Talan au sommet de la hiérarchie mondiale dans un secteur clé du monde qui arrive! Quasiment hissé sur le toit du monde, le groupe doit cette ascension à l’ingéniosité, à la vision et à la détermination du maître d’oeuvre Mehdi Houas dont on ne louera jamais assez la disponibilité, l’humilité et l’engagement pour les bonnes causes. Appelé à la rescousse de l’économie nationale, il a pris en charge le portefeuille du ministère du Commerce, du Tourisme et de l’Artisanat à l’heure où le pays, en perte de repères, se cherchait et voulait s’inventer un avenir au lendemain de la révolution de décembre 2010-janvier 2011. Sous la houlette de cet ingénieur diplômé de Télécom Paris mais pas que cela au regard de ses indéniables qualités entrepreneuriales, Talan s’impose comme un leader mondial dans le conseil et l’expertise technologique. Fort de 7200 collaborateurs, ce fleuron à forte évocation et résonance tunisiennes -il porte l’ADN de ses origines pas très lointaines- affiche un chiffre d’affaires impressionnant de 850 millions d’euros en 2024 et vise à franchir le cap du milliard en 2025. Objectif d’ores et déjà fixé à 2,5 milliards d’euros d’ici à 2030. Animé d’une vision stratégique, d’un besoin d’innovation positive et durable et d’une indéniable capacité d’adaptation, Talan est passé maître dans la gestion du changement. Il transforme les organisations et crée de la valeur économique et sociale à travers des solutions technologiques avancées et une approche multidisciplinaire. Avec une présence dans vingt pays sur les cinq continents, le groupe aspire à bâtir un avenir meilleur grâce à la technologie et à son capital humain exceptionnel. Il navigue et rayonne partout au-delà des mers et des frontières. Là où il jette l’ancre aux quatre coins de la planète, le groupe s’impose comme un creuset et un point de ralliement de talents individuels et d’intelligence collective.

Pour commencer, on aimerait connaitre les principales réalisations et avancées de vos activités au cours des deux dernières années.

En 2023, le groupe Talan a réalisé un chiffre d’affaires remarquable de 525 millions d’euros, consolidé en 2024 par une croissance additionnelle de 325 millions, atteignant ainsi 850 millions d’euros. Avec un effectif renforcé de 4600 employés en 2023 à 7200 en 2024, Talan ambitionne de franchir le cap du milliard d’euros en 2025 et d’atteindre 2,5 milliards d’ici à 2030. Cette dynamique se reflète également dans notre filiale tunisienne, qui représente aujourd’hui 10% de l’effectif total avec 750 collaborateurs. Notre objectif est d’atteindre 15% d’ici à 2025, soit 1100 employés, et 1500 en 2026, contribuant ainsi à un objectif global de 20000 collaborateurs en 2030, dont 3000 en Tunisie. Cette vision ambitieuse, portée par un engagement collectif, témoigne de notre confiance en la richesse des talents tunisiens. Je suis particulièrement fier de nos 750 ingénieurs et chercheurs tunisiens qui brillent sur des projets multidimensionnels en France, au Luxembourg, au Royaume-Uni, au Canada ou en Suisse. Leur expertise, reconnue dans 20 pays, alimente notre centre de recherche et d’innovation en Tunisie, dédié à la blockchain, à l’intelligence artificielle et aux technologies quantiques, sous la direction de Imen Ayari, l’une des 25 femmes les plus influentes en Afrique dans le domaine technologique. Une fierté pour nous! Notre empreinte va au-delà de la technologie. Avec des initiatives comme Talan Expo 2023, Hirafen, reliant art contemporain et artisanat tunisien et créant ainsi un pont entre innovation et tradition, tout en valorisant la créativité locale. Talan est fier de contribuer au progrès économique, social et technologique de la Tunisie.

Aujourd’hui, Talan est perçu comme un acteur clé dans le domaine du conseil en stratégie et en transformation digitale. Quelles sont les tendances que vous observez sur le marché ?

Il est important de préciser que notre intervention dépasse le cadre du simple conseil en stratégie et en transformation digitale. Bien que ce soit un vecteur opérationnel essentiel, il ne constitue pas l’axe principal de notre stratégie. Chez Talan, notre ambition va bien au-delà: nous œuvrons pour être reconnus comme un acteur unique dans le conseil et l’expertise technologique. Notre avantage compétitif et notre singularité reposent sur notre capacité à accélérer les processus de transformation grâce à trois leviers fondamentaux: la technologie, la data et l’innovation. Ce dernier levier, l’innovation, est crucial dans un monde où le besoin de renouveler et moderniser les processus et les systèmes obsolètes devient de plus en plus pressant. Cette démarche est essentielle pour permettre aux entreprises de garantir leur pérennité et de continuer à progresser. Nous mettons un point d’honneur à adopter non seulement les technologies actuelles, mais également celles de demain. Nos centres d’excellence, animés par des talents de haut niveau, s’investissent dans le développement et le déploiement de technologies avancées. Ces solutions permettent un traitement et une exploitation optimale de la data, offrant ainsi aux entreprises les outils nécessaires pour prendre des décisions stratégiques et maximiser leur performance.

Vous avez mentionné le fait de ne pas parler simplement de transformation digitale, mais plutôt de transformation par la data. Pouvez-vous nous expliquer cette nuance ?

Chez Talan, nous nous engageons à rendre les entreprises plus performantes, résilientes et innovantes. La transformation digitale constitue effectivement une étape fondamentale, mais elle ne représente que la première phase du processus global de transformation. Cette phase consiste principalement à digitaliser les infrastructures afin qu’elles puissent générer de la data. Cependant, cette digitalisation n’est qu’un socle de départ. L’objectif ultime réside dans la création d’une architecture data avancée, exploitant des technologies telles que le big data, le machine learning, le deep learning et l’intelligence artificielle. Ces outils permettent d’extraire de la valeur de la data et de la transformer en leviers stratégiques. C’est précisément ici que se trouve la quintessence de la stratégie opérationnelle de Talan: produire de la data est un premier pas, mais le véritable enjeu est son exploitation efficace. Grâce à des technologies avancées, nous aidons les entreprises à franchir cette étape critique, leur permettant ainsi d’anticiper les changements.

Parlons de transformation, il est aujourd’hui impératif d’intégrer la durabilité. Cette dimension s’inscrit-elle dans votre stratégie opérationnelle ?

Absolument, la durabilité est au cœur de notre approche. Notre raison d’être, «Utilisation responsable de la technologie au service de l’humain pour un monde meilleur», reflète cet engagement, et nous travaillons sans relâche pour en faire une réalité. Pour nous, la technologie n’est pas destinée à remplacer l’humain, mais à l’accompagner et à optimiser ses capacités. Dans cette optique, nous intégrons l’aspect énergétique dans nos solutions. Par exemple, notre filiale tunisienne a récemment collaboré avec une entreprise britannique spécialisée en Energy Tech sur un projet ambitieux de production d’hydrogène vert. Grâce à la technologie blockchain, nous avons assuré la traçabilité de cet hydrogène, illustrant la synergie entre transformation, technologie et durabilité. Ces efforts nous ont valu le prestigieux label Wirescore Platinum, reconnaissant notre engagement en matière de durabilité. Toutefois, nous restons conscients des défis: moins de 20% des entreprises dans le monde respectent pleinement les chartes RSE. Nous savons que les coûts et la complexité de mise en œuvre des mesures de durabilité demeurent élevés, mais nous restons déterminés à avancer dans cette voie et à contribuer à un avenir meilleur pour les générations futures.

Comment déclinez-vous cette approche durable auprès de votre clientèle? Quelles solutions proposez-vous pour les accompagner dans ces impératifs ?

Chez Talan, nous expliquons d’abord que cet engagement est profondément ancré dans l’ADN du groupe. Cela signifie qu’il s’agit d’un réflexe à intégrer et d’une culture à inculquer, aussi bien auprès de nos collaborateurs que de nos consultants. Pour concrétiser cette vision, nous avons mis en place un modèle managérial et opérationnel appelé “Bas Carbone”, qui valorise l’aspect environnemental dans toutes nos propositions. Par exemple, lors du développement d’une solution, nous intégrons un module spécifique appelé ecoCode dans nos chaines d’intégration continue conçu pour optimiser le développement des codes tout en minimisant la consommation énergétique (frugalité for tech). De plus, nous fournissons à nos clients un bilan carbone détaillé de la solution, permettant de mieux comprendre son impact environnemental. Dans la continuité de cette démarche, nos équipes ont développé en interne une application innovante appelée HOPE. Cette application mesure non seulement l’empreinte carbone des collaborateurs dans le cadre de leur travail, mais aussi celle des applications déployées. Elle est également utilisée dans le cadre des missions de transformation RSE chez nos clients, en dressant leurs bilans carbone, en analysant leurs processus opérationnels et en proposant des mesures concrètes de réforme. Cette approche, à la fois stratégique et opérationnelle, constitue une véritable valeur ajoutée pour les entreprises désireuses de s’engager dans une démarche durable tout en renforçant leur compétitivité.

Peut-on dire aujourd’hui que le facteur clé de la compétitivité d’une entreprise est sa capacité à générer de la data ?

La génération de données, bien qu’essentielle, ne suffit pas. Ce qui importe réellement, c’est la capacité à structurer, organiser et exploiter ces données pour en tirer de la valeur. Une architecture data solide est indispensable pour garantir l’efficacité opérationnelle et stratégique des entreprises. Chez Talan, nous avons investi dans des technologies avancées de gestion documentaire qui optimisent l’utilisation des données organisées et raffinées. Notre récente acquisition de Coexya, une entreprise réunissant 1000 experts, illustre cet engagement. Spécialisée dans les données dématérialisées, Coexya renforce notre capacité à collecter, analyser et interpréter les données de manière innovante. La data est devenue le nerf de la guerre, et sa gestion doit intégrer deux grands défis: les coûts d’hébergement des data centers et leur empreinte carbone. Talan s’impose ici comme un acteur clé en combinant technologie et innovation pour répondre à ces enjeux. Avec trois leviers stratégiques – la data, l’intelligence artificielle et la cybersécurité –, nous aidons les entreprises à booster leur productivité, renforcer leur résilience et stimuler l’innovation. Plusieurs secteurs illustrent bien l’impact de la data et de l’IA: la Finance, l’énergie et le Transport. Grâce à ces technologies, les entités peuvent par exemple abandonner les méthodes classiques d’analyse client pour cibler, optimiser leurs offres et concentrer leurs ressources sur les segments à forte valeur ajoutée, transformant ainsi la prise de décision et la performance globale.

Comment l’intelligence artificielle redéfinit-elle aujourd’hui les modèles économiques et quels changements anticipez-vous grâce à cette technologie ?

Avant tout, il est essentiel de comprendre que l’intelligence artificielle repose sur la convergence de trois piliers: la puissance de calcul, les algorithmes et les données massives. Parmi ces éléments, la qualité des données joue un rôle déterminant. C’est pourquoi des techniques comme le “data cleaning”, ou polissage des données, sont fondamentales pour garantir des données fiables et exploitables, essentielles pour la prise de décision. En termes de redéfinition des modèles économiques, les cinq dernières années ont été marquées par une transformation majeure: la digitalisation, la création d’infrastructures capables de générer des données et la démocratisation de la puissance de calcul. Ces évolutions montrent que la clé du succès réside dans la maîtrise de la data, de sa qualité et des moyens de son stockage. Parallèlement à l’intelligence artificielle, deux autres enjeux majeurs émergent: la cybersécurité et la gestion efficace des données. Chez Talan, nous avons structuré une offre complète qui répond à ces impératifs stratégiques. L’IA, au-delà d’être une simple technologie, vise à augmenter la productivité des “cols blancs”, tout comme la robotique améliora celle des “cols bleus”. Elle joue également un rôle clé dans la résilience des entreprises face à des crises exogènes comme la Covid-19 ou la guerre en Ukraine. Investir dans ces technologies avancées permet aux entreprises de bâtir un véritable “système immunitaire”, capable de protéger et d’optimiser leurs ressources tout en les rendant plus compétitives et résilientes.

Comment, selon vous, l’entreprise peut-elle améliorer sa résilience ?

Pour renforcer la résilience des entreprises, nous adoptons une démarche structurée qui commence par une révision complète des processus de travail de nos clients. Nos consultants en stratégie réalisent un bilan opérationnel détaillé, identifiant les failles existantes et les axes d’amélioration grâce à l’intégration d’outils technologiques basés sur la data et l’intelligence artificielle. À titre d’exemple, nous avons collaboré avec une grande entreprise de logistique sur un projet de transformation visant à optimiser ses opérations. L’objectif était de réduire les coûts de transport tout en améliorant la gestion et l’efficacité de ses trafics. Nous avons déployé des technologies avancées d’intelligence artificielle et de traitement de données, incluant des informations sur les conditions météorologiques et géopolitiques susceptibles d’impacter ses activités. Cette approche a permis à notre client de mieux anticiper les risques, d’optimiser ses ressources et de renforcer sa résilience face aux imprévus.

Parlons de votre récent rebranding.Quelles en sont les motivations et en quoi reflètent-elles la nouvelle stratégie de Talan ?

Notre rebranding est avant tout un message fort, destiné aussi bien à nos employés qu’à l’ensemble de l’écosystème. Après 20 ans d’existence, Talan a évolué pour devenir un acteur global, opérant dans 20 pays sur 5 continents dans le domaine du conseil et de l’expertise technologique. Cette transformation impose un alignement visuel et stratégique pour refléter nos ambitions de devenir un grand groupe international. Nous avons réinventé notre image, en modifiant notamment les couleurs et le design de notre logo, pour traduire notre quête d’innovation positive, d’audace et de créativité. Contrairement à la tendance des logos aux teintes sombres adoptée par nos concurrents, nous avons choisi des éléments visuels porteurs d’espoir et de détermination. Avec l’aide de l’agence Saguez and Partners, ce rebranding met en avant notre engagement pour une technologie responsable, au service du bien-être humain et pour un monde meilleur et plus inclusif.

Comment décririez-vous votre positionnement actuel face aux Big Four et aux sociétés technologiques ?

Grâce à la diversité de nos services, Talan est en concurrence directe avec des leaders mondiaux comme Accenture ou Cap Gemini, et pas uniquement avec les Big Four. Notre avantage compétitif réside dans notre rapidité d’exécution et notre offre intégrée, qui combine conseil stratégique, transformation organisationnelle et expertise technologique avancée. Nos consultants, au même niveau que ceux de cabinets comme McKinsey, BAIN ou BCG, adoptent une approche holistique et multidimensionnelle. Chez Talan, nous abordons chaque projet de transformation sous tous ses aspects, avec une agilité et une complémentarité d’expertises qui nous distinguent sur la scène internationale.

Comment concevez-vous le déploiement international de Talan? Y a-t-il des priorités géographiques?

Aujourd’hui, Talan est présent dans 20 pays et notre ambition est de figurer parmi le top 5 des acteurs du conseil et de l’expertise technologique dans toutes nos zones d’intervention. Cette vision est renforcée par deux récentes acquisitions, Micropole et Coexya, et par une équipe de plus de 2800 data scientists spécialisés en data et intelligence artificielle en France. L’Europe demeure une priorité stratégique, mais nous avons également identifié d’autres régions clés pour notre développement. En Amérique du Nord, notre objectif est de renforcer notre présence aux États-Unis et au Canada, avec déjà une équipe de plus de 700 personnes. Dans le Golfe, des marchés comme l’Arabie saoudite et les émirats arabes unis, fortement orientés vers la data et l’investissement technologique, offrent des opportunités considérables. En Afrique, nous avons déjà établi des filiales en Tunisie, à Maurice et au Maroc, et nous envisageons d’ouvrir d’autres centres d’excellence au Sénégal, en Côte d’Ivoire, au Kenya et en Afrique du Sud. Ces centres, pilotés principalement depuis la Tunisie, joueront un rôle clé dans la mobilisation et la formation des talents locaux sur des projets complexes et ambitieux.

Quel est l’objectif de ces centres d’excellence ?

