ne peut pas évoluer. 

La deuxième soft skill, s’agissant du travail en équipe, renvoie à l’idée de pouvoir travailler en harmonie avec les autres membres de l’équipe et de s’entraider pour pouvoir se développer. Bien qu’à l’école on nous a appris à être plutôt individualistes, on se trouve ultérieurement dans un environnement qui exige le travail en équipe. 

Quant à la troisième, celle de la gestion du temps, c’est une qualité cruciale dans la réussite de tout projet. Les jeunes doivent bien s’organiser et s’investir dans des formations, des sessions d’accompagnement et de suivi pour pouvoir gérer leur activité et assurer sa pérennité. 

Les soft skills sont des éléments nécessaires, mais pas suffisants. Les hard skills restent des outils indispensables pour réussir dans la vie professionnelle, y compris pour les futurs entrepreneurs. “Les jeunes doivent maîtriser l’élaboration d’un business model et la compréhension de certaines notions telles que la finance, l’argent et les coûts afin de pouvoir gérer leur projet”. 

En outre, Ksouri considère que “l’entrepreneuriat dans le futur, c’est la technologie, il serait donc intéressant pour les jeunes d’être à l’aise avec ces nouveaux outils”. L’omniprésence des réseaux sociaux procure aux jeunes l’opportunité de partager leur cheminement, les difficultés rencontrées et les objectifs réalisés. Ce partage d’expériences incite d’autres personnes à expérimenter ce nouveau monde entrepreneurial. 

Comme conseil aux débutants dans ce monde entrepreneurial, Ksouri invite les jeunes à chercher toujours de nouvelles opportunités, à apprendre de leurs erreurs et à admettre que l’échec fait partie de la réussite. “Les jeunes de nos jours se caractérisent par la volonté, le rêve, la créativité et l’énergie, il faut juste être humble et modeste pour pouvoir s’établir et réussir”. 

Se lancer dans le monde entrepreneurial aide les gens à devenir les entrepreneurs de leur propre vie, cette aventure leur permettant de cultiver plusieurs valeurs telles que la créativité, la solidarité, le sens des responsabilités, l’autonomie, l’esprit d’équipe, le leadership et la ténacité… 

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Dès ses premiers mots, on comprend à quel point la Covid-19 a boosté des intentions bien ancrées à l’ATB, car Imen Messadi, sa directrice centrale de la transformation du Marketing et de la communication, n’a pas cessé de parler de ‘transformation’ comme s’il s’agissait d’un sésame à la lumière duquel l’ATB cherche désormais à scintiller. À commencer par le libellé de son intervention qui dit tout : Le Marketing, un moteur de l’ATB pour une identité d’entreprise résiliente.

Imen Messadi nous parle de transformations qui commencent par le renforcement des capacités RH et l’orientation client via l’innovation technologique, là où le marketing est le vrai Driver de la transformation pour la résilience de l’entreprise. « Pour nous, le marketing est bien plus proactif que réactif car nous le considérons comme un levier de résilience (offre de valeur, digitalisation, communication interne, communication externe et médias sociaux). Notre Business Model s’est adapté à la stratégie, la Data et les canaux se sont centrés sur le produit et nous souhaitons faire en sorte que la culture de l’entreprise soit un modèle de gouvernance axé au cœur de l’expérience utilisateur », assure-t-elle.

Dans cette optique, la transformation IT est en phase de conduite du changement ; mais on ne peut pas parler de transformation sans l’organisation et les RH dans le sens de la montée en compétences et la communication interne et de la marque employeur, là où le renforcement des capacités adaptatives de l’entreprise est conjugué à un trio de premier plan : process, RH et communication.

« Nous avons réalisé notre digitalisation en deux semaines ; la communication interne était très importante parce qu’il y avait beaucoup d’incertitude en période Covid-19 ; nous avons été très réactifs et essayé de fournir un contenu éditorial capable de rassurer les collaborateurs, rassurer nos clients. Nous sommes marketeurs ; pour être entrepreneur il faut l’être : Il n’y a pas d’agilité et de résilience pour ceux qui n’en ont pas… », commente Imen Messadi.

Ce qui lui tient à cœur est clairement le soutien des clients, dont les entreprises, car elle le dit plusieurs fois pour le décrire comme l’action la plus importante avec le report d’échéances aux particuliers et aux entreprises. Et ceci autour d’une cellule d’écoute et beaucoup d’initiatives RSE.

Messadi ne nous dévoile la nature de ces ‘initiatives RSE’ que sous l’insistance de nombreux participants. Nous apprenons alors que l’ATB s’est attelée au soutien d’une demi-douzaine d’hôpitaux ; des dons avec la société civile avec distribution de matériel médical directement vers des médecins qui ont fait appel à la banque.