Ils visent d’abord à avoir accès au potentiel local des talents, tout en permettant à nos ingénieurs tunisiens de travailler sur des projets de transformation majeurs. Cela constitue une préparation essentielle pour leur futur rôle dans des initiatives locales. Par ailleurs, ces centres soutiennent la modernisation des infrastructures, la refonte administrative et l’émergence du secteur privé en tant que levier clé de création de richesse en Afrique.

Comment voyez-vous Talan dans cinq ans ?

Je vois Talan comme un acteur mondialement reconnu, avec une empreinte technologique forte et un impact significatif tant sur le plan économique que social. Aujourd’hui, notre expertise repose principalement sur le conseil et les technologies, mais d’ici à cinq ans, nous ambitionnons de devenir un leader international dans le domaine des technologies du moment, et sans doute celles tournant autour de quantique. Nous croyons fermement que la quantique transformera radicalement les méthodes de travail et les systèmes d’organisation, en particulier en matière de sécurisation de l’information et de sa transmission ainsi qu’en l’augmentation de la capacité de calcul qui sera décisive dans l’optimisation et l’accélération de la résolution des systèmes complexes. Nous nous préparons dès maintenant à accompagner cette nouvelle révolution.

Quel impact peut avoir la réussite des entrepreneurs tunisiens de la diaspora sur l’image de la Tunisie auprès des investisseurs étrangers ?

Ces entrepreneurs sont, selon moi, les véritables ambassadeurs de la Tunisie à l’échelle internationale. Leur succès, d’abord à l’étranger, puis en Tunisie, renforce l’image positive du pays et des jeunes talents tunisiens. Toutefois, pour attirer les investisseurs étrangers, il est essentiel de travailler davantage sur le marketing des compétences tunisiennes. Au-delà des talents individuels, les investisseurs recherchent des écosystèmes capables de soutenir une croissance significative en termes d’effectifs, un domaine où la Tunisie doit encore progresser.

Un dernier mot ?

C’est toujours une belle initiative de maintenir un lien avec les Tunisiens qui réussissent à l’étranger. Cela permet non seulement de partager leurs expériences, mais aussi d’inspirer et de guider ceux qui souhaitent suivre leurs pas dans le domaine entrepreneurial.

Propos recueillis par Sahar Mechri & Dhouha Nasri

L’article Mehdi Houas, CEO de Talan “Nous accélérons les process de transformation grâce à la data, la tech et l’innovation” est apparu en premier sur Managers.

Entouré d’universitaires chevronnés et d’experts en sciences économiques et en études managériales, Souhail Manai ne pouvait rêver meilleure situation pour toucher le graal. D’avoir été pendant toute cette période aux responsabilités, aux sources mêmes des avancées de la connaissance, il s’est forgé une solide expérience. L’épanouissement en plus. De retour en Tunisie en 2012, S.M. a intégré l’univers de l’assurance, toujours avec ce souci et cette envie de monter en première ligne en tant qu’agent général à AMI Assurances. Son professionnalisme et sa rigueur intellectuelle, qui donnent encore plus de consistance à sa fougue de jeunesse, l’avaient plébiscité auprès des dirigeants. Son ambition dont il n’a jamais fait mystère a fait le reste.

Quelques années plus tard, il n’a pas pu résister à la proposition d’affronter un nouveau challenge à portée continentale avec le groupe OLEA, spécialisé dans le courtage en France et en Afrique. Il préféra le défi à la zone de confort qui était la sienne. La suite coule de source. Sa détermination, sa force de conviction, sa large expertise et sa proximité du secteur l’ont mis sur cette nouvelle orbite et lui ont permis de décrocher le titre de direction de la filiale tunisienne d’OLEA. Il en a fait un centre d’excellence et un foyer d’innovation et de qualité de service aussi bien sur le plan local que continental. D’un mandataire de compagnie d’assurances à un mandataire du client, S.M. a mis toute sa passion et son énergie au service du courtage. Les résultats n’ont pas tardé à venir. Il a prouvé qu’une digitalisation très poussée ne déshumanise pas, bien au contraire. Le parcours qu’il a pu réaliser à force de travail acharné, d’intelligence des métiers et des hommes est un cas d’école, il n’en est pas peu fier. Il sut capitaliser sur ses succès, sur sa capacité d’apprentissage en continu et sut tirer les enseignements de ses échecs. Mû par sa volonté et son désir d’aller jusqu’au bout de son ambition et poussé par un haut niveau d’exigence appris à bonne école, Souhail Manai n’a de cesse de projeter l’institution qu’il dirige dans le futur. Il a fait de ce postulat sa marque de fabrique. Ce pur produit de l’ascenseur social rassure autant qu’il ravive en nous l’idée et la promesse d’un avenir meilleur. Aujourd’hui comme hier, les voies de l’ascension sociale ne souffrent d’aucun obstacle. Avec assurance et humilité, il évoque dans cette interview comment avec son équipe ils ont pu hisser la filiale tunisienne d’OLEA sur les premières marches du podium.

Parlez-nous du groupe OLEA

OLEA est un courtier panafricain français fondé en 2017 par deux références internationales dans le domaine du courtage, Olivier Dubois et Olivier Canuel. Le groupe est présent dans 38 pays africains grâce à ses 25 filiales et ses 14 partenariats. Notre stratégie commerciale et opérationnelle est fondée sur le conseil et la digitalisation; ce que nous offrons à nos clients, c’est une expertise internationale de qualité, quel que soit le pays où ils se trouvent et où ils veulent s’assurer. Nous nous appuyons pour cela sur notre partenaire et actionnaire de référence, le courtier international DIOT-SIACI, leader européen. DIOT-SIACI, partout dans le monde, le Groupe OLEA, partout en Afrique, ainsi qu’OLEA Tunisie connaissent des résultats exceptionnels, nos clients sont de plus en plus nombreux et nous font de plus en plus confiance.

L’activité de courtage d’assurance est assez méconnue du grand public. Pouvez-vous nous parler du métier de courtier, quelles solutions et quelle valeur apportez-vous au client?

Le courtier en deux mots c’est l’avocat du client. On peut très bien aller tout seul au tribunal sans connaître grand-chose au droit, mais on risque d’y connaître quelques mésaventures. Dans le monde des assurances, c’est pareil, il existe une jungle de produits, de tarifs et d’obligations que tout le monde ne peut pas maîtriser à la perfection, et c’est bien normal. Le rôle du courtier, c’est donc de comprendre le besoin de son client, de lui proposer une solution adaptée à son budget et à sa situation puis de le défendre auprès des compagnies d’assurance en cas de sinistre. Le monde des assurances pâtit parfois d’une mauvaise réputation, les clients se plaignent de payer des primes dont ils ne comprennent pas les montants, et de devoir ensuite louvoyer avec les compagnies pour voir leurs sinistres réglés. C’est là que le courtier intervient, nous apportons une expertise et nous assurons aux clients que leurs droits sont bien respectés, et qu’ils ne payent pas une assurance juste pour avoir une attestation avec un cachet dessus. Le courtier ne doit pas être un maillon supplémentaire de la chaîne mais un facilitateur. Je rappelle souvent à mes équipes qu’ils doivent interagir avec les compagnies comme s’ils défendaient leur propre porte-monnaie. Nos clients veulent payer le juste prix, avoir un service réactif et de qualité, et des solutions modernes. Le pari d’OLEA c’est de fournir tout cela sans faire payer plus cher, et en permettant même au client de faire des économies.

Auprès de quels segments de la clientèle intervenez-vous?

Tous types de clients mais à une condition: nos clients doivent être conscients de la nécessité d’être bien assurés. L’assurance, ce n’est pas un morceau de papier qui permet de passer les contrôles de police, c’est une garantie de préserver l’intégrité de son patrimoine. Et ça, c’est indispensable pour le particulier qui tient à sa maison, comme pour le chef d’entreprise qui tient à son activité.Nous faisons actuellement beaucoup de B2B, avec des clients tunisiens comme des clients internationaux. C’est un choix d’avoir cette mixité dans le portefeuille parce que cela apporte une complémentarité et renforce notre expertise. Et puis, l’assurance est aujourd’hui mondialisée, le service que nous offrons se compare aux autres marchés locaux et internationaux. Un patron tunisien souhaite aujourd’hui avoir le même niveau de service à Tunis que s’il était à New York, à Dubaï ou à Shanghai, il en a le droit et nous avons le devoir de le fournir.

Pouvez-vous nous parler de l’aspect innovant de vos solutions? Comment intégrez-vous les nouvelles technologies et l’innovation dans vos services d’assurance?

Nos offres reposent sur l’innovation à la fois en front et en back. En back, notamment au niveau de nos processus opérationnels, nous misons à la fois sur la performance de nos outils technologiques et sur l’organisation et la formation de nos collaborateurs, ceci afin de rendre nos circuits du travail plus efficaces, optimisés et fluides. En 2023, nous sommes devenus le premier courtier tunisien à être certifié ISO 9001, c’est une fierté qui montre notre engagement en faveur de nos clients. Pour ce qui est du front, la digitalisation nous permet de répondre aux besoins de la clientèle d’une manière simple, smart et innovante. Dans ce cadre, nous déployons une plateforme en ligne qui a pour vocation de simplifier le processus de souscription, de gestion des polices et de déclaration des sinistres. Nous visons, à travers l’investissement dans ce socle technique, à faciliter l’accès du client à l’information. Nous gérons nos contrats d’assurance avec une transparence totale. Le client peut avoir une idée claire sur le stade d’avancement de la gestion de ses dossiers et le processus du remboursement ainsi que les documents administratifs y afférents. Le volet technologique permet une analyse des données afin de comprendre les comportements et les besoins des différents clients pour adapter les offres d’assurance, personnaliser les polices et améliorer la qualité des services rendus à la clientèle. De par la nature de notre activité, nous veillons étroitement à la protection des données personnelles de nos clients. Pour ce faire, nous investissons considérablement dans le volet de la cybersécurité et la protection des données personnelles.

Qu’en est-il des synergies entre les filiales africaines? Quel avantage pourrait en tirer le client?

Il y a une grande synergie entre les différentes filiales d’OLEA, mais aussi avec DIOT-SIACI et nos très nombreux partenaires internationaux comme Arthur J. Gallagher, un des leaders mondiaux que nous avons l’honneur de représenter en Afrique. Cette synergie couvre le partage des bonnes pratiques commerciales et opérationnelles, les pistes d’amélioration des outils de travail ainsi que l’expertise dans le service client. La collaboration entre les filiales des différentes spécialités nous permet d’offrir aux clients une gamme de produits complémentaires. C’est un vivier d’expertise qui nous permet de monter en compétences, de rendre aux clients des services de très haute qualité et de nouer des partenariats bénéfiques à l’échelle internationale. Au niveau de notre groupe, nous partageons des outils digitaux qui nous permettent d’assurer un suivi coordonné de nos clients et de leur apporter des réponses globales. Ainsi, un client présent dans plusieurs pays peut avoir un seul interlocuteur pour l’ensemble de ses portefeuilles et n’est pas contraint d’avoir à assurer le suivi de plusieurs courtiers pour chacun des pays où il est présent. Un autre aspect très important de la synergie est la coordination en cas de sinistres majeurs: dans de telles situations, la coordination entre les différentes filiales peut faciliter la gestion des réclamations et accélérer ainsi le processus d’indemnisation des clients.

Quelles sont les principales attentes des clients en matière d’assurance aujourd’hui et comment OLEA y répond-elle?

La qualité de service est la première préoccupation de nos clients, bien avant le prix. Comme je le disais plus haut, les clients sont habitués à un marché international et à un standard de service, avec une expertise, du conseil, de la réactivité. L’assurance, pour les entreprises, c’est un support, ce ne doit pas être une contrainte de temps. Pour répondre à ce besoin de service haut de gamme, nous misons sur la formation de nos équipes, sur les outils digitaux bien sûr, mais aussi sur une disponibilité totale. Je sensibilise chacun de nos nouveaux clients sur une règle simple: signaler la moindre imperfection pour que nous la corrigions immédiatement. Nous ne prétendons pas être parfaits, personne ne peut l’être, mais nous savons nous améliorer continuellement et c’est aussi ça offrir un service de qualité. Certains produits, comme la santé, sont plus sensibles et nécessitent une encore plus grande réactivité et un encore plus grand professionnalisme. L’assurance santé touche au climat social de nos entreprises clientes, on ne joue pas avec ça. C’est donc une de nos priorités dans le soin que nous apportons au traitement de nos dossiers et dans les efforts que nous faisons pour renforcer notre service, avec notamment une diversité de canaux de communication. Nous proposons de plus en plus de services via nos extranets clients mais nous informons aussi les assurés du traitement de leurs remboursements par SMS, par téléphone ou par mail, pour que chacun puisse connaître en temps et en heure l’évolution de sa demande. D’une manière générale, nous constatons que notre clientèle est devenue de plus en plus exigeante en matière de besoin d’information et de compréhension des diverses offres d’assurance. Les solutions digitales permettent d’offrir des réponses détaillées et personnalisées, c’est pourquoi nous y travaillons avec passion.

Quels sont les points forts qui vous ont permis de vous imposer sur le marché?

Être doté d’une vision stratégique est une condition sine qua non pour bâtir un projet. Notre stratégie a été adossée à une conviction intime et profonde de la nécessité d’imprimer notre différence dans le monde de l’assurance en Tunisie par la qualité de notre travail. Comme nous l’avons déjà souligné, il y a la qualité de service, la réactivité et l’expertise. Ce sont les ingrédients de la réussite. Nous nous sommes attelés à nous aligner sur les bonnes pratiques internationales en matière de qualité de service, avec la certification ISO 9001 que j’évoquais, mais aussi avec un contrôle permanent de la satisfaction de nos clients. Un client satisfait communique autour de lui, et vite, car de très nombreux professionnels et particuliers sont à la recherche de bons fournisseurs de services en Tunisie.L’autre facteur de démarcation très important sur lequel nous avons misé est celui de l’innovation continue, que ce soit sur le volet du système d’information ou des processus opérationnels. Aussi, l’offre de réassurance, facilitée largement par notre appartenance au groupe OLEA, nous a permis d’avoir un avantage compétitif. Notre adaptabilité et notre capacité de résilience ont été cruciales pour surmonter les obstacles et maintenir une croissance constante, dans un marché qui demeure très concurrentiel. La construction de relations solides avec nos partenaires, basées sur la confiance et la transparence, ainsi que l’investissement dans le développement des compétences du personnel sont des éléments de réussite d’une importance capitale.

Quelles sont les nouvelles tendances ou évolutions du secteur de l’assurance auxquelles OLEA prête une attention particulière, et comment envisagez-vous de vous y adapter?

L’assurance maladie et l’assurance vie sont les deux segments sur lesquels il faut miser en priorité. Les Tunisiens sont devenus de plus en plus exigeants en matière de couverture maladie, de sécurisation de leur retraite et de l’avenir de leurs enfants. C’est un besoin croissant et porteur. Mais il n’y a pas lieu de réinventer la poudre pour autant. En Tunisie, de nombreux produits d’assurances très divers existent, mais peu d’assurés les connaissent suffisamment ou en saisissent l’intérêt. Notre travail de courtier est déjà d’améliorer la présentation des produits existants, de mieux les expliquer, de mieux conseiller. L’innovation n’est donc pas à chercher en premier lieu dans l’offre de produits mais plutôt dans les canaux de distribution et dans la manière de souscrire. Il est évident que le papier va s’effacer définitivement au profit du digital, c’est déjà le cas dans la majorité des pays étrangers, en Tunisie cela va s’accélérer considérablement dans les prochaines années. Nous nous y adapterons en tirant les expériences de nos partenaires internationaux qui connaissent déjà ces évolutions, nos outils sont déjà prêts à accompagner ces changements.

Couvrez-vous le risque cybernétique? A combien évaluez-vous la survenance de ce risque aujourd’hui?

Le risque cybernétique est mal couvert, mais ce n’est pas spécifique à la Tunisie, c’est un constat mondial. Certaines garanties, comme celles contre les ransomwares, font exploser les primes de réassurance et rendent ces produits trop onéreux pour le commun des mortels. Bien entendu, nous proposons de telles couvertures, mais pour nos clients les plus sensibles, comme les banques. Mais pour les autres, cela reste encore très marginal. Naturellement, c’est une situation qui ne doit pas nous laisser sans réponse. La Tunisie compte énormément, et de plus en plus, d’entreprises dans le domaine IT, pour lesquelles le risque cybernétique est important. Nous sommes demandeurs de solutions à bon prix pour ces clients et nous y travaillons avec nos partenaires. Aujourd’hui, pour développer des produits adaptés, nous sommes en train d’explorer des partenariats stratégiques et des collaborations avec des insurtechs pour innover dans les modèles de distribution et élargir notre champ d’intervention.

Quels sont vos projets pour l’année 2024?

En 2023, notre projet majeur était la certification ISO 9001, c’est un pari réussi et nous devons poursuivre ce beau chantier en le pérennisant. 2024 sera l’année du renforcement de notre service client, c’est un chantier quotidien et plein de challenges, notamment à la lumière du niveau de service qui existe dans certains pays d’Asie ou du Moyen-Orient. Comme beaucoup, nous nous inspirons de ce que le courtage propose de mieux ailleurs dans le monde pour l’offrir en Tunisie. Le service client, l’expression est un peu galvaudée, mais c’est un immense chantier. C’est d’abord énormément d’investissement dans la formation des collaborateurs OLEA. C’est ensuite le déploiement de nouveaux outils de communication adaptés à tous les clients: on ne proposera pas à des clients séniors d’échanger sur Whatsapp, donc on ne peut pas se concentrer sur une solution, il faut en offrir plusieurs. Enfin, c’est un challenge de parvenir à faire mieux en moins de temps, cela nécessite de revoir en profondeur chacun de nos process, de remettre en cause nos habitudes. En somme, de sortir de notre zone de confort… Mais à OLEA, c’est un peu devenu une seconde nature, d’ailleurs je ne sais pas si nous y avons vraiment été un jour!

Comment voyez-vous le futur de votre métier?

Au risque de me répéter, je le vois bien évidemment de plus en plus digital. Et encore au risque de me répéter, de plus en plus axé sur le service client. Quand on voit ce qui se fait dans certains pays, où l’on peut souscrire une assurance auto en 5 minutes, en ayant comparé les offres sur toutes les compagnies du marché, on imagine bien quel sera le futur du métier de courtier. Mais ces outils informatiques performants ne doivent pas nous détourner du lien essentiel que nous devons entretenir avec nos clients. Avec le Covid, certains se sont plu à imaginer un monde tout digital, mais en réalité, rien ne peut remplacer un échange de vive voix. Je considère que nous devrons marcher sur nos deux jambes, une digitale, réactive et intuitive, l’autre sur le terrain, pour comprendre chaque cas particulier, prendre le temps de bien expliquer et donner un visage humain aux assurances. En tout cas, de beaux défis nous attendent. Je crois profondément au besoin d’assurances pour sécuriser l’activité économique et je crois encore plus profondément en la Tunisie et à son développement. Deux bonnes raisons de nous impliquer encore davantage dans notre mission!

L’article Souhail Manai, DG d’OLEA Tunisie: Numériser et humaniser, notre mantra pour la réussite est apparu en premier sur Managers.

Les objectifs du développement durable au cœur de la stratégie de la CDC

La stratégie de la caisse se déploie en cinq axes, à savoir l’appui de la relance et du développement de l’entreprise innovante, compétitive et créatrice d’emplois, le renforcement de l’infrastructure au profit d’un développement économique inclusif, l’accompagnement de la transformation digitale et technologique par le biais de l’appui des startups opérant dans le monde de la technologie, la contribution à la transition énergétique et écologique et, enfin, le développement des marchés financiers. Ces axes stratégiques sont indexés sur des objectifs du développement durable ODD, notamment une croissance économique inclusive, la lutte contre les changements climatiques et l’égalité des sexes.

Une collaboration quadripartite pour le financement et l’accompagnement des startups et PME

Le fonds de fonds Anava, mis en place en collaboration avec la Banque mondiale, la GIZ et très récemment la KFW & l’UE, offre des mécanismes de financement des startups et des PME. Ces programmes ont été conçus en se basant sur le diagnostic de l’écosystème existant et l’identification de ses opportunités et ses défis. Les partenariats noués ont pour vocation de mettre à la disposition des startups et des PME de nouveaux mécanismes de financement et des méthodes d’accompagnement adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment. Le premier axe sur lequel porte l’initiative est celui du financement en capital qui se veut un portail du financement inclusif profitant aussi bien aux startups qu’aux PME. Pour les startups, le financement se fait indirectement à travers le fonds de fonds Anava. Dans ce cadre, le programme vise également à capter l’intérêt des gestionnaires des fonds et à les encourager à prendre le risque grâce à l’intervention de la CDC dans le capital des structures cibles, donc le partage du risque, à hauteur de 65% pour les entreprises dans la phase Seed Stage, 50% pour celles dans le Early Stage et 25% pour le Late Stage. Le deuxième volet des interventions de la caisse concerne les mécanismes d’accompagnement dédiés aux startups et aux SSO (Startups Support Organization) visant à répondre aux besoins des divers acteurs de l’écosystème entrepreneurial. Le programme Flywheel mis en place avec la GIZ consiste en des sessions de sélection des structures cibles. «Dans ce cadre, nous avons organisé cinq sessions de sélection pour 76 startups dans le cadre du mécanisme de financement. Cinq sessions dans le cadre du mécanisme R au carré qui ont bénéficié aux 25 participants en sus du programme Deal pour les SSO dans le cadre duquel la CDC a organisé trois sessions de sélection et fait bénéficier 16 structures», a indiqué Nejia Gharbi. Les subventions octroyées dans le cadre de ces programmes peuvent aller jusqu’à 200 mille dinars. Pour le critère d’éligibilité des startups, Nejia Gharbi a précisé que la condition primordiale pour le financement d’une startup est sa scalabilité. Selon la politique de la CDC, la capacité de la startup à faire son scale-up, à dépasser les frontières locales et à se développer à l’échelle internationale est un atout majeur et un critère important dans le processus de sélection.

Des partenariats solides et bien étudiés avec les fonds d’investissement

Nejia Gharbi a précisé que le choix des fonds d’investissement se fait par des comités spécialisés en la matière par référence à un ensemble de critères de sélection qui englobent, entre autres, les objectifs du fonds candidat. Dans ce cadre, la CDC intervient également pour l’accompagnement des fonds objet des partenariats et leur restructuration. Également, la caisse participe directement dans divers fonds de restructuration, de développement et d’amorçage, et ce, dans le cadre de l’élargissement de son spectre d’intervention et d’impact. Elle compte dans son portefeuille 23 fonds locaux et trois fonds internationaux et y a investi environ 185 millions de dinars, 15 millions d’euros et 10 millions de dollars. La politique de développement de la CDC porte également sur d’autres mécanismes de financement, à l’instar de celui conçu avec la Banque mondiale et qui a fait bénéficier 14 PME et celui avec les Sicar régionales qui visaient l’appui de 23 PME.

L’ouverture sur l’environnement international

Améliorer l’attractivité de l’écosystème entrepreneurial tunisien, booster la compétitivité des startups tunisiennes à l’international et capter l’intérêt des VC est un chantier sur lequel la CDC travaille en collaboration avec la Banque mondiale et d’autres partenaires, a précisé la directrice générale de la Caisse des dépôts et consignations. Dans ce cadre, nous travaillons sur le rapprochement entre les VC et les startups tunisiennes à travers la participation de ces dernières aux pitchs internationaux et la promotion de leurs idées à une échelle élargie. Ce travail est mené en collaboration avec le ministère des TIC. La CDC n’a de cesse de proposer des mesures correctives pour l’écosystème entrepreneurial et des pistes d’amélioration qui visaient notamment le cadre réglementaire. L’un des chevaux de bataille est la révision du code de change et l’introduction de nouvelles mesures pour assouplir les procédures d’investissement du fonds de fonds Anava ainsi que des structures de financement étrangères dans les startups tunisiennes en devises. Nejia Gharbi accorde une importance capitale à la préparation d’un environnement adéquat pour l’attraction des  compétences internationales nécessaires pour le développement des startups.

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Opérant depuis 60 ans dans le domaine de l’oncologie, en dermatologie et en dermo-cosmétique, le groupe Pierre Fabre a su se forger un nom et conforter son positionnement aussi bien dans le pays d’origine qu’à l’échelle internationale. La consolidation de ce partenariat et la fixation des nouveaux choix stratégiques pour le groupe en Afrique sont parmi les sujets évoqués lors de la dernière visite du président-directeur général du groupe Pierre Fabre, Eric Ducournau, en Tunisie. Interview.

Pouvez-vous nous présenter le groupe Pierre Fabre en quelques chiffres?

Pierre Fabre est une entreprise spécialisée dans deux domaines, à savoir la dermo-cosmétique, à travers la commercialisation de diverses marques très connues en Tunisie, comme Avène et Ducray, et les médicaments. Nous faisons un chiffre d’affaires de 2.5 milliards d’euros et nous sommes présents en Tunisie depuis une trentaine d’années. En Tunisie, nous avons un partenariat bien établi depuis 2007 avec la Siphat à travers le lancement d’une usine en commun. C’est un partenariat public-privé à travers lequel nous détenons 65% du capital et nous fabriquons des médicaments destinés au marché local et à ceux de l’Afrique subsaharienne.

Selon vous, quel est le secret derrière la pérennité et la résilience de votre groupe tout au long de ces 60 ans?

La pratique de la remise en question est un exercice essentiel pour assurer un rythme d’évolution permettant la pérennité de l’entreprise. Dans le cas du groupe Pierre Fabre, deux facteurs ont assuré la pérennité de l’entreprise. Le premier est l’innovation, désormais élément de survie. Cela lui permet de se démarquer par rapport aux concurrents et de conforter son positionnement sur le marché. Le second facteur est l’originalité. Pour une entreprise de taille moyenne comme la nôtre, l’originalité est cruciale pour améliorer son image auprès des différents clients et les fidéliser. L’originalité dans notre cas est assurée à travers le médical et la naturalité: dans le domaine de la dermo-cosmétique, nos produits sont composés à 66% d’éléments naturels et également dans les médicaments, nous optons pour les ingrédients issus de la nature. Nous sommes également, dans le contexte français, la seule entreprise qui soit détenue majoritairement par une fondation à but humanitaire: la Fondation Pierre Fabre. Ainsi 86% des dividendes générés par le groupe sont reversés à la fondation pour ses actions humanitaires menées en Afrique et en Asie du Sud-Est. C’est une originalité qui contribue également à la pérennité de l’entreprise.

Est-ce que vous pouvez nous donner une idée sur vos politiques en matière de production de médicaments?

Nous focalisons nos efforts sur trois spécialités, à savoir la cancérologie, la dermatologie et les maladies rares. Notre choix de nous spécialiser dans des domaines bien précis ou des niches est bien étudié, puisque même avec un budget d’innovation de 50 millions d’euros, qui est important par rapport à notre taille, nous faisons face à une concurrence accrue avec des géants sur le marché international.

Est-ce que le choix a été fait en fonction de la demande en France ou bien de la demande internationale?

Au fait, notre choix est le résultat de l’intersection de trois facteurs ou critères: le premier facteur est la disponibilité de l’expertise nécessaire à l’innovation et au développement. Le deuxième facteur est la demande exprimée dans certains sites, le potentiel de croissance que l’on mesure avec notre capacité d’investissement et la veille sur le couple risque-rentabilité. Le troisième et dernier facteur est la soutenabilité économique du projet, car il faut préciser, ici, que quand une entreprise investit dans la recherche et développement, elle a une chance sur deux que ses investissements ne soient pas rentables. Donc, le choix d’investir dans une spécialité doit être minutieusement étudié, car c’est un grand engagement pour l’entreprise.

Vous avez une forte présence en Tunisie, matérialisée par un partenariat public-privé. Pouvez-vous nous parler de votre plan stratégique en Tunisie?

Nous sommes présents en Tunisie avec pratiquement 130 collaborateurs. La Tunisie représente pour nous un pont pour l’Afrique. Nous générons un chiffre d’affaires de 50 millions de dinars qui est un montant significatif pour notre groupe. Nous visons à rendre la Tunisie un site d’exportation pour l’Europe et notamment la France. Le pilier fondamental de notre plan stratégique est l’innovation et l’amélioration continue des standards de qualité. Nous visons à augmenter la capacité de production de notre usine de 7 à 10 millions d’unités à l’horizon 2025. Nous travaillons sur le lancement de nouveaux médicaments pour le cancer du sein et de moyens de prévention, notamment avec la campagne d’Octobre rose. Tous ces points sont à l’ordre du jour de ce voyage en Tunisie. Je tiens, également, à préciser que la Tunisie ne représente pas seulement pour nous un comptoir de ventes, mais aussi un site stratégique sur lequel mise notre groupe. Au fait, l’intégralité de notre production est localisée en France avec deux usines seulement en dehors du territoire français: la première au Brésil et la seconde en Tunisie, d’où nos efforts soutenus pour le renforcement de notre positionnement ici.

Vous avez dit que votre groupe a deux usines en dehors de la France, l’une au Brésil et l’autre en Tunisie. Pour le site tunisien, qu’en pensez-vous par rapport aux points forts et aux réformes à mettre en place?

Pour le site tunisien, je pense que votre pays est doté de trois principaux atouts. Le premier est l’organisation des médicaments, une Pharmacie centrale et un corps médical très bien établi. Le deuxième est qu’il y a des opérateurs du métier travaillant en Tunisie depuis très longtemps. Le troisième atout est que le gouvernement tunisien mise sur les exportations. Dans le cas de notre groupe, notre usine en Tunisie exporte 52% de sa production, soit plus que la moyenne des autres opérateurs qui exportent à concurrence de 30%. Cibler davantage les exportations dans ce domaine renforcera le positionnement de la Tunisie et son attractivité. Pour ce qui est des pistes d’amélioration, le premier axe d’amélioration est le travail continu sur l’innovation et le maintien d’une qualité de produits qui répond aux standards internationaux, notamment européens, et à ceux de l’Amérique du Nord. Dans ce sens, le travail fait entre l’agence tunisienne des médicaments et les agences européennes et de l’Amérique du Nord est très important. La seconde piste d’amélioration sur laquelle la Tunisie pourrait travailler est le développement de bonnes relations avec tous les pays de la zone, notamment ceux de l’Afrique subsaharienne. Tisser des liens avec les agences de ces pays et la présence de l’Etat là-bas, à travers ses différentes représentations, faciliterait le travail des opérateurs tunisiens dans ces pays et la croissance de leurs activités.

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Une guerrière au revers foudroyant, mais au geste éloquent. Sa finesse d’esprit n’a d’égale que son sens de la répartie aussi rapide que mesuré. Ons Jabeur, vous l’auriez compris, est la première joueuse arabe à intégrer le gotha des 10 premières joueuses dans le monde et à remporter un titre WTA en juin 2021, à Birmingham. Elle ne s’accorde pas de répit et ne fixe aucune limite à ses ambitions. Sitôt propulsée dans le top ten, elle déclare que c’est la première place qu’elle vise désormais. Elle incarne, par son caractère trempé et son tempérament calme et entreprenant, le slogan que tout est possible à force de détermination et de discipline.

Et une très forte dose d’audace, car le sport de haut niveau est un projet plein d’aléas et de risques qu’il faut mener avec anticipation, pragmatisme et résilience. Toute une génération en est inspirée. Ils se projettent en champions portant les couleurs du drapeau national. Une jeunesse qu’elle compte aider pour se frayer un chemin dans le tennis mondial. Car chez Ons, devenue une véritable icône nationale, le sens du devoir est chevillé au corps. Dans la période post-Covid, elle a vendu deux de ses raquettes aux enchères, au profit des hôpitaux tunisiens. Elle a pu ainsi récolter plus de 23.000 euros pour la bonne cause.

Parlez-nous de l’organisation de la Team Jabeur, l’équipe derrière vous. Comment est-elle managée?