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« Comme tous les secteurs, personne dans le domaine des médias n’est épargné par l’introduction du digital et la démocratisation de l’Internet, avec les implications que nous connaissons du changement sur l’offre et, surtout, sur le comportement des lecteurs plus qui vire largement vers l’instantané », atteste Sahar Mechri, directrice exécutive Le Manager.

‘Travailler’ l’info et changer de Business Model

Elle dépeint un nouvel environnement au sein duquel la production de l’information subit son lot d’ambivalence : « Certes, il y a des menaces, mais il faut aussi convenir que nous nous trouvons face à des opportunités véhiculées, justement, par l’enrichissement des médias écrits avec de la voix et de la vidéo ; une manière de présenter l’info de la manière la plus ludique, si l’on peut dire. Beaucoup de voix se sont élevées ces dernières années pour crier au crépuscule des médias écrits mais aujourd’hui, la presse écrite est toujours là alors que nous sommes en 2021. Par contre, il faut prendre très au sérieux la nécessité d’adapter le contenu entre digital et papier : se rendre compte que l’on ne présente pas l’info de la même manière. Le papier reste d’actualité car les gens s’y attendent à des documents de référence, tout ce qu’il faut savoir dans un même document. » Pour Sahar Mechri, ce qui fait la différence c’est la manière de ‘travailler’ l’info jumelée à un changement de Business Model.

Et ce n’est pas Sofiene Boussetta, DGA iFM, qui la contredira. En vérité, il va dans le même sens : « La transformation digitale s’est plutôt exprimée dans l’évolution de la radio vers la radio filmée ; aujourd’hui, grâce à la technologie, on ‘regarde’ la radio ! ». Pour lui, s’il est vrai que nous sommes à l’ère du digital et que l’évolution se fait à un rythme rapide, il reste cependant que les gens écoutent encore la radio. Il ajoute qu’il y a un travail à faire sur chaque canal, y compris les réseaux sociaux qui eux-mêmes sont multiples dans leur abord. « Nous ne sommes plus dans la configuration classique pour attirer plus de consommateurs et capter l’intérêt des annonceurs ; switcher une partie de l’investissement Pub sur Google, Youtube, Facebook… est une partie de notre réalité ; seulement il s’agit de ne pas rester esclave de ces fameux GAFAM car nous, médias, courons le risque d’en rester tributaires ; nous sommes obligés de suivre. Nous devons trouver des solutions à cette situation », avertit-il.

« Nous faisons ‘entrer’ les lecteurs dans notre marque ! »

Sahar Mechri revient sur l’identité-même des médias écrits : « Nous partageons le marché avec les agrégateurs ; notre plus est le contenu. Pour un mensuel ou un bimensuel, il s’agit d’offrir un contenu qui n’existe pas dans le digital (où le temps alloué à la lecture est réduit), nos lecteurs s’attendent à un certain niveau dans le support papier. Lorsqu’on se déplace pour acheter le magazine, il y a une relation qui se bâtit au fil des années. Pour nous, cela demande beaucoup de rigueur. Pour l’annonceur, c’est par choix du format. »

Pour l’anecdote, elle rappelle qu’au plus fort des premiers moments de la Covid-19, elle a été obligée d’arrêter la parution papier du Manager pour deux mois et c’est là que les lecteurs l’ont relancée. « L’annonceur est conscient que la valeur est dans la proposition de contenu, créer le récit, construire le contenu en relation avec la communauté. Aujourd’hui, j’ai beaucoup moins de demande de pub contre plus de contenu parce que je vais alors sur place pour faire ressortir ce qui fait la différence de telle entreprise, comment elle met en place son expérience client. Quand nous parlons à un partenaire, il y a de la valeur à ramener. C’est en cela que le Business Model change ; si le lecteur veut une info de qualité, il le paye mais notre vocation est de lui donner un contenu à valeur ajoutée », commente-t-elle.

Sahar Mechri précise son attitude : elle ne raisonne pas en termes de presse écrite et de presse web, mais en termes d’expérience consommateur : « Nous offrons un univers complet ; notre lecteur peut écouter des podcasts dans sa voiture, il a le journal en ligne quand il est connecté, quand il a le temps il peut lire le magazine papier, on lui propose des Events et du Networking. On s’associe et on fait entrer les lecteurs dans notre marque : nous l’accompagnons toute la journée ! ».

Autant dire beaucoup de travail, et un effort d’anticipation. Elle le dit clairement : « Les chiffres sont en baisse pour la presse papier, mais il y a une stratégie pour la vente, là où le gain n’est pas sur la vente mais la pub et la création de contenu. Dans tous les cas, la vente en kiosque est un indicateur et il faut se préparer en conséquence. »

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