La Team Jabeur est une très belle équipe qui rêve grand. Elle est composée de plusieurs personnes qui collaborent ensemble pour réussir et se démarquer. Je cite, en premier lieu, mon préparateur physique Karim Kammoun que vous connaissez tous et également mon coach Issam Jalleli avec qui je travaille au quotidien. Je suis suivie par le docteur Maher Zahar. Mélanie Maillard m’accompagne dans ma préparation mentale. Évidemment il y a d’autres personnes importantes qui m’aident beaucoup, mais Karim et Issam sont le noyau dur de la Team Jabeur. Nous sommes tous tunisiens, à l’exception de Mélanie et nous travaillons dur avec beaucoup de synergie, d’espoir et de détermination afin de relever les défis auxquels nous faisons face.

Quelles sont les valeurs qui décrivent, aujourd’hui, le Brand Ons Jabeur?

Le Brand Jabeur, c’est avant tout des valeurs de partage et une aventure collective. Les ingrédients de notre réussite sont la confiance, l’esprit d’équipe, le respect, la responsabilité, et une communication continue et efficace. Nous estimons que pour réaliser notre rêve commun et gagner des tournois, nous devons instaurer un climat de travail serein et sérieux. Cela passe par une collaboration saine qui nous aide à être toujours motivés et tournés vers nos objectifs.
Nous souhaitons aussi que le Brand Ons Jabeur devienne un symbole de réussite pour notre pays. Le fait que nous soyons tous tunisiens montre que, malgré nos origines ou nos moyens, le succès est possible grâce aux valeurs que j’ai mentionnées précédemment. Nous souhaitons être une source d’inspiration pour la jeune génération tunisienne. Rien n’est impossible, il faut s’en donner les moyens.

Qu’est-ce qui vous ressource pour doper votre motivation et votre mental?

Notre première source de motivation est bel et bien notre rêve de gagner, de briller à l’échelle internationale, et faire rayonner nos valeurs et nos couleurs, cela passe par un état d’esprit conquérant. Cette constante poursuite de nos rêves et la concrétisation de certaines ambitions nous poussent à y croire encore plus fort, à être déterminés et à travailler avec acharnement pour maintenir le niveau d’exigence nécessaire pour atteindre nos objectifs. Ma seconde source de motivation est mon pays. Ressentir la ferveur des Tunisiens à chaque bon parcours dans un tournoi amène une énergie indescriptible et m’incite à repousser mes limites à chaque fois un peu plus loin. Concernant l’approche mentale, c’est difficile, puisque la réussite n’a pas été immédiate. Je suis restée plusieurs années à un classement qui ne correspondait pas à mes attentes. Je suis convaincue que ces difficultés m’ont permis de forger le mental que j’ai aujourd’hui. J’ai prouvé ma résilience. Franchir ces obstacles m’a apporté une véritable confiance en moi-même et en mon équipe.

En revenant sur votre carrière, les défis que vous avez relevés, la progression fulgurante que vous êtes en train de faire récemment, y a-t-il quelque chose dans votre gestion de carrière que vous auriez fait différemment?

Je ne pense pas que j’aurais fait différemment. Toutefois, j’ai toujours tenu à apprendre des erreurs que j’avais faites. Cela m’a permis d’évoluer, d’apporter les changements qui m’aident à réussir aujourd’hui et à bâtir l’équipe avec laquelle nous forgeons nos succès. La force de notre équipe est de ne jamais reculer. Au contraire, on est dans une perpétuelle capitalisation des acquis et recherche des enseignements à tirer de chaque situation. Je voudrais insister sur le fait que la symbiose collective et la rigueur quant à la réussite de notre projet me poussent toujours à être déterminée, motivée et prête pour l’apprentissage et l’évolution. Je suis particulièrement fière de ce soutien mutuel que nous nous sommes apporté dans les moments les plus difficiles, cela nous permet d’être là où nous sommes aujourd’hui.

Comment est-ce que vous arrivez à trouver l’équilibre entre votre vie professionnelle, personnelle et publique?

Pour mon travail, je voyage beaucoup et cela est un peu contraignant sur le plan familial. Toutefois, la présence continue et le soutien de mon mari m’aident à avancer, à compenser et m’apportent une certaine stabilité. Quand j’ai du temps libre et que je suis à Tunis, j’essaie d’en profiter pour m’entraîner et rester avec ma famille. J’ai fait le choix d’avoir une carrière de joueuse de tennis internationale et j’étais consciente dès le départ que pour avancer il faudrait consentir des sacrifices. J’espère récolter les fruits de mes efforts pour ensuite revenir en Tunisie à la fin de ma carrière et passer beaucoup plus de temps avec ma famille.

Dans une industrie qui est très difficile et compétitive à l’international, vous redorez le blason de la Tunisie. Pensez-vous qu’une opportunité s’offre à l’Etat tunisien pour investir davantage dans ce domaine?

Honnêtement, je pense que l’Etat tunisien peut investir encore plus aussi bien dans le tennis que dans n’importe quelle autre activité sportive. Je reste convaincue que les meilleurs ambassadeurs de la Tunisie sont les sportifs, car ils représentent haut et fort leur pays et sont capables de hisser notre drapeau lors des événements internationaux. Il y a beaucoup de talent en Tunisie et le sport est un bon moyen de faire rayonner notre nation. Malheureusement, notre pays ne valorise pas suffisamment le tennis. Il devrait investir massivement dans le sport, un secteur qui est créateur de valeur.

Avez-vous un modèle d’entrepreneur qui vous inspire?

Honnêtement, je n’ai pas un modèle d’entrepreneur bien déterminé. J’ai eu de nombreuses sources d’inspiration tout au long de ma carrière. Je ne pense pas qu’il y ait de modèle ou d’exemple à suivre, mais les projets qui réussissent sont toujours basés sur l’audace et la détermination, des valeurs fondamentales à mes yeux. J’ai un profond respect pour les entrepreneurs qui partent de zéro et travaillent d’arrache-pied pour réussir leurs projets et forger leurs voies. Entreprendre c’est oser, c’est prendre un risque. Je dis toujours que pour réaliser ses rêves, il faut déjà oser y croire.

Vous inspirez toute une génération de jeunes et d’enfants pour se projeter dans le tennis compétitif, comptez-vous un jour aller plus loin et vous investir dans la formation et l’accompagnement?

Oui, je rêve de fonder ma propre académie pour former et accompagner les jeunes afin d’en faire des joueurs de tennis professionnels qui réussissent leur carrière à l’échelle internationale. Connaissant très bien le sport de haut niveau et ses difficultés, je voudrais faire profiter de mon expérience, partager mon savoir-faire pour guider les jeunes et les aider à réaliser leur potentiel. Je pense que mon parcours est unique, c’est sa force. Je compte m’appuyer dessus pour apporter beaucoup d’espoir aux futures générations de joueurs tunisiens. Un des défis est d’arriver à pérenniser la présence de joueurs de tennis tunisiens sur le devant de la scène. Parvenir à ce résultat serait formidable pour le sport tunisien, notamment pour les valeurs qu’il inculque à notre jeunesse.

Quels sont vos projets aujourd’hui? Dans quels secteurs vous voyez-vous investir ou investissez-vous?

J’ai un projet en tête mais je préfère rester discrète à ce sujet. J’y travaille actuellement et ce sera un plaisir de le partager en temps voulu. Vous l’avez compris, quand j’ai un objectif, je travaille d’arrache-pied et je me donne les moyens de réussir, je ne veux pas gâcher cela, puisqu’il reste encore de nombreuses choses à mettre en place avant de pouvoir en parler publiquement.

Quels conseils donneriez-vous à des jeunes qui veulent se lancer dans l’entrepreneuriat sportif de haut niveau?

Pour réussir, il faut croire en ses rêves, avoir confiance en soi et travailler extrêmement dur pour réussir ses projets. La détermination et la motivation sont les deux chemins de la réussite. Les difficultés, les obstacles et le manque de moyens ne doivent pas arrêter la poursuite d’un objectif. Je suis convaincue qu’avec ces deux clés et un travail rigoureux, persistant et professionnel, il est possible de réaliser de très grandes choses. Il faut oser rêver et s’y consacrer à 100%.

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Comment procédez-vous pour la sélection des startups dans lesquelles vous décidez d’investir?

Michel Amsalem : Le premier critère de sélection est l’équipe.  On opte souvent pour les projets entrepreneuriaux lancés par une équipe plutôt que par un.e entrepreneur.e seul.e. À travers ce choix, on vise la diversité des connaissances et la complémentarité des domaines d’expertise. Le deuxième critère est de se demander dans quelle mesure le produit répond réellement à un besoin exprimé par le marché. Dans ce cadre, les business angels posent toujours la question suivante : est-ce que ce produit est un must have ou un nice to have? S’il c’est un must have, alors il aura plus de chancede réussir et se développer. Le troisième critère de sélection est ce que l’on appelle le product-market fit qui mesure le degré de correspondance du produit aux besoins du marché en termes de timing. Le quatrième critère est la taille du marché. Le cinquième et dernier critère est celui de la faisabilité du business plan du projet, la clarté de la vision et la pertinence des projections chiffrées. On appelle cela l’approche de construction bottom-up , contrairement à l’approche top-down . La taille du marché est un élément clé et j’estime que si un produit réussit à satisfaire un besoin et à gagner du terrain en Tunisie, il aura certainement des perspectives sur le marché international. Cependant, il faut travailler à priori sur le marché local et s’assurer que la commercialisation du produit ou service en question est en mesure de couvrir les coûts engagés et de rentabiliser l’investissement. Dans une deuxième étape, on se projettera sur les marchés internationaux et, là encore, il est question d’étudier minutieusement les besoins des marchés cibles et leurs potentiels.

Khaled Ben Jilani : Nous adoptons les critères d’évaluation des business angels, mais l’importance attribuée à chaque critère est différente chez nous. La structure de l’équipe du projet ainsi que la synergie et la complémentarité qui pourraient avoir lieu entre ses différents membres sont des conditions d’éligibilité qui ne manquent pas d’importance mais qui ne sont pas prioritaires pour nous. Car nous ciblons les entités qui sont en phase de croissance et non pas celles qui essaient d’introduire leurs produits et de se positionner. Notre premier critère est alors la satisfaction de la condition product-market fit. Le deuxième critère est la taille du marché. Nous essayons de nous assurer du degré de profondeur du marché et de sa capacité à atteindre une taille critique qui permettrait une croissance des acteurs en question. L’analyse du potentiel du marché n’englobe pas seulement la capacité de génération de revenus mais également le nombre des entreprises y opérant, leur taille ainsi que leur valorisation. Nous visons des introductions sur des marchés où nous pourrons valoriser nos investissements, dans le cadre des opérations de mergers and acquisitions à des valeurs suffisamment élevées pour couvrir les montants engagés et le risque pris. Par exemple, pour une valorisation d’entrée de 10 millions d’euros, les opérations de mergers and acquisitions sur le marché cible ne devraient pas être évaluées à moins de 30 millions d’euros. Sinon, le risque encouru ne serait pas suffisamment couvert. Également, le positionnement stratégique dans le secteur est tout autant important que le secteur lui-même. Nous évitons de nous positionner sur des secteurs où il n’y a que des petits acteurs car il y aurait un risque qu’une entreprise leader arrache la part du lion du marché et menace la pérennité des autres entreprises. Nous veillons à suivre l’évolution de l’entreprise que nous avons financée et une fois qu’elle commence à générer des revenus, nous procédons à l’évaluation de sa performance à travers un travail de benchmarking. Celui-ci  se base sur un ensemble de ratios financiers et opérationnels qui serviront de tableau de bord pour cerner le potentiel de l’entreprise, sa capacité à croître et son aptitude à développer des vecteurs de différenciation lui permettant de construire des avantages compétitifs et ainsi que des barrières à l’entrée la protégeant de la rivalité.

Comment faire pour que les business angels et venture capital ne diluent pas les investisseurs?

M.A. : Il est à préciser que ce n’est ni dans l’intérêt des business angels ni dans celui des venture capital de diluer le capital de l’entreprise car, finalement, l’objectif principal de tous demeure la rentabilité financière. En finançant les entreprises, nous veillons à ne pas trop diluer le capital et, en cas de dilution, nous préconisons des solutions pour que les investisseurs initiaux augmentent leurs parts avec le temps. Pour résoudre cette problématique, nous estimons que la solution adéquate réside dans ce qu’on appelle le Right Financing . Le Right Financing est le montant de financement d’équilibre ou montant de financement exact dont l’entreprise a besoin pour atteindre ses objectifs de croissance et augmenter sa valorisation. Toute surestimation de la valorisation de l’entreprise et l’absence d’adéquation des montants investis mèneront aux problèmes financiers structurels qui pourraient menacer la continuité d’exploitation. Afin de ne pas s’enfermer dans cette impasse, il faudrait d’abord définir les objectifs à atteindre et les actions à mener avant d’entamer une stratégie de levée de fonds pour booster la performance de l’entreprise et atteindre le niveau de la valorisation que l’on souhaite. Le montant de financement d’équilibre dont on a besoin pour ne tomber ni dans une situation de Overshoot à même de diluer le capital, ni dans une situation de Undershoot qui mènera vers le down round et qui représente une catastrophe pour l’entreprise. J’ajouterais également qu’aujourd’hui et dans quelques pays comme le Canada, l’Etat permet aux entreprises d’augmenter leur capital sans que les investisseurs ne soient dilués à travers le mécanisme de « Grants ».

K.B.J. : Je rejoins M. Amsalem dans son raisonnement. Toutefois, je tiens à préciser que conceptuellement si les entrepreneur.e.s se font diluer, c’est qu’ils vont avoir moins de capital à l’instant T mais plus de valeur ajoutée et de valorisation à l’instant T+1. L’investisseur devrait sortir du paradigme classique qui réduit la dilution à une perte des parts sociales et du contrôle sur l’entreprise. Il doit voir en l’augmentation du capital une opportunité de croissance pour le projet et une valorisation élevée à moyen et long terme pour leurs parts sociales. Selon cette logique, l’effet de la dilution serait neutralisé par une création de valeur ajoutée par les fonds injectés dans l’entreprise avec le temps. Toutefois, il est à préciser que nous avons toujours un plan pour alléger le poids de la dilution sur les investisseurs à travers le suivi d’une règle qui limite le pourcentage de la dilution à 15 ou 20% pour chaque round. Dans le même cadre, nous trouvons d’autres mécanismes de levée de fonds qui sont en mesure d’épargner les investisseurs de l’effet de la dilution comme les Venture Debts qui consistent en le recours à des dettes convertibles en actions ou remboursables lors des prochains rounds. Ce mécanisme est très répandu en Afrique et gagnerait à être suivi par les investisseurs en Tunisie.           

D’après vous, pourquoi la majorité des startups n’arrivent pas à effectuer des levées de fonds conséquentes?

M.A. : En Tunisie, j’ai l’impression que la majorité écrasante des entreprises sont aux stades de  Pré-Seed  et « Seed . Ce sont les deux phases les plus difficiles dans le cycle de financement des entreprises car il faut chercher non seulement les fonds nécessaires pour l’investissement mais également l’expertise pour une meilleure gestion et gouvernance. Lors de ces stades, ce sont les business angels qui interviennent pour assurer le financement. Toutefois, l’appétence au risque de ces structures est limitée et donc elles gagneraient à être appuyées dans leur travail par d’autres fonds comme les venture capital funds qui ont des capacités d’appui et de suivi plus développées.

K.B.J. : Il y a tout d’abord la taille du marché : en Tunisie, le marché est trop petit si on le compare à celui de l’Égypte ou du Nigeria; d’où l’incapacité des entreprises tunisiennes à lever des fonds à cause de l’absence des petits investisseurs. Il va falloir alors travailler sur la mise en place de ces structures. Et puis, il y a des raisons d’ordre culturel liées à la culture entrepreneuriale en Tunisie qui n’est pas  compatible avec l’ouverture et le partenariat, notamment avec les PME. L’incubation et la pré-incubation remédient à ceci et préparent l’entrepreneur.e à ouvrir son projet sur son environnement extérieur et sur d’autres partenaires afin de pouvoir mobiliser les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs de croissance.

Peut-être que nos startups ne sont pas très visibles auprès des venture capital et des structures de financement anglo-saxons?

M.A. : Le problème est plutôt lié à la connaissance et à la maîtrise de l’environnement local de l’investissement. Les structures de financement étrangères évitent d’investir dans des pays sur lesquels elles n’ont pas une visibilité claire. L’immersion dans le marché local cible et la familiarité avec la culture et la réglementation du pays de l’implantation du projet sont des facteurs importants dans la décision d’investissement. En l’absence de sources de financement extérieures pour les projets, il faut instaurer des mécanismes et des structures de financement en interne à travers la mobilisation des efforts des structures de financement nationales. Une fois que le projet financé atteint la phase de maturité et gagne des parts de marché à l’international, il aura des chances d’être financé par les business angels et les venture capital étrangers. Dans ce cadre, l’Etat devrait assurer son rôle d’appui, à l’instar de l’Estonie qui est un petit pays et qui a réussi à développer l’écosystème entrepreneurial avec 1300 startups qui emploient 900 mille personnes. La Tunisie pourrait s’en inspirer pour instaurer des mécanismes de financement pour les startups qui auront certainement un retour sur investissement considérable. L’autre fenêtre qui est ouverte pour la Tunisie dans ce domaine est les startups tunisiennes qui ont réussi à lever des fonds à l’échelle internationale comme Expensya et InstaDeep et qui représentent vraiment une opportunité pour les entreprises tunisiennes. L’Etat gagnerait à mettre en place une structure pour faire de ces entrepreneur.e.s et leurs startups une passerelle entre leurs consœurs tunisiennes et la communauté de business angels internationale. Elles pourraient également contribuer à l’essor de l’écosystème entrepreneurial avec leurs réseaux et leur expertise.

K.B.J. : Il est évident que l’accès au financement sur le marché local est une condition sine qua non pour le développement et la survie des startups. Les entrepreneur.e.s tunisien.ne.s ne pourraient pas se faire financer par des business angels à l’échelle internationale avant de réussir à être reconnus et appuyés par les investisseurs locaux qui ne financent malheureusement pas les startups. C’est vrai qu’il y a des exemples de startups tunisiennes qui ont réussi à lever des fonds auprès de très grandes boîtes à l’étranger, mais elles ont réalisé cet exploit après avoir atteint un certain niveau de maturité et de croissance.

Selon vous, quelle est la méthodologie pour développer la culture des business angels en Tunisie?

M.A. : A vrai dire, dans le monde des business angels, il y a très peu de structures proprement dites. Il s’agit généralement d’associations ou de coalitions individuelles. Seulement 25% des business angels, à travers le monde, investissent à travers les fonds d’investissement. Le travail des business angels est un travail social basé sur la culture du réseautage, des associations et du lobbying. Les noyaux qui se construisent à travers ce mécanisme se développent avec le temps via la synergie, la diffusion de la culture et le partage des expériences. Pour que cela se réalise, il va falloir dépasser la culture qui réduit l’intervention des business angels à l’aspect financier et au retour sur investissement pécuniaire. Les dimensions de l’investissement dans un projet dépassent l’aspect comptable pour couvrir le partage des expériences aussi bien de la réussite que de l’échec et le développement des connaissances dans des domaines diversifiés. Je collabore annuellement avec 150 entreprises et à travers cette collaboration, j’ai eu l’opportunité d’examiner divers business plans, du travail de due diligence mené par des experts des métiers et d’acquérir des compétences techniques dans plusieurs filières d’activité.

K.B.J. : J’estime que le moyen le plus efficace pour développer les business angels est le travail sur la culture de financement des startups. Et là, je me souviens bien qu’il y a quelques années, lors d’un voyage à San Francisco où j’avais eu l’occasion de rencontrer des business angels, je me suis rendu compte que la finalité financière n’était pas un objectif ultime en tant que tel et que ceux qui suivent cette voie accordent un intérêt au développement des connaissances et au partage des expériences managériales dans divers domaines.

Comment rendre la Tunisie une destination intéressante pour les venture capital internationaux?

M.A. : La performance des entreprises est le premier facteur d’attractivité pour toutes les structures de financement. Les business angels et les venture capitalits ont intérêt à capter les projets qui ont une valorisation et un retour sur investissement intéressants et qui justifient les risques encourus.

K.B.J. : Tout d’abord, il faut rappeler que la petite taille du marché tunisien est un grand handicap pour le développement des entreprises et l’attractivité des venture capital internationaux. Aucune structure d’investissement ne prend le risque d’injecter des fonds dans des entreprises qui visent un marché local de petite taille et sans perspectives d’évolution. Pour que l’écosystème entrepreneurial tunisien réussisse à capter l’attention des venture capitalists internationaux, il va falloir investir dans des projets qui sont en mesure d’évoluer et d’avoir des dimensions internationales.

Parlons de la taille du marché, Israël est un petit pays, mais nous voyons aujourd’hui que les startups israéliennes réussissent à lever des fonds auprès des grands investisseurs à l’échelle mondiale, comment expliquez-vous cela?

K.B.J. : Comme je l’ai déjà expliqué, c’est l’internationalisation qui permet aux entreprises d’avoir accès aux venture capitalists internationaux. Les startups israéliennes ont réussi à évoluer et à avoir des dimensions de croissance à l’échelle internationale, ce qui leur a permis d’être une cible des venture capitalists internationaux, et ce, étant donné queles structures de financement internationales, comme nous l’avons déjà expliqué, ne prennent pas le risque d’investir dans un cadre réglementaire qu’elles ne maîtrisent pas. Il faut également préparer le terrain adéquat pour l’ouverture des startups tunisiennes sur les compétences internationales et pour que cela se réalise, il va falloir réviser les réglementations locales et concevoir un cadre d’investissement évolutif qui favorise les transferts des fonds et des personnes. Cette stratégie a été suivie dans plusieurs pays qui ont réussi à innover leurs terrains d’investissement comme l’Ethiopie.

M.A. : Je rejoins M. Ben Jilani dans son analyse et je tiens à mettre l’accent sur l’importance d’attribuer des dimensions internationales aux projets tunisiens, notamment pour réussir à lever des fonds auprès des structures de structures de private equity de référence américaine. Autre chose, il va falloir préparer un terrain favorable pour l’évolution des startups et tirer des leçons des échecs. Comme le cas des Etats-Unis,qui, à l’ère Trump, a restreint la migration, ce qui a poussé les plus grandes compagnies technologiques de Silicon Valley, Apple, Facebook… à délocaliser des centres de recherche au Mexique et amener des ingénieurs chinois et de Corée du Sud pour poursuivre leur activité. Donc, l’ouverture et le démantèlement des barrières sont des facteurs d’attractivité déterminants.

M. Ben Jilani, aujourd’hui, le fonds des fonds vient d’être installé, comment le voyez-vous fonctionner?

L’objectif de cette structure étant d’être un investisseur de référence qui soit en mesure de prendre des positions importantes sur plusieurs projets. Parallèlement, il va falloir promouvoir la culture de la création de venture capital et le développement de leur tissu. Le fonds des fonds doit être d’une taille critique afin d’être capable d’attirer des investissements et d’évoluer. Egalement, la structure capitalistique de ce fonds doit conjuguer des investisseurs nationaux et des investisseurs de la diaspora car il existe plusieurs business angels et des structures de financement qui ont un intérêt à investir dans leurs pays mais pour lesquels la proximité constitue une barrière. Pour remédier à cela, un co-investissement avec des cellules locales est une bonne piste de départ.

M. Amsalem, quelles sont, selon vous, les raisons derrière la réussite de New York Business Angels et pouvez-vous nous parler de sa stratégie de départ et du taux d’échec des projets dans lesquels il a investi?

New York Business Angels a été créée en 2003 sous forme de structures individuelles. C’est en 2006 que le premier fonds collectif a  été créé, et depuis nous assistons à la création d’un fonds tous les deux ou trois ans avec une valeur de 2 millions de dollars. Je pense que la principale clé de la réussite de ces fonds est le capital humain et l’expertise des dirigeants qui sont des gens dotés de grandes qualités managériales et d’une expérience profonde dans des domaines diversifiés. En ce qui concerne le taux d’échec, je n’ai pas de chiffres exacts, mais généralement les business angels devraient s’attendre à 50 ou 60% de chances que leurs montants investis ne ramènent rien. Dans 20%  des cas, les business angels s’attendent à un retour sur investissement trois fois le montant des fonds injectés. 20% des cas ramènent un ROI entre trois et cinq fois les fonds investis et 2% seulement débouchent sur un ROI cent fois le montant investi.

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A la tête de Générale Assistance qu’il a créée il y a dix ans, il fait des prodiges et sans doute aussi des émules. Le regard vif, des airs de conquérant et un mélange de détachement et de passion qui en dit long sur l’étendue de l’ambition qu’il porte. On le sent résolu, déterminé à aller jusqu’au bout de l’effort et du projet qu’il porte au plus profond de lui-même. Et qu’il sut faire partager avec ses collaborateurs et associés que sont les compagnies d’assurance, peu suspectes de complaisance ou de manque de discernement.

Dix ans, et déjà la démonstration d’une croissance rapide, maîtrisée, aboutie. Et une nouvelle feuille de route, conçue avec les assureurs de la place, à faire pâlir d’envie. Sénèque disait qu’il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. Autant dire que GA, sous la houlette de Faouzi Louati, c’est plus que l’affirmation d’un leadership assumé et d’un management participatif et audacieux, son parcours victorieux relève d’une vision clairvoyante d’un monde qui change. Et dont il faut réinventer les chaînes de production, de valeur et de relation entreprise-client. Un monde devenu à l’égal d’un village planétaire qui vit tomber toutes les frontières.

Dans ce monde et plus encore dans celui qui arrive, Faouzi Louati y met toute son intelligence et son énergie, son savoir-faire pour opérer la nécessaire jonction, laissée jusque-là vacante, entre l’assureur et l’assuré. Dans l’intérêt du premier et le bonheur du second. Ici et, depuis peu, dans le cher continent qui est le nôtre. Dans le monde qui s’annonce, Faouzi Louati y va en toute assurance! Pas étrange, lui qui a débuté sa carrière dans plusieurs compagnies d’assurance vie! Il connaît très bien les problèmes des assureurs et les insatisfactions des assurés! Il voyait déjà sa contribution à structurer l’assistance et jouer gagnant-gagnant entre tous les acteurs. Il suffit de l’entendre dire pour s’en convaincre.

Pouvez-vous nous parler des activités de la société Générale Assistance?

Créée en 2010, Générale Assistance est une entreprise spécialisée dans l’assistance automobile. Elle met à la disposition des compagnies d’assurance ainsi que de leurs clients une gamme de services d’assistance en cas d’accident ou de panne subis par leurs voitures. Ces prestations visent à optimiser l’expérience client, améliorer la perception de l’assurance par l’assuré et par conséquent regagner sa confiance. Dans ce cadre, nous intervenons pour assurer la prise en charge des frais de réparation des voitures et nous mettons à la disposition de nos clients des services de remorquage et un réseau de réparateurs qui offrent des prestations de réparation de qualité et en conformité avec nos exigences en termes d’efficacité, de qualité, de coût et de satisfaction client.

Nous nous distinguons sur le marché en offrant à nos clients des packages complets de prestations y compris des véhicules de remplacement pendant toute la période d’immobilisation de leur voiture. Ainsi, nous rehaussons le niveau du service client au-delà de la prise en charge des frais de réparation. Nous lui assurons ses déplacements et sa mobilité pendant la période d’immobilisation de sa voiture pour au moins quinze jours. Ce service est d’une grande utilité pour les clients. Il permet d’assurer un taux de mobilité moyen de 86%. Il a atteint avec certaines compagnies d’assurance 98%, ce qui veut dire que nous couvrons presque la totalité de la période d’immobilisation. Nous accordons une grande importance au confort de nos clients.

Qui est votre client final? Est-ce l’assuré ou la compagnie d’assurance?

Etant donné que notre business modèle est basé sur le B2B2C, nous apportons de la valeur aussi bien aux compagnies d’assurance qu’aux clients. En fait, en commercialisant nos services à travers leurs guichets, nous offrons un service à l’assuré en prenant en charge les frais de réparation de sa voiture et en garantissant sa mobilité, mais également nous améliorons la performance des compagnies d’assurance en les aidant à maîtriser les coûts du sinistre auto et à avoir de la visibilité par rapport aux détails des factures. Et c’est pour cela que nous avons, aujourd’hui, sept assureurs partenaires, dont Ami, Carte, Lloyd, qui sont associés dans notre capital.

Avoir des compagnies d’assurance comme associés ne serait-il pas dissuasif pour les autres compagnies avec lesquelles vous avez à établir des partenariats?

Une telle question est bien attendue. Toutefois, je tiens à préciser que nous étions toujours ouverts à toutes les compagnies d’assurance, même celles qui n’ont pas de participation dans notre société. Notre travail est basé sur une approche participative et une méthodologie collaborative qui rassemble tous les acteurs du secteur autour d’une table pour définir les attentes et les projets à mettre en place afin d’améliorer la qualité du service client. À cet effet, nous tenons des réunions semestrielles dans le cadre des travaux d’une commission stratégique qui réunit les directeurs généraux de toutes les compagnies d’assurance clients de GA. L’objectif de ces réunions est de discuter les orientations de l’activité, les évolutions du taux des sinistres autos, des services de réparation et du coût de la main-d’œuvre. Ces thématiques d’ordre stratégique seront par la suite opérationnalisées au niveau de la commission technique qui réunit les directeurs techniques des compagnies d’assurance partenaires.

Est-ce que cette commission stratégique que vous venez de citer est chargée du suivi des évolutions de votre écosystème?

Par comité stratégique nous n’entendons pas un comité qui est chargé des décisions d’ordre stratégique concernant le positionnement de Générale Assistance ou de sa stratégie de croissance. La commission stratégique a pour vocation d’étudier des questions relatives à la gestion quotidienne des activités de tous les acteurs qui composent notre écosystème. Nous sommes des mandataires des compagnies d’assurances clientes Générale Assistance et un facilitateur pour le client. C’est de leur droit d’avoir leurs mots à dire sur ce que nous faisons pour leurs clients. Dans tous les cas, le principe est le suivant : l’assureur est le payeur du sinistre. C’est lui qui doit mettre en place les règles de jeu pour tous les intervenants. La commission stratégique est le cadre qui normalise tous ces aspects.

Quels sont les challenges auxquels vous faites face lors de l’exercice de votre activité?

Le défi principal auquel nous sommes confrontés est bel et bien la gestion du réseau. Celui-ci est composé d’un grand nombre d’acteurs: des assureurs, des intermédiaires d’assurance, des assurés, des réparateurs, des remorqueurs, des loueurs, des fournisseurs de pièces de rechange…Nous veillons à ce que tous ces acteurs partagent les mêmes objectifs et contribuent à la création de la valeur ajoutée. Ceci pour au final atteindre le niveau de satisfaction client que nous souhaitons. Toutefois, l’asymétrie de l’information et des attentes ainsi que la complexité du mécanisme de fonctionnement entravent parfois la réalisation des objectifs fixés.

Que faites-vous pour motiver tous ces acteurs, aligner leurs intérêts et les pousser à offrir une prestation de bonne qualité?

Nous travaillons sur la normalisation de nos liens commerciaux à travers la mise en place d’un ensemble d’indicateurs de performance KPI qui visent à garantir une bonne qualité de services et à protéger notre image de marque. L’adhésion à notre réseau est tributaire de la conformité à ces critères de performance. Nous intervenons, également, pour assister et appuyer les acteurs à réaliser les objectifs de service client fixés et améliorer la qualité de leurs prestations. A travers nos interventions, nous avons permis à ces acteurs à mieux s’organiser, à faire du chiffre d’affaires et à développer leur business. C’est le plus fort stimulant et à ce titre, nos deux mots d’ordre ne sont autres que qualité et satisfaction client.

Afin de réaliser vos objectifs de satisfaction client, quelle stratégie avez-vous adoptée?

Nous agissons sur deux plans: le premier est l’amélioration continue de la panoplie des services sur laquelle nous travaillons. Dans ce cadre, nous visons à améliorer la qualité de nos services, à l’instar de la période de mobilité pour les véhicules de remplacement qui est passée de cinq jours à un minimum de quinze jours. À travers cette amélioration, nous cherchons à assurer un niveau de confort élevé pour les clients. Le second plan concerne l’innovation de notre offre: il y a toujours de nouveaux besoins qui se créent sur le marché, et c’est pour cela que nous veillons à la recherche et à la compréhension des attentes des clients en perpétuelles mutations à travers les enquêtes et le suivi du taux de réclamation et du niveau de satisfaction de nos clients

Comment percevez-vous votre positionnement et votre valeur ajoutée dans le secteur?

Nous avons des concurrents sur certains services que nous offrons.Toutefois, la particularité de notre offre réside dans sa diversité. Nous offrons une panoplie de services multiples et diversifiés à travers lesquels nous accompagnons le client dans le processus de gestion des sinistres autos de bout en bout. Notre deuxième avantage compétitif est l’animation et le suivi du réseau. Dans ce cadre, nous contribuons à éclairer les acteurs et notamment les compagnies d’assurance dans la prise de décision et le processus de remboursement des clients en mettant à leur disposition toutes les informations nécessaires sur les coûts des pièces et de réparation ainsi que tous les services annexes. Cette visibilité sur les coûts réels et effectifs des sinistres autos leur permet d’optimiser leurs charges et de gérer efficacement leurs relations avec les clients. Certaines compagnies d’assurance ont réussi à minimiser leur coût moyen de sinistre grâce à nos services, et ce, malgré le fait que nous choisissons les meilleurs réparateurs et n’utilisons que des pièces d’origine, donc pas forcément les moins chères.

Est-ce que le pack de Générale Assistance est commercialisable systématiquement avec les produits d’assurance classique ou bien s’agit-il d’une option pour le client?

Dans la plupart des cas et comme nos services sont commercialisés à travers le réseau des compagnies d’assurance, notre pack est intégré dans l’offre d’assurance. Toutefois, en cas de sinistre auto, le client n’est pas obligé de faire appel à notre prise en charge. Il a la possibilité de poursuivre le schéma classique et réparer sa voiture tout seul. A ce titre, nous travaillons en collaboration avec les compagnies d’assurance sur la diffusion de la culture d’assistance et l’augmentation du taux d’orientation à nos services. Cette culture tarde à être implantée en Tunisie, contrairement à l’Europe où 80% des cas de sinistres autos sont traités à travers les services d’assistance et chez les réparateurs conventionnés des compagnies d’assurance.

Qu’en est-il de votre stratégie d’implantation en Afrique?

L’implantation en Afrique est un objectif que nous nous sommes fixé il y a cinq ans et nous sommes heureux d’avoir réussi à l’atteindre. Nous estimons que notre offre pourrait intéresser les compagnies d’assurance en Afrique étant donné ses spécificités particulières qui reposent sur la complétude et la diversification des services offerts et qui comportent les trois volets: gestion sinistre, gestion réparation et services d’assistance. Ce modèle est fortement inspiré de son homologue anglophone. Nous visons à l’installer en Afrique et cela représente une forte valeur ajoutée pour les assureurs qui sollicitent ce genre de services, notamment pour la branche automobile qui est stratégique pour eux. Nous avons commencé par le Sénégal. Générale Assistance s’est associée à deux assureurs sénégalais pour reproduire ce modèle de partenariat gagnant-gagnant. Nous veillons toujours à convaincre les compagnies d’assurance de l’utilité de notre pack en mettant l’accent sur la dualité partenaire-associé tant que les assureurs peuvent prendre des participations dans le capital de GA. Actuellement, nous sommes en négociation avec des compagnies dans deux autres pays.

En s’implantant en Afrique, allez-vous garder les mêmes associés tunisiens dans le capital de Générale Assistance ou bien vous visez les compagnies d’assurance locales?

Nous visons les compagnies d’assurance locales. En Tunisie, 60% du capital de la société Générale Assistance est réservé aux assureurs et nous allons garder la même structure en Afrique. Les 40% restants sont détenus par Générale Assistance Holding. Celle-ci travaille sur les produits d’assistance autres qu’automobile. Avoir des compagnies d’assurance comme membres du conseil d’administration facilite beaucoup le conseil et l’échange d’expertise et permet de collaborer dans une approche participative.

Avec le recul, comment décrivez-vous les phases par lesquelles votre société est passée?

Il est évident que la phase la plus importante est la phase de création de la société qui coïncidait pratiquement avec la révolution. Durant la 2ème phase, de 2014 à 2018, nous avons vécu l’expérience d’avoir un fonds d’investissement dans le tour de table. La contribution de ce fonds ne s’est pas limitée au financement mais s’est étendue également à l’encadrement, à l’organisation et à l’assistance technique. En 2018, ce fonds d’investissement a vendu ses parts aux trois assureurs. Et en 2022, nous avons entamé la croissance sur l’Afrique. Il est important de rappeler que même la prise de participation des assureurs était à des fins stratégiques et d’alignement des intérêts.

Parlez-nous de la croissance de votre activité de ces dernières années.

Notre société a affiché un taux moyen de croissance de 17% ces dernières années avec une réalisation exceptionnelle qui a atteint 29% en 2021. En 2019, nous avons réussi à mettre en place une plateforme digitale de gestion des prestations d’assistance qui coordonne le travail de tous les acteurs qui interviennent dans l’activité d’assurance: les assurés, les assureurs, les compagnies d’assurance, les agents généraux, les remorqueurs… Elle a donné plus de visibilité aux compagnies d’assurance dans la gestion des dossiers. Elle constitue également une précieuse source de data. L’exploitation de celle-ci nous servira pour l’analyse de l’évolution de l’activité et la maîtrise de ses spécificités qui évoluent avec le temps. L’accès à l’information au fil de l’eau pour tous les acteurs facilite leurs échanges.

Comptez-vous étendre votre gamme de services à des branches autres que l’automobile?

Je tiens à préciser qu’en Tunisie, Générale Assistance est seulement spécialisée dans la branche automobile. Générale Assistance Holding travaille sur les autres branches d’assistance. Toutefois, lorsque Générale Assistance Holding se fixe l’objectif d’introduire sur le marché d’autres services d’assistance qui pourraient englober la branche habitation ou santé, la société Générale Assistance a la priorité d’investir. En Afrique, et notamment au Sénégal, nous avons la possibilité d’étendre notre gamme de services à plusieurs autres branches.

Comment évaluez-vous les conditions de travail au Sénégal?

Nous sommes face à des assureurs d’un niveau très intéressant et un top management orienté innovation et changement. Ce sont deux éléments très importants pour pouvoir avancer rapidement et sereinement, ensemble, la main dans la main. Notre expérience sur le marché tunisien, qui a beaucoup de ressemblances avec le marché Sénégalais, nous permettra de rétrécir le temps d’avancement et d’éviter des erreurs déjà vécues. Nous sommes au pays de la Teranga, donc c’est comme chez nous. Et dans tous les cas, en Afrique nous sommes chez nous, que ce soit à Dakar, à Abidjan ou à Ouaga. C’est de notre devoir, nous Africains, de chercher les opportunités pour unir nos compétences et créer des joint-ventures win/win visant à améliorer notre qualité de vie en tant qu’Africains.

Parlons de votre attitude managériale. Comment motivez-vous l’équipe avec laquelle vous travaillez, surtout que votre activité nécessite beaucoup de rigueur et de technicité?

Mon principe général est le partage d’expérience, des avis et des opinions. Je valorise la différence et j’apprécie particulièrement les idées innovantes, celles qui sont out of the box et qui me challengent. Je tiens toujours à partager la prise de décision avec les membres de l’équipe dans une approche participative qui facilite l’échange et valorise la contribution. Je veux toujours m’assurer que chacun des collaborateurs est conscient de la valeur qu’il apporte à l’entreprise.

Le mot de la fin.

Je voudrais dire que nous sommes fiers et émus de nous voir réaliser nos objectifs et entamer notre phase d’internationalisation. Nous avons toujours considéré le continent africain comme notre marché naturel. Il faut oser l’Afrique, il y a d’importants écosystèmes en construction et un grand potentiel pour des synergies afin de contribuer ensemble à notre codéveloppement.

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Il était prêt, à tout point de vue, pour descendre dans l’arène professionnelle et y tenir son rôle. Il maîtrisait toutes les langues vivantes de l’époque et celles à venir : l’anglais, la finance, le marketing, l’IT. A quoi s’ajoutent l’humilité, la détermination et la sagesse qu’il tient du père. Il disposait des principaux arguments d’un management moderne, éclairé et terriblement efficace, en raison notamment de son inclination humaine, véritable empreinte du groupe. La voie est toute tracée, et aucune erreur d’appréciation ni aucun écart ne sont tolérés. Au sein du groupe familial, l’exigence professionnelle, le devoir d’exemplarité sont de rigueur. Khélil Chaibi aux commandes du pôle mécanique, à l’issue d’un parcours initiatique parvenu à son terme et d’une mise à l’épreuve des plus abouties. Cela coule de source. Taoufik Chaibi a reconfiguré le groupe qu’il préside.

Il a entériné les choix faits de longue date. Khélil se voit confier le pôle dont il fut l’un des principaux animateurs. Une transmission soft sur fond de restructuration du groupe, un modèle du genre et un vrai cas d’école en matière de transmission voulue, pensée et réfléchie. Mission difficile s’il en est tant l’aura du père fait l’unanimité et est présente dans les esprits. Difficile aussi parce qu’il faut porter encore plus haut la filière industrie, composante essentielle du groupe qui occupe les premiers rangs dans la grande distribution et l’hôtellerie la plus étoilée. Khélil Chaibi sait qu’il doit s’inscrire dans le cours de l’histoire des grands groupes familiaux. La 1ère génération, celle du père fondateur, est de la race des pionniers et des bâtisseurs. Taoufik Chaibi en fut et reste l’un des plus illustres représentants. La seconde génération, élevée au nom de ces mêmes principes, s’emploie à creuser les sillons, à développer encore et toujours.

Khélil Chaibi avait pour mission d’élargir le spectre et le périmètre des activités mécaniques qui sont les siennes à d’autres lignes de développement en raison de leur proximité, des effets de synergies et de leur apport à la valeur ajoutée globale de pôle d’activités mécaniques. Khélil Chaibi est dans son rôle de stratège et de visionnaire, à l’instar du père. Il pense global en laissant au DG de chacune de ses entreprises le soin de mener la barque à pleine voilure, droit vers le cap qui lui est prescrit. Officiellement président de conseil, il est à la tête d’un collège de DG, aux titres étincelants. Il avance, anticipe et avise. Sans improvisation ni précaution excessive. Il ne s’aventure jamais, aux dires de ses collaborateurs, en terrain inconnu.

Et jamais sans l’assurance de transformer au final l’essai. Ils le décrivent d’une grande sagesse. Jamais de propos déplacés, excessifs ou blessants.

Pourtant, l’homme est fait d’un seul bloc. D’apparence juvénile, il a le caractère trempé, un franc-parler à toute épreuve, l’esprit libre. On salue partout sa droiture et sa rectitude morale, intellectuelle et professionnelle. Dans son rôle de stratège, il est à la fois au sommet de la pyramide du pôle sans jamais s’éloigner des préoccupations et des motivations de la base. D’un mot, humain comme on pouvait l’être en milieu sportif quand il faisait partie du comité directeur du Club Africain et du staff de la Fédération tunisienne de football. Le foot, ce sport si populaire, est une école d’amitié, d’enchantement et d’humanité. Sa fibre sociale porte l’empreinte et l’ADN du groupe familial sur lequel trône la stature du commandeur Taoufik Chaibi. La crise sanitaire ne l’a pas épargné, elle ne l’a pas, en revanche, désarmé. Touché, mais pas coulé.

Bien au contraire, il y a trouvé motif d’accélérer sa capacité d’adaptation et de mettre l’innovation au cœur de ses activités. La crise, c’est à la fois une menace dont il a pu tempérer les effets en raison de la solidité financière des entreprises, mais aussi une opportunité qu’il a su exploiter en faisant le choix digital et des entreprises 4.0; bref, en mettant de nouveau le cap sur les foyers de croissance de demain. Dans sa vie professionnelle comme dans sa vie privée, Khélil Chaibi a bien des motifs de satisfaction. Des entreprises en pleine croissance, une technostructure humaine de tout premier plan, gage de réussite et d’un développement
durable.

De quoi ajouter à la sérénité du couple familial. Marié et père de deux enfants. Hédi, 24 ans, bachelor management UCL, master finance LSE et master computer science à Imperial College, il est en poste actuellement comme analyste quantitatif chez Bank of America à Londres. Sa sœur Héla, sa cadette de deux ans, bachelor en psychologie UCL et actuellement en master marketing au prestigieux Imperial College londonien. Excusez du peu. Il n’y a pas de doute : la 3e génération fera aussi bien que la deuxième. Si Taoufik, le grand-père, n’espérait pas moins.

Pouvez-vous nous parler de votre parcours académique et professionnel ?

J’ai entamé ma scolarité au lycée Khaznadar à Tunis et à l’âge de quinze ans, je suis parti en France où j’ai été en première et terminale au lycée Louis-Le-Grand. J’ai intégré par la suite l’Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne et je me suis spécialisé en ingénierie mécanique. Mon parcours professionnel a débuté avec un stage au sein de la banque ATB à Tunis, pour une durée de six mois, où j’ai été encadré par Monsieur Samir Saïed, actuel ministre de l’Economie et de la Planification, lui-même de formation scientifique. J’ai aussi effectué un stage à Bristol en Angleterre au sein d’Unilever, avant de partir pour Los Angeles, pour un MBA à UCLA Anderson School of Management avec une double spécialisation en finance et en marketing. Je suis rentré en Tunisie en 1992 pour intégrer le groupe familial et je me suis intéressé de près à l’activité mécanique, avec un intérêt particulier pour le volet commercial. A dire vrai, j’y voyais des opportunités de développement qui sont de nature à renforcer le volet industriel.

Mais votre groupe était-il déjà dans une logique industrielle ?

Historiquement, l’activité industrielle était au cœur de nos axes stratégiques. Mais, à partir de la fin des années 90 et début des années 2000, le développement de l’activité commerciale a été le résultat d’un contexte général d’ouverture (accord GATT-OMC et accord d’association avec l’Union européenne) et que le souci de diversification de nos activités nous a conduits au secteur commercial qui, par ailleurs, nous permettait d’exporter. Ainsi, notre groupe est assez diversifié dans l’industrie d’emballage, la mécanique, le tourisme, la grande distribution et les services.

C’est parti pour un nouveau parcours. Quelles sont les étapes phares par lesquelles vous êtes passé ?

Comme expliqué, je me chargeais de la branche mécanique du groupe. On avait, à l’époque, deux sociétés spécialisées dans le domaine : l’une pour la distribution du matériel roulant, du BTP et agricole et l’autre pour la distribution des pièces de rechange automobiles.

Qu’en est-il de l’organisation du groupe ?

Mon père, Taoufik Chaibi, est le fondateur et président d’honneur du groupe. Mon frère Nabil est le président du Conseil de surveillance qui chapeaute tous les pôles d’activité, à savoir la distribution, les cosmétiques, l’électromécanique, l’emballage, le tourisme et les services.

Et comment gérez-vous ces différents pôles d’activité ?

Chaque pôle d’activité est géré d’une manière autonome. Le Conseil de surveillance se réunit périodiquement pour diriger les affaires du groupe et définir les différents axes de développement. La collégialité est une constante pour les décisions stratégiques.

Pouvez-vous nous parler du pôle mécanique que vous présidez ?

Pour ce qui est des prérogatives qui sont de ma responsabilité, je suis président du conseil de cinq entreprises opérant dans le secteur mécanique. Ces entreprises sont gérées d’une façon autonome et indépendante par cinq directeurs généraux. Dans la gestion des affaires du pôle, je suis appuyé par un comité consultatif qui est composé d’un contrôleur de gestion, d’un responsable développement, transformation digitale et innovation, et d’une directrice des ressources humaines.

Et si on parlait des activités de ces cinq entreprises, elles sont normalement spécialisées dans la concession et la distribution des pièces de rechange, pouvez-vous nous parler du marché de la concession automobile ?

Après une première expérience avec Nissan durant les années 90, nous nous sommes intéressés à nouveau au secteur automobile, avec le rachat en 2017 de la concession Suzuki. Aujourd’hui, nous sommes en passe de nous développer considérablement sur ce segment, ce qui nous a valu la cinquième position sur le marché des voitures particulières. Suzuki est une marque japonaise de voitures de petites cylindrées ayant un positionnement prix intéressant. Nous observons ces dernières années un changement au niveau des tendances générales du secteur automobile où la présence des voitures asiatiques devient plus importante. Ceci s’explique par une première libéralisation du marché et l’introduction des voitures chinoises. Aujourd’hui, avec Suzuki, nous enregistrons une belle croissance de nos parts de marché et une place parmi les cinq premières marques pour les voitures particulières.

Est-ce que votre groupe vise le marché des voitures électriques ?

Oui, nous visons ce marché, mais il est encore tôt pour se pencher sur ce projet, car ce type de voitures nécessite une infrastructure appropriée qui répond à des exigences et des services connexes de qualité, ce qui n’est pas encore le cas en Tunisie. La priorité sera en revanche, et en premier lieu, aux voitures hybrides. Notre développement sur ce volet dépendra, par la suite, des stratégies commerciales de notre partenaire. Actuellement, nous travaillons davantage sur le développement de notre réseau pour être plus proche de notre client. Nous avons cinq points de vente et nous visons à couvrir toutes les régions à travers la concrétisation de partenariats avec des parties qui s’intéressent à notre gamme.

Et en ce qui concerne la digitalisation, est-ce que vous avez une stratégie pour le développement des ventes en ligne ?

Pour le moment, nous estimons être encore loin de cette phase. Il y aura un important travail à faire sur le développement de l’infrastructure commerciale et de la digitalisation afin d’identifier les différents besoins des clients et leurs attentes. Aussi, la culture des Tunisiens sur ce marché n’est pas familière avec le concept de e-commerce car la voiture reste finalement un bien tangible et son acquisition requiert l’examen préalable par le client et le suivi d’un ensemble de procédures techniques et administratives. On espère un jour arriver à développer ces canaux de vente et à optimiser le processus d’achat via les techniques de vente en ligne. Cependant, la digitalisation au niveau des entreprises nécessite, pour être efficace, un environnement et en particulier la digitalisation de l’Administration. Je pense que d’ici quelques années le rôle du concessionnaire se limitera à la logistique et au service.

Que pensez-vous de la taxe sur les voitures instaurée par la loi de finances pour l’année 2022 ? Est-ce que cela va impacter les ventes ?

Je ne pense pas que cette taxe sur la vignette va avoir un impact significatif sur les ventes car la demande reste très importante et ce montant est proportionnellement faible par rapport au prix du véhicule.

Concernant l’activité de la vente des pièces de rechange, comment évolue-t-elle ? Est-ce que la crise épidémique a impacté sa performance ?

La question est indirectement liée à la Covid-19. Partant de nos expériences ainsi que de celles des grands groupes à l’échelle internationale, c’est plutôt le pouvoir d’achat qui impacte directement la performance du marché. Le fait est qu’avec la baisse du pouvoir d’achat et la commercialisation de pièces de rechange adaptables à des prix bas, les gens ne s’intéressent plus autant à la qualité et à la sécurité. Et ils délaissent donc les pièces de rechange d’origine qui obéissent à des standards de qualité visant à protéger la voiture et à assurer un niveau élevé de sécurité. Les gens ne sont pas suffisamment conscients par rapport à la qualité des pièces de rechange. Le seul critère pour la plupart d’entre eux reste le prix. Aujourd’hui, nous sommes les leaders du marché et notre principale mission est d’offrir les pièces d’origine à des prix compétitifs.

Que pensez-vous des perspectives de développement des marques étrangères ? Est-ce que la Tunisie représente réellement un site compétitif pour ces marques ? La concurrence inter-maghrébine n’est-elle pas une menace ?

Le marché tunisien est de petite taille, il représente la moitié du marché marocain et le quart du marché algérien. Néanmoins, il reste toujours un site attractif aussi bien pour la concession automobile que pour les pièces de rechange. Nous avons des partenaires qui réalisent des ventes beaucoup plus importantes en Europe, mais qui restent toujours intéressés par le marché tunisien où ils nous offrent des prix compétitifs pour maintenir leurs parts de marché. Malgré l’importance du potentiel des autres pays maghrébins, la Tunisie reste, à mon avis, concurrentielle grâce notamment à son positionnement géographique.

Vous avez dit tout à l’heure que votre pôle d’activité est doté d’un responsable de développement, de digitalisation et innovation, pouvez-vous nous parler des projets sur lesquels vous avez travaillé ou que vous comptez mettre en place ?

Nous essayons d’avancer sur cette piste en élargissant notre champ d’activité à d’autres filières, à part la mécanique, comme l’IT et la communication. Nous avons focalisé sur l’innovation dans nos stratégies commerciales à travers la transformation digitale. En pleine crise Covid, nous avons essayé de développer nos ventes en ligne à travers le B2B et la présence sur les réseaux sociaux et les sites de e-commerce comme Jumia. Ces canaux nous ont permis d’augmenter la visibilité de nos produits et de booster nos ventes. Nous avons également développé notre site web et notre identité visuelle.

Et quels sont vos projets futurs ?

Les activités de notre groupe sont diversifiées. Dans notre pôle, nous concentrons nos efforts sur les camions, les engins, les pièces de rechange, les lubrifiants, le matériel BTP, etc. Le seul secteur que nous n’avons pas pu intégrer est celui des pneumatiques en raison de sa désorganisation et de la faiblesse de sa réglementation. En revanche, nous essayons de développer nos activités en dehors du territoire tunisien à travers la mise en place de partenariats, notamment en Algérie, sur des segments spécialisés, particulièrement la distribution des pièces de rechange. Nous avons conclu un accord avec un partenaire algérien pour l’exportation de services en matière de vente de pièces de rechange à travers l’intervention sur des missions d’assistance technique et d’échange d’informations. C’est en quelque sorte la démarche que nous avons adoptée lors de l’introduction de la marque Carrefour en Algérie.

Serait-ce là un projet pilote qui va être dupliqué par la suite en Afrique ?

A propos de l’Afrique subsaharienne, j’ai visité un certain nombre de pays africains afin d’examiner la situation des marchés et les perspectives de développement de nos activités. Le potentiel est certes très important et la concurrence rude, surtout dans des pays cibles comme le Ghana et la Côte d’Ivoire qui affichent des taux de croissance supérieurs à 10%. De ce fait, la pénétration de tels marchés nécessite la mise en place de partenariats et d’accords de synergie avec d’autres groupes afin de bien se positionner et de pouvoir développer de réelles perspectives commerciales. C’est ce que nous sommes en train de faire actuellement. Nous étudions également les possibilités de collaboration avec des groupes libyens pour investir dans le secteur de l’automobile. J’ai toujours pensé que la Libye est notre profondeur stratégique et une extension du marché tunisien.

Quelle est votre lecture de la loi de finances 2022 ?

J’estime que la loi de finances pour l’année 2022 a déjà été largement critiquée et il est difficile, d’une manière générale, qu’une loi de finances fasse l’unanimité auprès de l’ensemble des acteurs économiques et partenaires sociaux. Je préfère rester indulgent à ce niveau surtout que l’équipe qui l’a préparée a dû travailler dans l’urgence. Certaines mesures inscrites dans cette loi sont de nature à alourdir davantage les charges sur la trésorerie des entreprises, notamment la suppression du régime suspensif de TVA sur les entreprises exportatrices dans le secteur des services. Nous sommes tous conscients de cette phase critique par laquelle passent les finances publiques, mais l’économie en général et le secteur privé en particulier souffrent également de cette crise aigüe. Plus de 90% des entreprises en Tunisie sont des petites, voire de très petites, entreprises, donc avec une assise financière et une capacité de résilience limitées. Et ma crainte est que, pour le secteur exportateur, qui est tout de même considéré comme l’un des poumons de l’économie, ces entreprises ne puissent résister à une telle mesure. Autre mesure contestable et contestée, celle relative à l’augmentation des droits de douane sur certains biens importés. Cette mesure, qui vise a priori à renflouer les caisses de l’Etat à travers l’augmentation des recettes fiscales et à limiter les importations, risque de produire l’effet inverse et d’encourager le marché parallèle, déjà très étendu. La LF contient tout de même des mesures d’appui aux PME sous forme de ligne de crédit pour absorber les effets de la pandémie ; mais globalement, je pense que les mesures qui ont été prises pour encourager l’investissement, la création de la richesse et endiguer le secteur informel qui accapare presque 50% du tissu économique, demeurent insuffisantes dans un moment où on a vraiment besoin d’un plan de relance audacieux.

Nous savons que vous avez une certaine aversion à l’égard de l’endettement, comment l’État peut-il faire face aux problèmes des finances publiques ?

Tous les spécialistes s’accordent à dire que l’endettement pose un problème lorsqu’il n’est pas destiné à financer des investissements publics générateurs de richesse. D’ailleurs, même sur le plan microéconomique, l’endettement excessif est un souci majeur. C’est le cas par exemple du secteur touristique qui est surendetté à cause des différentes crises sécuritaires et sanitaires qui se sont succédé depuis 2011. Aujourd’hui, la Tunisie est non seulement surendettée mais cette dette, majoritairement libellée en devises, sert essentiellement à couvrir les salaires de la fonction publique et les dépenses de compensation, ce qui est très préoccupant. Le recours massif de l’État au secteur bancaire pour financer son déficit budgétaire constitue une menace pour le financement de l’activité économique et la création de richesse, puisqu’il se traduit par un assèchement des liquidités sur le marché et donc un effet d’éviction sur les investissements privés, qui hypothèque la relance économique.

Vous avez dit que là où il y a une crise, il y a une opportunité d’apprentissage, quels enseignements avez-vous tirés personnellement de la crise de la Covid ?

Effectivement, c’est pendant les périodes de crise que les opportunités d’apprentissage et d’évolution se présentent et nous devrions bien les saisir. Ne dit-on pas que « la crise est toujours un appel à l’action ». Nous avons tenté, pendant cette crise sanitaire, de nous remettre en question, de revoir nos politiques commerciales et de concevoir les meilleurs moyens à même de nous mettre au diapason des standards internationaux admis en la matière.

Concernant la Chambre de commerce tuniso-française dont vous êtes membre actif, pouvez-vous nous parler du rôle qu’elle joue aujourd’hui ainsi que de ses perspectives d’évolution ?

La chambre de commerce est présidée aujourd’hui par M. Fouad Lakhoua qui, après avoir donné une grande impulsion à cette chambre, a décidé de ne pas postuler pour un nouveau mandat. Nous aurons une assemblée générale élective début mars et avec un groupe d’adhérents amis, nous nous proposons de présenter nos candidatures pour le prochain bureau. Nous sommes convenus de définir une nouvelle stratégie et un plan de relance pour les activités de la chambre. Nous estimons que le rôle de la chambre de commerce devrait se renforcer afin de développer les relations d’affaires entre les deux bords de la Méditerranée et de créer des partenariats et des synergies afin de faciliter les investissements étrangers en Tunisie et de sécuriser les investisseurs qui sont venus s’installer ici depuis des années. Les chambres de commerce devront œuvrer à consolider la confiance des opérateurs étrangers dans le site tunisien et contribuer à créer un espace de communication et de dialogue réels et interactifs.

Vous êtes assez proche du milieu footballistique et spécialement du Club Africain, que pensez-vous de l’introduction en Bourse de clubs sportifs ?

Si vous parlez de l’Espérance, il ne s’agit pas, à mon avis, d’une introduction en Bourse du club mais plutôt de certaines activités commerciales liées à celui-ci. La réussite de ce modèle dépendra indubitablement de l’avènement de textes réglementaires encourageant réellement l’investissement sportif. Cependant, je reste persuadé que le modèle économique de tous les clubs tunisiens ne tient pas la route. Tous ces clubs restent structurellement déficitaires et ne s’en sortent parfois que grâce aux dons et subventions du président du club. Certaines lois sportives, comme le contrôle de gestion des clubs, existent et si elles étaient appliquées, la majorité des clubs sportifs disparaîtraient. Il est grand temps de revenir aux centres de formation au niveau des clubs et de la fédération (Borj Cédria). Ce sont de véritables mines d’or. C’est de cette manière qu’on peut éviter les recrutements onéreux et inutiles, avoir des joueurs avec une bonne valeur marchande et compétitifs à l’échelle internationale. Il est temps aussi que le législateur promulgue des lois qui lutteront contre la mauvaise gestion des clubs et qui veilleront à éradiquer la corruption en matière de sport. Gérer le sport et la gouvernance sportive avec un texte qui remonte à 1994 constitue une lacune structurelle que les pouvoirs publics devront impérativement combler pour parer aux multiples déficiences du système actuel.

Le mot de la fin

L’année 2022 sera, tout le monde en convient, une année très compliquée, mais je souhaite qu’elle marque d’une part la fin de tous les problèmes sanitaires et, d’autre part, le début des transformations structurelles qui conduiront à une Tunisie meilleure. Nous devons garder espoir. Je reste convaincu que la Tunisie s’en sortira.

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Si nous nous penchions sur les perspectives du high-tech et les tendances futures des mutations technologiques, pouvez-vous nous parler des technologies disruptives qui vont changer la face du monde économique et le mode de déroulement du business ?

On assiste principalement à trois grandes ruptures technologiques : la première est autour de la l’intelligence artificielle dont on ne voit actuellement que des prémices. Aujourd’hui, ce domaine majeur est en train de se développer progressivement, mais dans le futur, il va changer radicalement la vie de tous les acteurs économiques que ce soient des particuliers ou des entreprises. Les solutions offertes par cette technologie vont pouvoir s’adapter aux besoins et expériences des différents utilisateurs : par exemple, si une personne est en déplacement à l’étranger, elle pourrait avoir une traduction automatique quand elle lit un panneau ou discute avec quelqu’un dans une langue étrangère. Quant au monde professionnel, l’apport de cette nouvelle technologie serait l’optimisation des processus du travail et la conception des outils d’aide à la décision, de suivi des projets et de développement industriel.

La deuxième rupture concerne le réseau et la connectivité : à notre ère, tout passe par le numérique et donc par le réseau, d’où l’importance d’une connectivité sous-jacente qui répond aux besoins de tous les usages de demain. Cette connectivité devrait se caractériser par un niveau de disponibilité et de résilience extrêmement fort, vu l’ampleur de son impact sur le fonctionnement de tout le pays, notamment dans un contexte marqué par la montée notable des risques de cyberattaques et la vitalité des enjeux de la cybersécurité et de la souveraineté technologique. Se doter d’une connectivité ambiante et disponible partout et à tout moment s’avère donc une exigence primordiale. Dans ce cadre, l’enjeu majeur serait la virtualisation des réseaux à travers l’adaptation des solutions de « non-logiciel » via la séparation entre la partie hardware et la partie software, ce qui nous donnerait des réseaux plus « intelligents ». Ces réseaux vont pouvoir améliorer la connectivité et offrir une gamme de solutions et de services à la demande qui s’adaptent aux différents besoins et exigences particuliers des utilisateurs, notamment avec la 5G.

L’objectif principal serait la garantie de certains usages critiques quoi qu’il se passe et la mise à disposition d’un débit minimum pour assurer un délai de transaction extrêmement bas pour les usages en temps réel, à l’instar d’un contrôle de la qualité des soudures en temps réel pour minimiser l’impact sur la chaîne de production , d’une supervision en temps réel d’un véhicule connecté tel qu’une navette autonome pour pouvoir reprendre la main à distance et trouver une solution s’il se retrouve bloqué dans la circulation par exemple, ou d’une coopération entre des robots fluide et sans risque. L’autre particularité de la connectivité est l’automatisation : la gestion du réseau sera automatisée grâce à l’intelligence artificielle. Cela permet de détecter en temps réel les problématiques du réseau dans les différents endroits et de rediriger les trafics des autres cellules pour pouvoir couvrir au maximum la zone concernée. La troisième rupture est celle de l’environnement physique augmenté, appelée autrement metaverse. Cela implique fortement la technologie de l’internet des objets (IoT). On a aujourd’hui des projets sur l’agriculture connectée où nous avons mis en place des capteurs qui nous permettent d’analyser le degré de pluviométrie et de gérer par la suite l’irrigation. Cette technologie marquerait sa présence dans plusieurs domaines comme le transport et l’industrie, etc.

Pouvez-vous nous parler du déploiement de ces technologies au sein de l’entreprise ? Quel est l’apport de ces changements dans les processus du travail et de la transformation digitale ?

Nos offres portent sur plusieurs éléments. Il y a tout d’abord la connectivité qui est considérée comme la base de tous les services. Dans ce cadre, nous visons une connectivité multidimensionnelle qui s’adapte aux différents besoins des utilisateurs. Cette connectivité peut être soit une connectivité standard, soit une connectivité « dédiée » à travers l’installation des réseaux privés sur les sites industriels. Aujourd’hui, nous avons commencé à déployer des réseaux privés 5G pour répondre aux besoins de nos clients. Nous interviendrons également dans le domaine de la collecte et de la gestion des données via l’application de la technologie de l’intelligence artificielle. Le traitement des données dans les différents domaines (agriculture, transport collectif, etc.) serait dans le cadre du respect et de la protection des données personnelles. Dans le cadre de la prestation de nos services, nous comptons collaborer avec l’ensemble des acteurs de l’écosystème et des spécialistes métiers pour pouvoir concevoir des objets et des matériels connectés comme, par exemple, le véhicule connecté qui nécessite une spécialisation dans les solutions embarquées.

Votre groupe a déposé 225 brevets en 2020. Quels sont les domaines concernés par ces brevets ? Est-ce que vous avez mis l’accent sur une activité en particulier ? Et quelles sont les perspectives des usages de ces brevets ?

On a la chance de développer une activité de recherche et de développement au sein de notre groupe. On a aujourd’hui plus de 700 chercheurs qui travaillent sur plusieurs domaines que ce soit ici en Tunisie ou à l’international. D’où l’importance de la propriété intellectuelle et du dépôt des brevets pour nous, notamment dans un contexte marqué par une grande rivalité et une course agressive à la protection et à la valorisation de l’innovation. Les brevets concernent plusieurs domaines et principalement notre core business, à savoir la connectivité : on a des brevets qui font partie de la famille des brevets essentiels comme ceux dans la 4G et la 5G. Nos activités de recherche et de développement englobent également le son et la vidéo. Historiquement, on a des dépôts des brevets importants sur le nouveau codage ou le codec qui assure une qualité de son et d’image meilleure avec une consommation de débits toujours faible. Quant à l’utilisation de ces brevets, nous exploitons dans ce cadre des contrats de licence avec des tiers ou pour concevoir et développer nos propres solutions, à l’instar de celles conçues dans le domaine de la reconnaissance vocale ou le NLP (Natural Language Processing) qui permet une interaction automatique et en temps réel avec les clients.

La cybersécurité est un maillon primordial de la chaîne de valeur, comment intervenez-vous dans ce domaine et quelles sont vos solutions pour les acteurs économiques ?

Une chose est évidente : plus les réseaux sont vitaux, plus les menaces sont fortes. Aujourd’hui, le travail d’un hôpital ou d’une industrie peut s’arrêter à cause d’une cyberattaque. Notre centre Orange Cyberdéfense, leader européen en prestation de services en cybersécurité, met à la disposition de nos clients des solutions de haute qualité en matière de protection contre les cyberattaques. Nos spécialistes n’interagissent pas seulement d’une manière passive, dans le sens qu’ils interviennent après une attaque pour limiter les dégâts et remettre le système en marche, mais d’une manière active en travaillant sur le volet de la prévention et de la formation du personnel. Nous supervisons tout ce qui se passe chez le client pour pouvoir alerter et intervenir en temps réel afin de le protéger contre les cyberattaques. Conscient de l’importance de ce domaine, le groupe a fourni des efforts et mené une opération d’acquisition pour intégrer cette expertise dans la panoplie de ses services et aujourd’hui il a plusieurs filiales qui se spécialisent dans ce métier autour de Orange Cyberdéfense.

En ce qui concerne la 5G, comment est-ce que vous voyez les modalités de son déploiement ? Et c’est pour quand ?

La 5G a déjà commencé puisqu’elle est déployée dans plusieurs endroits au monde comme la Chine, les Etats-Unis et l’Europe. Orange a déjà 1,6 million de clients 5G dans six pays européens. La présence de la 5G dans ces pays apporte à nos clients un meilleur confort des usages actuels, et va permettre de développer de nouveaux usages avec un potentiel de croissance important. En France, plus d’un tiers de la population ont eu accès à la 5G en moins d’un an. Sur le continent africain et en Tunisie en particulier, on voit qu’il y a un intérêt fort pour la 5G, vu la croissance notable du trafic data aussi bien pour les besoins mobiles que pour les besoins fixes comme les réseaux fixes sont moins développés. Avec l’infrastructure de réseau en place comme la 4G, le trafic data se fait avec une grande consommation de débits et de fréquences, ce qui impacte son efficacité, d’où l’importance d’avoir une technologie plus performante comme la 5G pour maintenir la qualité de nos réseaux et pour s’aligner sur la croissance de la data et, par conséquent, la croissance des entreprises et de l’économie tunisiennes. Ce que nous constatons, par ailleurs, c’est que contrairement à la technologie de la 4G sur laquelle nous avons accusé un retard de quatre ans par rapport à l’Europe, avec la technologie 5G nous allons être en retard d’un ou de deux ans au maximum. Chez Orange, nous avons effectué des tests sur la 5G avec des cas d’usage réels. En plus de sa forte capacité, de débits plus élevés, d’une latence réduite et d’une meilleure efficacité énergétique, la 5G permettra de réaliser l’objectif de la connectivité ambiante avec ses diverses utilisations comme la connectivité entre les robots. Cela développera davantage les services offerts aux entreprises.

Quel est l’argument sur lequel vous allez appuyer pour convaincre l’entreprise de basculer de la 4G à la 5G ? Est-ce qu’il y a des métiers ou des spécialités qui vont être impactés significativement par ce changement ?

Le premier élément est la croissance du trafic data. Au fait, nous sommes tous des utilisateurs de data. La connectivité n’est plus limitée aux canaux classiques comme les SMS, les gens optent de plus en plus pour l’utilisation de data via des smartphones. Cela nécessite le déploiement d’une nouvelle technologie qui met à la disposition des utilisateurs des débits plus qui sont aujourd’hui trois à quatre fois plus élevés que la 4G. Le deuxième élément est que l’on travaille aujourd’hui avec des secteurs comme celui de l’automobile qui présente des besoins sur les cas d’usage de l’industrie du futur où on aura des robots qui sont connectés à la 5G pour être plus flexibles et des techniciens qui gèrent et fixent les paramètres des outils avec une interaction à distance avec un expert métier et en temps réel. Un autre cas d’usage est le computer vision : avec des caméras haute définition qui vont filmer tout ce qui se passe en temps réel et l’analyser grâce à l’intelligence artificielle. Cette solution est valable par exemple pour du contrôle qualité car elle permet la détection des défauts et l’intervention en temps réel, tout en maîtrisant les rebuts et déchets. Un autre déploiement de la 5G concerne le travail à distance, notamment dans le BTP. L’opérateur qui, habituellement, monte en haut de la grue, avec tous les risques afférents, pourra utiliser son cockpit en bas de la grue et disposer de la même vision à 360° grâce à une latence très basse. Aussi, il y aura, par exemple, la possibilité de piloter des bateaux à distance pour dépolluer les ports ou même des robots à distance.

Est-ce que la coexistence entre la 5G et d’autres protocoles de communication comme la 4G ou le LoRa sera possible ?

Dans un premier temps oui, et ce n’est pas parce que nous avons lancé la 5G que nous allons écarter les technologies précédentes. On a aujourd’hui la 2G, la 3G et la 4G qui coexistent et bientôt la 5G. A terme, se posera la question de la migration des technologies les plus anciennes, mais au début il est très important que les clients continuent à accéder à nos réseaux sans avoir à changer leurs téléphones. Donc, la 5G va être une option pour les utilisateurs et non pas une obligation. La migration complète des technologies pourra s’envisager lorsque les utilisateurs auront suffisamment basculé vers la 4G et la 5G.

Donc, à terme, tous les services de l’IoT passeront par la 5G ?

Il est clair que l’IoT est l’une des applications phares pour lesquelles la 5G a été pensée. A terme, avec l’ensemble de ses composantes, la 5G sera à même de répondre à tous les usages IoT, des plus contraints énergétiquement jusqu’aux plus exigeants en termes de criticité. En même temps, l’IoT dispose dès aujourd’hui, au travers des technologies LoRaWAN et 4G basse consommation (LTE), de solutions de connectivité matures et pérennes, à même de répondre aux besoins de la ville intelligente, du secteur de l’énergie, ou de l’agriculture. Ces technologies continueront d’être utilisées parallèlement à la montée en puissance de la 5G, dont les applications se concentreront dans un premier temps sur les usages critiques, en particulier dans l’industrie. »

Est-ce que vous pensez que cela va être faisable et rentable pour les opérateurs ?

Cela dépendra des attentes du pays en question. À chaque attribution de fréquence, on a affaire à ce genre de débat. Souvent, les pays se retrouvent face à un arbitrage entre l’enjeu financier et celui économique. Cependant, il faut garder en tête que cette technologie fait partie de l’infrastructure nécessaire pour le développement de l’économie de chaque pays. Et là, il faudrait être capable de faire le bilan et de ne pas tomber dans le piège des concessions, comme ce fut le cas avec plusieurs gouvernements. Les pays européens, par exemple, ont bien fait l’étude de rentabilité de cette technologie et ils ont pour leur majorité lancé la 5G.

Parlons de réchauffement climatique, nous savons qu’Orange est très active dans le processus de réduction de l’émission de CO2. Quelles sont les actions que vous comptez entreprendre?

Je confirme que cette question est une préoccupation majeure pour nous et se situe au cœur de notre plan stratégique. Orange s’est fixé un objectif ambitieux d’être NET ZERO CARBONE en 2040, soit dix ans avant l’objectif de l’accord de Paris. Cela implique la réduction des émissions directes et indirectes de 80% et de compenser les émissions résiduelles à travers plus d’efficacité énergétique à travers le déploiement de réseaux plus efficaces communément appelés GREEN ITN comme la 5G qui en 2025 consommera dix fois moins d’énergie que la 4G de 2019 par gigaoctet. L’utilisation des smartphones est aussi considérée comme un facteur augmentant l’émission de CO2. Dans ce sens, nous travaillons sur le développement de l’économie circulaire en essayant de trouver des solutions pour prolonger la durée de vie des smartphones et des outils en cherchant des pistes pour leur redéploiement et réutilisation. Nous visons également des partenariats pour la mise en place des fermes solaires malgré les contraintes réglementaires auxquelles on fait face en Tunisie. Notre objectif est de miser sur les ressources renouvelables à concurrence de 50% et nous cherchons, pour y arriver, différents acteurs dans le cadre de synergies, à l’instar des projets de PPA.

Concernant le business model d’Orange et les perspectives des activités, quelles sont les niches sur lesquelles vous travaillez ? Est-ce qu’il y a des spécialités que vous comptez viser ? Et quelle est votre stratégie pour l’Afrique ?

Le premier relais de croissance est la data et sur ce volet, Orange se positionne comme un leader avec des perspectives de croissance importantes. Les autres relais de croissance permettent l’accès à l’internet grâce au réseau mobile et aussi les services financiers. De plus, on a des opportunités de développement dans ces activités-là au sein des entreprises comme dans le domaine de la cybersécurité et autres branches de l’IT. Sur le continent africain, j’estime qu’Orange est très engagée et impliquée dans cette région avec toutes les opportunités de croissance et les risques qu’elle présente. Notre implication est stratégique et long-termiste : nous croyons fort au potentiel africain et nous visons à développer davantage nos activités dans la région MENA. Nous faisons du développement dans 17 pays du continent. Ceci nous a permis de doubler la part de l’Afrique dans le groupe sur la dernière décennie et notre ambition est de réitérer et de la doubler encore. Notre intervention ne se limite pas à la prestation de services et s’étend à l’engagement sur la RSE : nous estimons devoir, en tant qu’acteur économique, jouer un rôle social très important dans la région en assurant une inclusion sociale et numérique. Nous investissons dans la formation et la valorisation du capital humain et la contribution à l’émergence de nouvelles générations de leaders africains et entrepreneurs avérés. Dans le groupe Orange, nous nous sommes oeuvré pour faire émerger une classe dirigeante originaire de la zone et qui a un ancrage territorial très fort.

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La date du 25 juillet 2021 resterait une date à marquer par une pierre blanche dans l’histoire de la Tunisie post-révolutionnaire. Elle représente un tournant marquant dans la vie politique.

Nous nous sommes entretenus avec  Khaled Dabbebi, enseignant chercheur en droit constitutionnel et en Sciences politiques pour nous faire comprendre les fondements légaux de l’initiative de la présidence de la république et décortiquer sa démarche.

L’enseignant-chercheur en droit constitutionnel a confirmé la constitutionnalité de la démarche suivie par la présidence de la République. Contrairement aux interprétations avancées par plusieurs intervenants de la sphère politique et juridique, il ne s’agit guère d’un coup d’État car le fondement légal de l’initiative prise est bel et bien l’article 80 de la constitution. Il a souligné qu’il y a une différence entre un coup d’État et une démarche qui s’inscrit dans une logique constitutionnelle. Et d’expliquer que l’article 80 de la constitution est conçu pour traiter du cas d’exception. 

Dans la gestion des affaires de l’État, pour qu’une situation soit qualifiée d’exceptionnelle, il faudrait qu’elle réponde à deux conditions.

En effet, la première condition est l’existence d’un péril imminent qui menace les institutions de la nation et la sécurité et l’indépendance du pays. 

Quant à la deuxième condition est que le péril en question soit en mesure d’entraver le fonctionnement régulier des pouvoirs publics.

Ainsi, et comme expliqué par le président de la république, est le seul qui est en mesure d’analyser les circonstances et de juger si le péril constitue une vraie menace aux institutions de l’État et un handicap au fonctionnement régulier des pouvoirs publics. 

Aucune autre autorité n’a cette prérogative et aucune partie ne peut statuer sur le fondement de l’interprétation du président.

Il a affirmé que la loi prévoit le respect de quatre procédures formelles et qui sont respectivement : la prononciation d’un discours pour informer le peuple et c’est ce qui s’est passé la nuit du 25 Juillet, la consultation du président de l’assemblée de représentants du peuple, la consultation du chef du gouvernement et l’information du président de la cour constitutionnelle. 

De son point de vue juridique, la consultation est une procédure qui ne lie pas le président de la république et donc elle n’est pas un effet décisif. En fait, toutes ces  formalités sont selon le droit des procédures non substantielles.

Au bout de 30 jours, le prochain devrait-il passer devant l’ARP?

La désignation d’un gouvernement dans le cadre de la gestion de la crise est reconnue en tant que mesure exceptionnelle. Khaled Dabbebi explique qu’il n’y a donc aucune obligation de passer par le parlement pour obtenir la confiance ni avant ni après la période légale de trente jours. C’est-à-dire, les règles de gestion en temps normal ne sont plus appliquées en temps de crise. Toutes les dispositions constitutionnelles sont suspendues et seul l’article 80 qui est le maître de la loi et la référence légale unique pour la gestion des affaires de l’État.

Selon Khaled Dabbebi, au-delà de la période de trente jours, trente députés ou bien le président du parlement pourraient saisir la cour constitutionnelle pour voir si l’état d’exception et ses conditions sont toujours valables. Dans ce cas, la cour constitutionnelle et si elle estime qu’il n’a pas eu raison valable pour décréter l’état d’exception et qu’il faut revenir à l’état normal et reprendre le travail des pouvoirs publics.

Dabbebi a même ajouté qu’au fait que l’effet juridique majeur de la déclaration de l’état d’exception est une sorte de dictature constitutionnelle. 

Il s’agit donc d’une dictature qui se base sur des fondements constitutionnels et qui s’inscrit dans le cadre de l’État de droit et de la suspension de l’application du principe de la séparation des pouvoirs.

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